Теория гордыни Вопросы эффективности слияний и поглощений

Вид материала

Документы

Содержание Интеграция продуктового ряда и системы доставки банковских продуктов Интеграция информационных систем Мировой опыт слияний и поглощений в банковском секторе Глобальные тенденции банковских слияний и поглощений Национальные модели слияний/поглощений в банковской сфере Американская модель слияний и поглощений Европейская модель слияний и поглощений Японская модель слияний и поглощений Тенденции к интеграции банков с небанковскими компаниями

Подобный материал:

• Курсовая работа тема: "Слияния и поглощения. Особенности слияний и поглощений в России", 398.42kb.
• Особенности слияний и поглощений компаний в современной России, 735.44kb.
• Эксперты о новой волне "слияний и поглощений", 29.13kb.
• Количественная оценка рынка слияний и поглощений нефтегазовых компаний в России, 66.49kb.
• Стратегическое планирование слияний и поглощений в электроэнергетике, 272.49kb.
• Эффективность международных сделок слияний и поглощений компаний с развивающихся рынков, 363.11kb.
• Семинарских занятий Тема История слияний и поглощений, 40.81kb.
• Тенденции развития слияний и поглощений как путь концентрации банковского капитала, 867.07kb.
• Методологические проблемы слияний и поглощений, 900.98kb.
• Институт экономики переходного периода, 2502.93kb.

интеграция управления рисками (кредитными, потери ликвидности, рыночными, операционными, рисками концентрации⁶² и бизнес-рисками - классификация рисков согласно Generally Accepted Risk Principles (общепринятые принципы управления рисками) приводится в Приложении 7). Практика показывает, что в части интеграции риск-менеджмента нужно действовать быстро и решительно. Прежде всего, на ключевые позиции (с точки зрения максимально возможного генерирования рисков) назначаются доверенные менеджеры (в большинстве случаев - менеджеры поглощающей стороны). В поглощаемом банке обеспечивается реальный контроль над такими видами деятельности, как кредитование, операции казначейства, операции обслуживания (хозяйственные, сервисные, информационные технологии). Одной из ключевых задач является налаживание получения оперативной информации по консолидированной риск-позиции: непрерывность и полнота потока информации по рискам есть непреложное условие успешного управления рисками.

Интеграция риск-менеджмента включает и такой аспект, как интеграцию управленческих процедур в части принятия несущих риски решений. Положительный результат такой интеграции в значительной степени зависит от результатов проведенной проверки и анализа структуры управления, включая анализ процесса принятия управленческих решений. Практика показывает, что в некоторых случаях (например, при покупке крупным банком малого с целью его дальнейшей реорганизации в филиал или отделение) оказывается целесообразным на определенный срок "замораживать" новые активные операции поглощаемого банка.

Что касается риска потери деловой репутации, то процесс поглощения должен сопровождаться, с одной стороны, продуманной информационной кампанией на всех стадиях сделки; с другой стороны, обеспечение непрерывного и качественного обслуживания клиентуры есть одно из основных условий для минимизации этого риска.

Во многом успех интеграции риск-менеджмента определяется интеграцией информационных систем, о чем в данном исследовании речь пойдет ниже.

Интеграция продуктового ряда и системы доставки банковских продуктов - проблема, успешно решаемая многими сливающимися банками.

Что касается интеграции продуктового ряда, то, как правило, идут по пути его оптимизации. Подобная оптимизация достигается путем анализа продуктовых матриц сливающихся банковских структур в разрезе оптового, розничного и инвестиционного бизнеса. После проведения сопоставления продуктовых рядов формируется перечень продуктов, который будет предлагаться клиентам в дальнейшем. Возможно, что от некоторой части продуктов придется отказаться, другие продукты могут быть видоизменены. Здесь необходимо подчеркнуть, что процесс видоизменения продуктового ряда требует времени; естественно, что некоторое время вместе с новыми продуктами будут сосуществовать старые, подлежащие замене. В течение переходного периода возможно увеличение нагрузки на информационные системы и персонал. Кроме того, потребуется провести определенную работу по обучению персонала правилам продаж новых продуктов.

Системы доставки банковских продуктов (филиальная сеть, сеть банкоматов, электронные способы доставки (телебанкинг, Интернет и др.) также оптимизируются достаточно успешно в ходе банковских слияний и поглощений. Что касается филиальной сети, то первичный анализ делается методом географического наложения филиальных сетей с последующим анализом клиентской базы. Основная задача заключается в том, чтобы минимизировать возможные потери клиентуры (это касается как розничного, так и оптового бизнеса). В дальнейшем принимается решение о сокращении количества филиалов и отделений в тех регионах, где имеет место дублирование бизнес-функций.

