Производственные системы «точно в срок» (jit) в этой главе

Вид материала

Документы

Содержание Стабильный производственный график Ступенчатый график Неполная загрузка производственных мощностей Работа с поставщиками JIT и расчет затрат Production and Inventory Management Journal. Группы для решения организационных проблем. НОВАЦИЯ JIT в службе экспресс-доставки А обнародовали следующее за­явление: "Стратегической целью программы JIT в компании А Production and Inventory Management Journal McDonald's, Disneyland и Speedi-Lube Повышение качества. Упорядочение производственных потоков. Federal Express Corporation Пересмотр применяемого оборудования и проверка техно­логии. Выравнивание загрузки мощностей. Устранение ненужных видов деятельности. Реорганизация производственной структуры. Внедрение "вытягивающего" спроса. Кооперация с поставщиками ... Полное содержание

Подобный материал:

• Производственное планирование в структуре логистического менеджмента промышленного, 179.15kb.
• «точно в срок», 63.96kb.
• Виды транспортных систем, 108.53kb.
• Философия микропроцессорной техники, 3706.56kb.
• 1. Понятие и характеристики всемирного хозяйства, 416.26kb.
• Клиническая справка о синдроме Ретта Тезис, 468.58kb.
• Всн 01-89 Предприятия по обслуживанию автомобилей, 605.83kb.
• Кафаров В. В., Макаров В. В. Гибкие автоматизированные производственные системы в химической, 113.42kb.
• -, 1050.84kb.
• Для заказа этой или новой работы свяжитесь, 114.85kb.

Стабильный производственный график

Как уже отмечалось, производство, основанное на сис­теме JIT, должно иметь стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок. Это достига­ется с помощью ступенчатого графика, "замороженных окон" (заданий) и неполной загрузки мощностей.

Ступенчатый график основывается на том, что "вытягивание" требуемых компонентов от исходных мате­риалов до окончательной сборки осуществляется таким об­разом, чтобы дать возможность различным производствен­ным звеньям отреагировать на "вытягивающие" сигналы. Это совсем не означает, что графиком целиком определяет­ся движение каждой детали на сборочной линии от начата до конца процесса; напротив, это означает, что данную производственную систему гибко снабжают всем необхо­димым, включая также фиксированный запас материалов для быстрого реагирования на изменения в системе⁶.

"Замороженное окно" — это период времени в произ­водственном графике, в течение которого выполнение за­даний жестко зафиксировано и в нем не допускается никаких изменений. Стабильный график предоставляет до­полнительное преимущество в том, что детали и комплектующие в "вытягивающей" системе подсчитыва­ются непосредственно в графике. Расчет осуществляется по методу "повторной раскладки" при периодическом пе­ресмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой приводятся все комплектующие, входящие в состав каж­дого изделия. Такой пересмотр ведомости как раз прово­дится с целью подсчета количества деталей каждого на­именования, которые пошли на изготовление готового изделия. Это сокращает работу цеха по сбору данных, ес­ли необходимо проследить маршрут движения каждой де­тали и подсчитать их количество, требуемое для производственного процесса.

Неполная загрузка производственных мощностей, харак­терная для системы JIT, вызывает наибольшую полемику. Под избыточными или недогруженными мощностями, кроме всего прочего, в традиционных производственных системах подразумевают наличие некоторых запасов мате­риалов. Резервные запасы и упреждающие поставки ис­пользуются как страховка от таких производственных про­блем, как низкое качество, сбои в работе оборудования и непредвиденные "узкие места" в традиционном производ­ственном процессе. В условиях JIT гарантией служит избы­ток рабочей силы и оборудования. Иметь избыток рабочей силы и оборудования, характерный для этой системы, на­много дешевле, чем иметь избыток материальных запасов. В период ожидания очередного "вытягивания" (простоя) персонал можно переключать на другие виды деятельности, например участие в специальных проектах, производствен­ная (в рамках группы рабочих) и административно-хозяйственная деятельность на рабочих участках, например участие в работе кружков качества.

Работа с поставщиками

Поставщики, так же как потребители и рабочие, явля­ются ключевыми составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых по­требностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объе­мах долговременного спроса на их продукцию и системе закупок. Чтобы получать данные о необходимых матери­альных ресурсах и включать их в производственные гра­фики, некоторые поставщики связаны с потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в пла­нировании производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо на место про­изводства (к производственной линии), минуя промежу­точный склад. Это возможно, если поставщики применя­ют практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции перед запуском в произ­водство можно не проводить.

