Производственные системы «точно в срок» (jit) в этой главе

Вид материала

Документы

Содержание Уважение к людям Кружки качества Североамериканские варианты JIT

Подобный материал:

• Производственное планирование в структуре логистического менеджмента промышленного, 179.15kb.
• «точно в срок», 63.96kb.
• Виды транспортных систем, 108.53kb.
• Философия микропроцессорной техники, 3706.56kb.
• 1. Понятие и характеристики всемирного хозяйства, 416.26kb.
• Клиническая справка о синдроме Ретта Тезис, 468.58kb.
• Всн 01-89 Предприятия по обслуживанию автомобилей, 605.83kb.
• Кафаров В. В., Макаров В. В. Гибкие автоматизированные производственные системы в химической, 113.42kb.
• -, 1050.84kb.
• Для заказа этой или новой работы свяжитесь, 114.85kb.

Уважение к людям

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии тра­диционно ставили акцент на пожизненном найме в круп­ных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это око­ло одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в ком­пании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее це­лей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании отойти от этой практики. Подробности — в ситуации для анализа "Рабочие кон­тракты в фирме Toyota" в конце этой главы.)

В Японии для создания благоприятного климата взаи­моотношений работников с руководством компании су­ществуют профсоюзы компаний. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Сотрудники понимают, что при хорошем положении дел в компании они получат бо­нус. Это стимулирует рабочих повышать производитель­ность. Руководство считает рабочих ценным фондом ком­пании, а не просто одушевленными машинами. Автома­тизацию и роботизацию широко используют для выполнения монотонных и рутинных видов работ, а вы­свобождаемые в результате этого работники концентри­руют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отлича­ется небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в уз­кой области обслуживания многочисленных потребите­лей. Другой, более распространенный, тип поставщи­ков — это поставщики единичного ресурса. Такой по­ставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на дол­госрочных партнерских отношениях. Поставщики счита­ют себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления "снизу-вверх" (A Bottom-Round Management), приходя к консен­сусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Та­кой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая за­интересованные стороны и находя необходимую инфор­мацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало опера­тивных решений, а концентрируют свои усилия на стра­тегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки качества, в которые входят работники на доб­ровольных началах, собираются каждую неделю для обсу­ждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп (SGIA) помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Группы возглавляет контролер или рабо­чий-производственник, в них обычно входят работники данной отрасли производства. Некоторые группы много­профильны и работают под руководством обученного бригадира или помощника бригадира. Например, корпо­рация Westinghouse Electric имеет 275 кружков качества и 25 помощников. Эти кружки являются частью системы управления "снизу-вверх", основанной на консенсусе.

Североамериканские варианты JIT

Некоторые из вышеизложенных подходов сложно применить в Северной Америке. Пожизненный найм, профсоюзы компаний и сеть субподрядчиков не распро­странены в США и Канаде. Американские и канадские компании обычно используют структуру планирования и управления "сверху-вниз," прямо противоположную сис­теме управления "снизу-вверх." К тому же, американские и канадские компании уязвимы из-за забастовок, которые разрешено проводить согласно соглашениям с профсою­зами. Забастовка рабочих в 1997 году на General Motors привела к увольнению более 20 тысяч рабочих в Северной Америке. (В конце этой главы в рубрике "Материал для дискуссии" помещена статья "Система "точно в срок": Действительно ли она хороша для автомобильной про­мышленности?")

Пожалуй, не вся система JIT применима в США и Канаде, но японскую философию и подход к JIT можно и нужно заимствовать. Стало ясно, что, хотя введение всей системы может потребовать нескольких лет, уменьшение времени переналадки, сокращение материальных запасов, идентификация проблем, использование знаний и опыта рабочих являются важными практическими директивами для всех организаций. Действительно, в исследовании по применению системы JIT в США 86,4% респондентов (из 1035) отметили, что JIT помогла получить основную часть чистой прибыли. И только меньше 5% опрошенных не получили никакой прибыли от введения элементов сис­темы JIT. Длительность производственного цикла (время, необходимое для изготовления единицы продукции от начала производства до конечной стадии) уменьшилась в среднем на 59,4%. Исследования показали, что организа­ции с количеством работников 500 человек и больше обычно используют методы управления JIT намного ча­ще, чем организации с численностью меньше 500 человек. Кроме того, крупные организации используют про­изводственную систему JIT более продолжительный пе­риод. Независимо от размера и типа применяемого про­цесса, производство с использованием системы JIT рас­сматривается как благоприятное для промышленников США⁴. Производственную систему всеобщего управления качеством компании Arvin можно считать наиболее удач­ным примером применения системы JIT американскими компаниями (врезка "Знакомство с Arvin North American Automotive").

В Европе многие организации также оценили пре- : имущества, которые дает использование JIT. При обсле­довании 80 европейских заводов респонденты отметили следующие улучшения, полученные благодаря внедрению системы JIT: в среднем на 50% сократились материальные запасы, от 50 до 70% уменьшилось время производствен­ного цикла, время переналадки уменьшилось более чем на 50% (без дополнительных инвестиций в основное про­изводство и оборудование), от 20 до 50% увеличилась производительность и менее чем за 9 месяцев окупились инвестиции в систему JIT⁵.