Безусловно, успех интеграции систем доставки банковских продуктов во многом определяется результатами интеграции информационных систем.

Интеграция информационных систем - одна из важнейших проблем, подлежащих решению. Хотя принципиальные решения принимает руководитель поглощающего банка, роль руководителя службы информационных технологий нельзя недооценивать: по разным оценкам, плановая доля экономии на издержках за счет интеграции информационных систем составляет от 15 до 25% от плановой экономии на издержках, которую предполагается получить в результате слияния или поглощения. Специалисты консалтинговой компании Accenture выделяют три шага, которые определяют успех или неудачу слияния информационных систем⁶³:

1. Необходимо определить технологическую среду поглощаемой компании. Это один из важнейших шагов интеграционного процесса. У руководителя службы информационных технологий существует три варианта действий: преобразовать системы и процессы поглощаемой компании в системы поглощающей; создать гибрид двух информационных систем; разработать новую платформу для компании, образующейся после слияния или поглощения. Так как технологическая среда объекта поглощения влияет на все процессы интеграции, решение должно приниматься быстро - в целом, без полного объема информации. Основной вопрос, на который нужно найти ответ - "какая технологическая инфраструктура наилучшим образом отвечает целям сделки?". Рассматриваются многочисленные аспекты, начиная с компьютерного оборудования и программного обеспечения и заканчивая стандартами и протоколами… Даже такие проблемы, как принятие стандартов документации, крайне важны для того, чтобы интеграция была гладкой, быстрой и успешной. Наличие комплексной документации по технологической инфраструктуре и прикладным системам существенно ускоряет процесс принятия решений (примером может быть слияние Chase Manhattan и Chemical Bank).
   
2. Необходимо обеспечить четкое и беспрерывное обслуживание клиентуры, так как получение новой клиентской базы является одной из основных целей слияния или поглощения. Для этого руководитель службы информационных технологий должен определить критически важные навыки и опыт сотрудников для того, чтобы оптимально их использовать в поглощаемой организации. На основании упомянутого должен быть разработан план распределения ресурсов в первые месяцы интеграции информационных систем.
   
3. Необходимо добиваться оптимального соотношения между скоростью интеграции информационных систем и получением позитивного результата слияния или поглощения. Скорость интеграции крайне важна для успеха, при этом следует помнить, что чем сложнее информационная структура поглощаемой компании, тем больше времени потребуется на то, чтобы стали очевидными позитивные аспекты сделки для клиентов и сотрудников.
   

Трансформация информационных систем поглощаемой компании требует наименьшего времени, так как здесь имеет место простая замена. Создание гибрида на основе двух информационных систем требует больше времени, но информационные службы, как правило, обладают опытом системной интеграции. Создание новой платформы требует наибольших усилий, потому что информационные службы участников сделки, как правило, не обладают подобным опытом

К числу основных проблем, которые приходится решать в процессе завершения сделки по слиянию или поглощению, относится преодоление сопротивления персонала⁶⁴. Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и соглашениях расценивается экспертами как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения: "Данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним… нужно по тем же принципам, что и при любых организационных изменениях".

К числу негативных воздействий организационных изменений на трудовой коллектив практики относят следующее:

• напряженная психологическая атмосфера;
  
• снижение лояльности работников по отношению к организации;
  
• уменьшение инновационной активности сотрудников, нежелание принимать даже разумные риски;
  
• рост числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством, внутри трудового коллектива;
  
• изменение требований работников к уровню вознаграждения;
  
• уход некоторых ведущих специалистов;
  
• снижение производительности труда.
  

При слияниях и поглощениях ситуация осложняется тем, что в процессе перемен участвуют два трудовых коллектива с отличающимися корпоративными ценностями и корпоративной культурой.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям следующие:

• максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
  
• доведение до всех максимума информации о происходящем;
  
• вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
  
• дополнительное обучение.
  

Тщательная информационная подготовка процесса слияния или поглощения - одна из составляющих успеха. Определенность целей и задач компании, разумная открытость реорганизационного процесса способствуют созданию обстановки стабильности и помогают снизить уровень психологического напряжения в трудовом коллективе, привлечь сотрудников к творческому участию в реорганизации бизнеса. Для процесса информирования работников должны использоваться все возможности и способы: проведение собраний, встречи с представителями разных групп трудового коллектива, письма, меморандумы, электронные сообщения.

Одной из важных задач является формирование интеграционной команды менеджеров и специалистов. Эта команда формируется в рамках всей организационной структуры банка или компании и включает три уровня: высший менеджмент, "менеджеров изменений" и целевые группы.