Для оценки результатов внедрения системы JIT анали­зируют показатели, которые отражают количество затрону­тых изменениями технологических процессов и практиче­ские мероприятия по улучшению движения материальных потоков и снижению трудоемкости. Например, если техно­логический процесс совершенствуется с течением времени, то происходит снижение затрат. Другие показатели систе­мы JIT отражают более низкие затраты хранения, умень­шение отходов и улучшение качества продукции, более широкое участие рабочих в производственном процессе, увеличение стимулов к труду, улучшение психологического климата и повышение производительности. Согласно Ро­берту Холлу (Robert H. Hall)⁷, в японских производствен­ных системах JIT оценку работы подразделения проводят по следующим шести критериям.

1. Тренды (графики развития событий во времени) усовершенствований, включая количество внедренных проектов по модернизации, тренды снижения затрат и повышения производительности. Производительность определяют как количество выпущенной подразделением продукции, разделенное на общее количество постоянных и временных работников.
   
2. Тренды изменения качества, снижения брака, усовершенствования процесса и улучшения процедур обеспечения качества.
   
3. Выполнение подразделением своего производственного графика и поставок деталей по потребности.
   
4. Тренды изменения уровней материальных запасов подразделения (например, более быстрая оборачиваемость материальных запасов).
   
5. Отсутствие перерасхода установленного бюджета.
   
6. Совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение их участия в совершенствовании производства, улучшение морального климата.
   

Как видно, многие существующие количест­венные и качественные показатели оценки работы производства подходят и к оценке системы JIT, однако здесь некоторые старые способы подсчета затрат уже не срабатывают. Например, традиционные системы расчета накладных расходов, которые использовались в США со времен промышленной революции, основывались на распределении их пропорционально прямым затратам на труд. В производственной системе JIT накладные расхо­ды в 20 раз выше прямых расходов на заработную плату. И, кроме того, рабочие в системе JIT принимают на себя обя­занности по обслуживанию оборудования, что затрудняет разделение прямых и косвенных затрат на труд, и потому необходимо менять способы распределения накладных рас­ходов. (Врезка " JIT и расчет затрат".)


JIT и расчет затрат

Co времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на прямых затра­тах на труд. При применении системы JIT (и интегрированных производственных систем) преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную плату. Кроме того, при сис­теме, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия между прямыми и косвенными за­тратами на заработную плату размываются.

Фирма Hewlett-Packard признала это и отказалась от статьи "прямая заработная плата, введя вместо нее статью "трудовые издержки''.

В последнее время выяснилось, что основным различием между традиционной системой подсчета за­трат и системой подсчета на основе JIT является подсчет накладных расходов в зависимости от затрачен­ного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам на заработную плату или ма­шинное время.

Источник Mohan V. Tatikonda. "Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments Implications for Cost Accounting". Production and Inventory Management Journal. January 1988, p. 1-5.


JIT в сфере обслуживания

Многие сервисные фирмы успешно исполь­зуют систему JIT. Точно так же как в производст­ве, применимость каждого метода и использова­ние соответствующих компонентов JIT зависят от харак­теристики рынка данной фирмы, технологии производст­ва и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производ­ственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удач­ного применения JIT в сервисе⁸.

Группы для решения организационных проблем. Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качест­ва, перенося опыт с производства в сервисные подразде­ления. Другие корпорации, причем совершенно разные, такие как First Bank/Dallas, Standard Meat Company и Miller Brewing Company, для улучшения обслуживания использу­ют похожие подходы. British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. (Врезка "JIT в службе экспресс-доставки" как еще один пример групповых усилий в сис­теме JIT.)


НОВАЦИЯ

JIT в службе экспресс-доставки

Компания А. служба комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему инвентари­зации поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков, сервисные указате­ли, срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную систему инвентаризации, компания А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн. долл.

Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не существует реального "обратного процесса". Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не помешало ей воспользо­ваться достоинствами системы JIT. Узнав о потенциальных преимуществах системы JIT руководство на­чало внедрять элементы JIT в своей компании, чтобы оценить, насколько реальны продекларированные преимущества.

После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали следующее за­явление: "Стратегической целью программы JIT в компании А является не уменьшение инвентарного списка, а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших потребителей на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Время составления инвентарной ведомости сократится, но это бу­дет результатом применения системы JIT. Следующей важной стратегической целью является дальней­шее упрочение конкурентоспособной позиции компании А по отношению к другим компаниям, зани­мающимся аналогичным бизнесом".

Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение нужд потребителей, и осно­вой этого является применение элементов системы JIT в сервисе. Группа JIT (куда вошли представители всех отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для разрешения проблем ком­муникации и координации, которые возникали при применении системы JIT. Весь привлеченный к это­му персонал был хорошо обучен по всем аспектам JIT, всем им объяснили соответствующие цели компа­нии. Все поставщики были приглашены на официальную презентацию прогнозов поставок и качества. Поставщикам даже рекомендовали присутствовать на еженедельных совещаниях группы JIT, чтобы они могли оказать поддержку. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки действия договоров. Благодаря просветительским и координирующим усилиям группы JIT концепция этой системы пронизала всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества и соблюдения обязательств.

Поделив еженедельное число заполненных документов на число требуемых, компания А смогла вы­числить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До применения системы JIT уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой системы он увеличился до 99%, причем, ожидается увеличение до 99,9%.

Дополнительно к расширению сферы обслуживания результаты реализации программы компании А системы JIT превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время перемещений, уси­лив диспетчерскую функцию, улучшив информированность покупателей, повысив качество, уделив больше внимания обслуживанию клиентов, улучшив коммуникацию, применив политику снижения цен, улучшив оформление документов и подняв значение работы в команде.

Источник. R. Anthony Inman and Satish Mehra, "JIT Applications for Service Environments", Production and Inventory Management Journal, Third quarter 1991, p. 16-20. Перепечатано с разрешения APICS— the Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.


Поощрение аккуратного отношения к работе. Наградой за хорошее, аккуратное отношение к работе является не только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих местах должны находиться только необходимые для рабо­ты предметы, что все необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники уби­рают свои рабочие места сами.

Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald's, Disneyland и Speedi-Lube, давно поняли важность аккурат­ного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, лете внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение качества. Единственным рентабельным пу­тем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения тех­нологической операции, что гарантирует постоянство и од­нородность выпускаемой продукции и услуг.

McDonald's известна тем, что достигла высокого качества в сфере обслуживания. Она буквально "индустриализи­ровала" систему сервисной доставки таким образом, что временно нанятые, случайные рабочие могут обеспечить одинаковое по качеству сервисное обслуживание в сфере общественного питания в любой точке мира. Качество не только означает производить лучшее, скорее оно означает постоянство при производстве товаров и услуг, на что по­требителю не жаль потратить деньги.

Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на системе JIT, может коренным об­разом улучшить выполнение процесса. Примеры этого приведены ниже.

Первый пример. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с "исходная точка—место назначения" на "исходная точка—узловой аэропорт", где груз перегружают на следующий самолет, направляющийся к месту назначе­ния. Это было революцией в транспортной авиаиндустрии.

Второй пример. Отдел приема заказов производствен­ной фирмы преобразовали из функционального подразде­ления в рабочую группу, нацеленную на обслуживание клиентов, что снизило время выполнения заказов с вось­ми до двух дней.

Третий пример. Руководство округа использовало принцип JIT для сокращения времени регистрации трансферта (документа о передаче права собственности по ценной бумаге) на 50%.

И наконец, фирма Supermaids для ускорения обслужи­вания стала посылать вместо одного уборщика бригаду профессиональных уборщиков домов, каждому из которых выдается определенное задание, что позволяет, благодаря их параллельной работе, убирать обслуживаемый дом быст­ро. Упорядочение производственных потоков может при­вести буквально к революции в сфере обслуживания.

Пересмотр применяемого оборудования и проверка техно­логии. Проверка технологии включает оценку оборудования и производственных процессов с точки зрения их соответ­ствия требуемой технологии, а также корректировку разме­ра и профессионального состава рабочей бригады.

Компания Speedi-Lube превратила обычную станцию обслуживания в центр проведения смазочных и провероч­ных работ, изменив схему заезда автомобилей для профи­лактического осмотра на площадку, оборудованную для ос­мотра транспортного средства без выхода из автомобиля (со сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным боксом, как было раньше), и заменив лебедки на специально по­строенные смотровые ямы для автомобилей, где обслужи­вающий персонал получил полный доступ к точкам смазки транспортных средств. Одновременно, уменьшив время пе­реналадки оборудования для обслуживания транспортных средств, станция расширила диапазон операций без сниже­ния доступности предоставляемых услуг.

Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие фирмы согласовывают выпуск и спрос. Они разработали уникальные подходы к выравниванию спроса, благодаря которым им удается избегать очередей клиентов на об­служивание. Фирма CompuServe, предоставляя свои услу­ги, продает дешевле вечернее время. McDonald's предлага­ет по утрам специальное меню для завтрака. Магазины розничной торговли используют систему заказов по ката логу (Take-a-Number Systems). Почта берет за ускоренную доставку на следующий после заказа день более высокую плату. Все это примеры выравнивания загрузки мощно­стей с помощью системы JIT.

Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости, является кандидатом на ликвида­цию. Операция, которая создает стоимость, может быть кандидатом на усовершенствование для обеспечения ста­бильности технологического процесса или снижения вре­мени выполнения задачи.

Больница обнаружила, что в начале хирургической операции много времени тратится на ожидание необхо­димого, но в данный момент отсутствующего инструмен­та. Она разработала контрольную ведомость инструмен­тов, необходимых для каждой категории операций, и со­ответствующие наборы инструментов стали готовить к немедленному использованию. Это устранило ненужное ожидание. Упомянутая выше фирма Speedi-Lube ликвиди­ровала некоторые операции процесса, но добавила новые, которые не улучшили процесс смазки автомобиля, но придали клиентам уверенность в качестве выполняемой работы.

Реорганизация производственной структуры. Примене­ние системы JIT требует также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию, создавая отдельные производственные ячейки для выпус­ка малых партий в соответствии с требованиями спроса. Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри предприятия.

Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных предприятий. Однако можно при­вести несколько интересных примеров из сферы обслу­живания. Некоторые больницы вместо обычных больнич­ных процедур: тестов, анализов, рентгена и инъекций — реорганизовали свои службы в рабочие группы, основан­ные на конкретной проблеме. Известны группы, которые имеют дело только с травматизмом, но были организова­ны другие медицинские группы, которые обслуживали пациентов с заболеваниями, не требующими оказания неотложной помощи, например грыжей. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы.

Внедрение "вытягивающего" спроса. Вследствие специ­фического характера производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования сер­висного бизнеса необходимо "вытягивание" спроса (реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные фирмы переносят свои операции в "отдаленные точки" или места "контакта с потребителем". Этот подход созда­ет новые проблемы координации работы различных под­разделений фирмы и стимулирует поиск новых решений.

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy: обслуживающие повара располагаются таким образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у рес­торана. Они заранее ставят порции гамбургера в гриль для каждой подъехавшей машины, присваивая данной порции свой номер. Такая "вытягивающая" система была разработана для того, чтобы иметь наготове свежие пор­ции гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов одно­временно с приемом заказа.

Кооперация с поставщиками. Система JIT подталкивает к организации кооперации поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение дли­тельного времени. (Врезка "Новый тип сотрудничества".)


НОВАЦИЯ

Новый тип сотрудничества

Сотрудничество между потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как Honeywell, Base и AT&T. Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном, директором по закуп­кам Bose Corporation. Его система, получившая название JIT II, привела поставщиков, названных вендо­рами, на предприятие для участия на постоянной основе в работе отдела закупок. Тогда как обычная система JIT сокращала материальные запасы и сближала поставщиков и потребителей, система JIT II устранила представителя по закупкам и продажам из цепочки "клиент—поставщик". Этот вендор заменил покупателя и продавца. Его деятельность направлена на прием заказов потребителя на покупку и одно­временную организацию их выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредст­венно на производстве, этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень коммуникации между сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принци­пами системы JIT его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на рен­табельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.

Участие представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы Bose привело к значитель­ному улучшению качества разработок и увеличению производительности при изготовлении высококаче­ственных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма Bose. Главное преимущество сис­темы JIT II состоит в том, что представитель поставщика выполняет свои функции непосредственно на территории фирмы Bose. Bose применяет эти методы и в своей транспортной системе, а также планирует транзит материалов, считая, что материальные запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и Honeywell использовали такую систему JIT II, что позволило им сэкономить деньги и повысить произво­дительность, учитывая мнение клиента через его представителя.

Источник. Martin M. Stein, "The Ultimate Customer — Supplier Relationship at Bose, Honeywell and AT&T", National Pro­ductivity Review, Autumn 1993, p. 543—548; Sherwin Greenblatt, "Continuous Improvement in Supply Chain Management", Chief Executive 86, June 1993, p. 40-43.


Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают осо­бого значения сети поставщиков материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. К известным исключениям относятся такие органи­зации, как McDonald's — одна из самых больших компа­ний, имеющая сеть ресторанов быстрого питания по все­му миру. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторо­нами. Сейчас часто рассматривается возможность сотруд­ничества JIT-типа с организациями, временно оказываю­щими услуги, и с торговыми училищами для создания на­дежного источника новых, хорошо подготовленных работников.