Производственные системы «точно в срок» (jit) в этой главе

Вид материала

Документы

Содержание Вопросы для контроля и обсуждения Second Skin Swimwear Рабочие контракты в фирме Toyota The Wall Street Journal Quality Parts Quality Parts. General Mo tors (GM) Roney & Co. Подготовьте следующие вопросы для обсуждения кон­цепции JIT Time-Based Competition Toyota Production System. Practical Approach to Production Management Toyota Production System World Class A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint The Japanese Approach to Productivity The Machine Thai Changed the World The Machine That Changed the World

Подобный материал:

• Производственное планирование в структуре логистического менеджмента промышленного, 179.15kb.
• «точно в срок», 63.96kb.
• Виды транспортных систем, 108.53kb.
• Философия микропроцессорной техники, 3706.56kb.
• 1. Понятие и характеристики всемирного хозяйства, 416.26kb.
• Клиническая справка о синдроме Ретта Тезис, 468.58kb.
• Всн 01-89 Предприятия по обслуживанию автомобилей, 605.83kb.
• Кафаров В. В., Макаров В. В. Гибкие автоматизированные производственные системы в химической, 113.42kb.
• -, 1050.84kb.
• Для заказа этой или новой работы свяжитесь, 114.85kb.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения про­изводственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работ­ников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIT на предприятии одно­временно всеми службами. Руководителям следует тща­тельно подбирать команду, реализующую систему JIT, команду, которая ответственно отнесется к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда мо­жет включать от 5 до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного, транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам отказаться от использования методов, блокирующих раз­витие системы JIT. Как и TQM, система JIT представляет собой серию небольших улучшений, для достижения ко­торых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система JIT — это философия действия, охватываю­щая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, пла­нирование работы и повышение производительности. Цель создания синхронизированного, хорошо налажен­ного производства по принципу "своевременно только одна деталь", — соответствует стандартам мирового уров­ня, что нечасто достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и избежать просто­ев, поэтому некоторые проекты внедрения JIT быстро реализуются, а затем также быстро о них забывают. Под­держка руководства, обязательность и поощрение дисци­плинированности — вот составляющие, необходимые для успешного применения системы JIT.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Какие принципы JIT использует компания Saturn?
   
2. Можно ли достичь нулевых материальных запасов? Почему — да или почему — нет?
   
3. Устранение потерь — жизненно важный принцип системы JIT. Определите некоторые источники потерь и обсудите пути их ликвидации.
   
4. Обсудите систему JIT на предприятии, работающем по заказам и на основе поточных линий.
   
5. Почему предприятию, использующему систему JIT, необходим стабильный производственный график?
   
6. Осуществима ли система JIT в сфере услуг? Почему — да или почему — нет?
   
7. Обсудите методы, используемые системой JIT для улучшения работы: пиццерии, больницы или фирмы по обслуживанию автомобилей.
   
8. Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту против смешанной загрузки завода?
   
9. Как учитывают издержки при организации производства по системе JIT?
   
10. Какую роль играют потребители и поставщики в системе JIT?
    
11. П. Объясните механизм использования карточек в системе "канбан"?
    
12. Считаете ли вы, что приведенные ниже системы аналогичны системе "канбан", и почему: сдача пустых бутылок в супермаркет при условии покупки полных, работа киоска, торгующего "хот-догом" во время ланча, снятие денег с текущего банковского счета?
    
13. Чем американская система JIT отличается от японской?
    
14. Почему систему JIT трудно реализовать на практике?
    
15. Объясните взаимосвязь между качеством и производительностью в условиях применения концепции JIT.
    

Задачи

1. Поставщик комплектов измерительных шаблонов ис­пользует систему "канбан" для управления материаль­ными потоками. Коробки с комплектами шаблонов транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает приблизительно 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух часов. Из-за нестабильности процесса изготовления из­делия управление решило создать резерв в размере 20% от необходимого количества. Сколько потребуется на­боров карточек "канбан"?
   