На уровне высшего менеджмента принимаются стратегические решения по интеграции, на "менеджеров изменений" возлагаются обязанности по координации выполнения этих решений, целевые группы работают над сбором информации и выработкой альтернатив по узким направлениям. "При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят".

В практике известны четыре основных метода по решению проблемы:

• Назначение нового лидера на каждый участок ответственности, при этом лидер набирает команду сам. Это быстрое решение, но существует риск, что при формировании команды менеджер отдаст предпочтение "своим".
  
• На каждую ключевую позицию назначаются два специалиста из каждой из объединившихся организаций. Состав команды формируется более объективно, но существует риск конфликтных ситуаций и затягивания процесса принятия управленческих решений.
  
• Оценка менеджеров рекрутинговой или консалтинговой компанией (возможно привлечение менеджеров "со стороны"). Здесь обеспечивается объективность кадровых решений, но требуется больше времени для подбора подходящих кандидатур.
  
• Объявление о новых вакансиях по всей компании. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако, может потребоваться довольно много времени на обработку внутренних заявок на вакансии; возможны противоречия принятой в организации политике продвижения сотрудников.
  

Исходя из вышеизложенного, руководство выбирает принцип формирования команды в зависимости от совокупности факторов и доводит этот принцип до сотрудников.

Сокращения персонала при слияниях и поглощениях, особенно в банковском секторе - вещь практически неизбежная, и это не случайно: до двух третьих общих административных расходов универсального (особенно розничного банка) приходится на прямые и косвенные затраты на персонал. Рекомендуется придерживаться следующих подходов при сокращениях персонала:

• тщательная подготовка процесса сокращения с учетом необходимости строгого соблюдения действующего законодательства⁶⁵;
  
• должны рассматриваться все возможные альтернативы сокращению;
  
• сокращения следует проводить в соответствии с четкой схемой и жестким графиком;
  
• работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;
  
• требуется провести определенную подготовку менеджеров, непосредственно задействованных в процессе сокращения⁶⁶;
  
• следует продумать и осуществить возможные меры по поддержке увольняемых работникам;
  
• необходимо акцентировать внимание оставшихся работников на развитии бизнеса и позитивных аспектах проходящих перемен.
  

Внедрение предлагаемой технологии позволяет добиться стабилизации ситуации и успешно развивать бизнес.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс интеграции после заключения сделки по слиянию и поглощению требует использования всех видов современных банковских и управленческих технологий, гибких подходов к решению проблем и тщательной подготовки.

2. Мировой опыт слияний и поглощений в банковском секторе
   

Мировой опыт слияний и поглощений в банковском секторе обширен и многогранен. История слияний и поглощений банков измеряется столетиями. Показателен в этом отношении опыт России начала ХХ века.

Начало ХХ века в России характеризовалось концентрацией банковской системы, в эти годы имел место процесс слияний и поглощений банков⁶⁷. Концентрацию финансового рынка России в значительной степени ускорил экономический кризис 1900-1908 гг. В результате кризиса произошло сокращение числа мелких банков по причине снижения делового оборота, их неконкурентоспособности по процентным ставкам по кредитам и депозитам. В результате мелкие банки были вынуждены закрываться или становиться филиалами крупных. Формирование банковских монополий в России происходило главным образом за счет экспансии петербургских банков в провинцию и вытеснения с рынка мелких банков. В течение первого десятилетия ХХ века число банков сокращалось: за этот период было ликвидировано 8 финансовых учреждений, а создано 2. Были ликвидированы: Харьковский Торговый, Екатеринославский Коммерческий, Петербургско-Азовский, Петербургско-Московский, Костромской Коммерческий, Средне-Азиатский Коммерческий, Минский Коммерческий и Балтийский Торгово-Промышленный банки, созданы: Северный и Самарский Купеческий банки. С 1900 по 1909 гг. доля провинциальных банков уменьшилась в общем числе банков с 68,4% до 56,7%, этот процесс продолжился до 1914 года. Доля филиалов провинциальных банков в общем числе банковских филиалов уменьшилась с 1900 по 1914 гг. с 17% до 8,2%. Слиянию и поглощению банков способствовала возраставшая концентрация в промышленности. Размеры кредитов, эмиссионных операций, потребности в разделении риска между обширной клиентурой все возрастали, что требовало роста банковских капиталов. Кроме того, солидность банка и доверие к нему зависели главным образом от величины его капитала. Рост конкуренции между банками толкал банки на путь объединения и заключения соглашений о совместных действиях на рынке банковских услуг. На этой почве стали создаваться банковские консорциумы. Например, Азовско-Донской банк стал во главе группы банкирских домов, в состав которой входили такие учреждения, как "Вавельберг", "Братья Джамгаровы", "Юнкер" и "Братья Рябушинские". В 1910 году эти кредитные учреждения заключили договор, по которому обязались проводить общую планомерную деятельность по реализации государственных, железнодорожных, городских облигаций и прочих облигаций и займов в России и за границей. Кроме того, члены группы обязались совместно проводить совместные операции, если объем сделки оказывался слишком велик для одного банка. Процесс слияний и поглощений проявился уже в начале ХХ века: в 1900 году готовилась сделка по слиянию Петербургско-Азовского и Азовско-Донского банков (не состоялась из-за неблагоприятных изменений экономической конъюнктуры) - в итоге провинциальные отделения Петербургско-Азовского банка перешли в собственность Северного банка; в 1909 году Азовско-Донской банк скупил акции Минского Коммерческого банка, в 1910 г. - Соединенный банк стал владельцем Балтийского Торгово-Промышленного банка в Ревеле. Слияния банков в России тех лет отмечены в двух случаях. Девятый по величине Соединенный банк был создан с помощью Министерства финансов из трех обанкротившихся банков (Международный Торговый банк, Южно-Русский банк, Орловский банк). Впоследствии контрольный пакет был продан Министерством финансов французским банкирам. В 1910 году также при участии Минфина произошло слияние Русско-Китайского банка с Северным. В результате образовался Русско-Азиатский банк. За сравнительно короткий период своего существования коммерческие банки России стали финансовыми учреждениями национального масштаба, причем средний капитал российских банков превосходил в 1913 году аналогичный показатель банков Германии (11,5 млн. рублей против 8,75 млн. рублей).