2. Трансмиссии поступают на производственную линию по 4 штуки одновременно. Для доставки трансмиссий необходим один час. В час выпускают приблизительно 4 транспортных средства и управление решило, что резерв следует поддерживать в размере 50% от ожидаемого спроса. Сколько потребуется карточек "канбан"?
   

Ситуация для анализа № 1

Быстрое реагирование на заказы при пошиве одежды

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказы­ваете одежду, изготовляемую на фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот "пошив по заказу" можно рас­сматривать как распространение системы JIT на связи между продавцами розничной торговли и производителя­ми. В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке заказа непо­средственно на фабрику для минимизации времени ожи­дания. Готовая одежда поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация про­изводителей повседневной одежды Custom Clothing Technology Corporation (CCTC) производит джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция "пошив по за­казу" способствует снижению себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены. ССТС была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долла­ров за джинсы, которые будут им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой JIT фирмы ССТС, с помощью компьютера подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив — в Техасе, и готовое изделие доставля­ется через две недели. Емкость рынка женских джинсов оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой рынок, на котором можно испытать систему JIT при пошиве джинсов.

Вопросы

1. Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым направлением?
   
2. Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара?
   
3. За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе рынка услуг, если срок по­ставки составляет две недели?
   
4. Обсудите, по каким другим стратегическим направлениям конкурирует ССТС.
   
5. Как можно использовать концепции JIT для улучшения обслуживания потребителей и повышения гибкости в других отраслях промышленности? Выберите одну из приведенных ниже областей и проведите "мозговую атаку", чтобы принять решение о применении системы JIT в вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте или домашний ремонт и обслуживание.
   
6. Еще один пример применения метода быстрого реагирования пошива одежды — это фирма Second Skin Swimwear в Нос-Палм-Бич, в штате Флорида. Фирма производит 10 тысяч купальных костюмов ежегодно, используя систему для сканирования тела, чтобы избежать затруднений в торговле купальными костюмами. Поставки осуществляются в течение двух—трех недель. Какие другие виды одежды или стили будут конкурентоспособными при продажах с использованием системы "точно в срок"?
   
7. Какие дополнительные улучшения могут получить розничные торговцы при использовании новых систем? Обсудите проблемы материальных запасов конца сезона, размер отдела магазина или размер места для розничной торговли, а также содержание отчета о материальных запасах и определение цикла.
   
8. Как должны организационные структуры изменить свою стратегию для поддержки организации производства с применением системы JIT при пошиве одежды?
   

Источник. Martha E. Manglesdorf, "Quick-Response Apparel", Inc., November 1993, p. 35.


Ситуация для анализа № 2

Рабочие контракты в фирме Toyota

Хотя в Японии практика пожизненного найма была нормой для определенной части рабочих, спад в эконо­мике привел к тому, что некоторые корпорации теперь не в состоянии придерживаться этой системы. Чтобы избе­жать заключения дорогостоящих для компаний контрак­тов пожизненного найма и в то же время предотвратить увольнения, компании, среди которых лидирует Toyota Motor Corporation, выделили новую категорию временных рабочих (это было реализовано только в самой Японии).

Временные работники имеют ограничение на число одногодичных контрактов. Таким работникам, как, на­пример, разработчикам автомобилей, не предлагают схему пожизненного найма. Компания будет платить таким ра­ботникам жалованье в зависимости от вклада каждого, отменив старую систему оплаты, которая зависела от выслуги (от количества проработанных лет в данной компа­нии) и от результатов работы всей компании в целом.

Придерживаясь формулы фирмы Toyota: "Поскольку экономическая ситуация радикально изменилась ... стало ясно, что старая жесткая организационная структура те­перь мешает экономическому развитию компании", — президент Toyota Татцуро Тойода планирует постепенно увеличить количество служащих-контрактников на своих предприятиях в Японии. Другие организации следуют примеру фирмы Toyota. Количество "белых воротничков", работающих по контракту, увеличится, но его легче ограничить, чем количество служащих, работающих по систе­ме пожизненного найма.