1. Глобальные тенденции банковских слияний и поглощений
   

Как отмечают банковские аналитики, "волна банковских слияний и поглощений, захватившая в последние годы США и Европу, притупила бдительность банкиров и инвесторов, и потребовался ряд неудач, чтобы они перестали слепо доверяться формуле "чем больше, тем лучше""⁶⁸. Примером может быть неудачная попытка слияния Deutsche Bank и Dresdner Bank; одной из основных причин неудачи называют отказ руководства Dresdner Bank отказаться от своего инвестиционного подразделения Dresdner Kleinwort Benson в пользу аналогичной структуры Deutsche Bank. Неудача слияния привела к негативным последствиям для обоих банков, выразившееся, в первую очередь, в сокращении доли на германском розничном рынке.

Согласно недавнему докладу Андерсен Консалтинг⁶⁹, среди ведущих глобальных банков лишь 14 из 31 смогли обеспечить доход на свои акции, превышающий среднемировой показатель. В мире остается все меньше интересных объектов для потенциального поглощения, а в ряде стран власти ограничивают приход иностранных "захватчиков".

Очень сложны и дорогостоящи процессы слияний и поглощений между коммерческими и инвестиционными банками. Различные корпоративные культуры служат источником значительных проблем: так, например, эффективность работы британского инвестиционного банка Morgan Grenfell существенно снизилась на протяжении ряда лет после его приобретением Deutsche Bank.

Роль Интернет в процессе слияний и поглощений банков неоднозначна. С одной стороны, внедрение новых технологий способствует развитию разных форм сотрудничества банков (пример - совместное предприятие Merrill Lynch и HSBC, созданное для предоставления онлайновых услуг состоятельным клиентам), а с другой - Интернет - новый перспективный канал доставки банковских продуктов потребителю, что создает возможности для развития стратегии органического роста.

Несмотря на то, что тенденция к универсализации банковского бизнеса сохраняется, узкоспециализированные инвестиционные банки ("бутики") сохраняют свою нишу и успешно развиваются. По материалам консалтинговой фирмы KPMG⁷⁰, несмотря на глобализацию инвестиционного банковского бизнеса и его концентрацию, крупным инвестиционным банкам трудно конкурировать на всех рынках и во всех отраслях, поэтому ниша для малых инвестиционных банков сохраняется. Примером тому может служить успешная работа независимых "бутиков" Greenhill & Co., работающего в сфере операций с недвижимостью, и Gleacher & Co., специализирующегося на обслуживании производства потребительских товаров. Хотя поглощения "бутиков" имеют место, возможна и обратная ситуация - их отделение от крупных банков. Кроме того, инвестиционные банкиры периодически уходят из крупных банков и основывают собственный бизнес.

Таким образом, дальнейшее развитие процесса слияний и поглощений в банковском секторе будет подвержено влиянию экономического цикла и различных технологических аспектов. Кроме того, большую роль по-прежнему будет играть государственное регулирование банковской деятельности.