Количество работников-контрактников как среди "голубых воротничков", так и среди "белых воротнич­ков", увеличилось с 14% в 1989 году до 19% в 1993 году. Такие временные работники могут стать своего рода "предохранительным клапаном" в современных условиях циклически развивающейся экономики. По словам исполнительного директора одной из ведущих японских фирм: "Следует основательно пересмотреть систему по­жизненного найма" в Японии.

Вопросы

1. Объясните, почему японцы меняют свою систему найма рабочей силы?
   
2. Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?
   
3. Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы оценки результатов труда?
   
4. Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США? Почему?
   

Источник. Michael Williams, "Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System", The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.


Ситуация для анализа № 3

Компания Quality Parts

Компания Quality Parts — поставщик комплектующих для производителя компьютеров, завод которого располо­жен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной линии производит комплектующие двух раз­личных моделей, объем производства которых может из­меняться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она проходит те же ста­дии обработки, что детали X и Y. На тележке одновремен­но помещается только 20 комплектующих. Приблизи­тельное время обработки одной единицы на каждой опе­рации и время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3

Потребность компьютерной фирмы в данных ком­плектующих составляет от 125 до 175 штук в месяц, при­чем она распределена поровну между деталями X, Y и Z Для обеспечения устойчивости производства на промежу­точной сборке в начале месяца создается материальный запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 по­ставщиков и поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.)

Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас пополняется дважды в год, оп­лата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей силы — 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные работы прово­дятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность ус­тановить автоматизированную систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы — "чтобы те­лежки были всегда заполнены". (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ, стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует дополнительно привлечь трех инспекто­ров для контроля за качеством. В дальнейшем он думает установить регенерирующую линию для ускорения ре­монта. Несмотря на удовлетворенность высоким коэффи­циентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts озабочен временем простоя фре­зерного станка. И наконец, он обратился в производст­венно-конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для хранения де­талей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.


Р
ис. 8.11. Схема поточной линии

Вопросы

1. Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts, противоречат философии JIT?
   
2. Основываясь на концепции JIT, дайте рекомендации для улучшений в составлении производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов "канбан", групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по возможности количественные данные, приняв необхо­димые допущения.
   
3. Оцените влияние "вытягивающей" системы на качество продукции при использовании в существующей системе организации производства в Quality Parts.
   
4. Составьте план внедрения системы JIT в компании Quality Parts.
   

Материал для дискуссии

Система "точно в срок": Действительно пи она хороша
для автомобильной промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на корпорации General Mo tors (GM), когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в США были временно уволены 1850 рабочих.

"Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, — заявил Чак Журавски, президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. — Я уже говорил, что для забастовки не существует границ".

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по производ­ству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили 1050 человек из 5500 рабо­чих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для Chevrolet Luminas и Monte Carlos, собирае­мых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow Run делает трансмиссии для канадского завода транс­портных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Co. из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться еще.

"Она начинается медленно, а затем будет нарастать, — заявил он. — Забастовка показывает, насколько важна вся цепочка".

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскре­сенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.


Источник. The Associated Press, The Herald — Times, October 8, 1996.


В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают при применении системы JIT в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой забастовки? Профсоюз? General Motors? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения кон­цепции JIT

1. Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.
   
2. Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до следующей недели?
   
3. Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?
   
4. Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?
   

Основная библиография

Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p. 105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, "Motivating and Monitoring JIT Sup­plier Performance", Journal of Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power, Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, "Management Information Systems for JIT Production", Omega, May 1990, p. 481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, "An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures", Production and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine Thai Changed the World (New York: R. A. Rawston Associ­ates, 1990).

Paul H. Zipkin, "Does Manufacturing Need a JIT Revolu­tion?", Harvard Business Review, January—February 1991, p. 40-50.