2. Национальные модели слияний/поглощений в банковской сфере⁷¹
   

Наряду с тем, что общие принципы слияний и поглощений в финансовом секторе едины, существуют и национальные особенности, связанные с уровнем экономического развития, историческим опытом, действующим законодательством и сложившимся в той или иной стране стилем ведения бизнеса. Рассмотрим национальные особенности слияний и поглощений на примерах США, Западной Европы и Японии.

1. Американская модель слияний и поглощений⁷²
   

Наиболее часто в научной литературе и публикациях практиков упоминаются слияния и поглощения банков, произошедшие на рынке США. Примером таких сделок являются слияния Chemical Banking Corp и Chase Manhattan Group, Citicorp и Travelers Group Inc., BankAmerica и Nations Bank, Bank One и First Chicago NBD.

Развитие рынка корпоративного контроля тесно связано с преобладающей в экономической системе моделью корпоративного управления, двумя базовыми типами которой являются инсайдерская модель и аутсайдерская модель. В аутсайдерской модели корпоративного управления (США и Великобритания) функции владения и управления обособлены друг от друга. Конфликт интересов двух групп экономических субъектов - собственников (принципалов) и управляющих (агентов) требует наличия системы внешних противовесов, в качестве которых выступает рынок корпоративного контроля - возможность недружественного поглощения компании с угрозой последующей смены менеджмента. Таким образом, рынок корпоративного контроля в аутсайдерской модели управления представляет собой механизм влияния акционеров на процесс управления компанией, обеспечивающего смену контроля над неэффективно управляемой (с точки зрения интересов акционеров) компанией, а недружественные поглощения являются нормальным компонентом англо-американской деловой культуры.

Аутсайдерской модели корпоративного управления соответствует структура собственности, обеспечивающая возможность приобретения значительной части активов страны через рынок корпоративного контроля. Юридическая система общего права (common law), направленная на защиту интересов мелких акционеров, также способствует низкой концентрации собственности и высокому уровню развития рынков акционерного капитала. Надежная юридическая защита прав миноритарных акционеров обеспечивает, при прочих равных условиях, более высокую стоимость неконтрольных пакетов акций. Это в свою очередь побуждает владельцев компании финансировать ее развитие через рынок акционерного капитала путем размещения дополнительных выпусков ценных бумаг среди сторонних инвесторов; в результате имеет место диверсификация структуры собственности и снижение доли владельцев в компании.

Низкая концентрация собственности, отчуждение акционеров от функции управления наряду с особенностями налоговой системы, не стимулирующей долгосрочное владение акциями, обуславливает ориентацию на краткосрочные доходы от участия в капитале и отсутствие у большинства акционеров преданности какой-либо конкретной компании. Модель финансовой системы, в которой рынок ценных бумаг играет ключевую роль в финансировании компаний, оказывает влияние на целевые установки экономических субъектов, связывая их с индикаторами фондового рынка (ориентация компаний на рыночную капитализацию, показатель прибыли на акцию). Высокая степень развития рынка ценных бумаг также обусловливает значительные возможности финансирования сделок по слияниям и поглощениям.

Несмотря на все указанные факторы, рынок корпоративного контроля в банковском секторе США был значительно менее активным, чем в последние десятилетия. Долгое время существовавшее жесткое регулирование банковской отрасли вело к ограничению инновационной деятельности и низкой привлекательности акций банков. Либерализация законодательства в 90-х годах (фактический отказ от модели специализированного банковского дела, снятие ограничений на межштатные слияния) повлекла активизацию процесса слияний и поглощений: слияния банков в 80-90-х гг. явились элементом структурной адаптации банковской отрасли США к усилению конкуренции, которая длительное время фактически ограничивалась законодательством.

Хотя слияния и поглощения в США часто ассоциируются со сделками враждебного типа, в банковской сфере большая часть сделок - дружественные. До 80-х гг. враждебным поглощениям препятствовало относительно слабое развитие рынка банковских акций. После 80-х гг. роль главного ограничителя стало играть жесткое антимонопольное регулирование, при котором разрешение на слияние часто может быть получено только в случае достижения договоренности руководства сливающихся банков по ряду ключевых вопросов. Например, BankAmerica получил разрешение на покупку Security Pacific Corp. только после согласия продать 213 отделений в пяти штатах с депозитами на общую сумму 9 млрд. долларов США (в случае недружественного поглощения риск продажи отделений был бы слишком велик вследствие неопределенности попытки поглощения).

Итак, основные особенности слияний и поглощений в банковском секторе США следующие:

1. Основная масса крупных сделок по слияниям и поглощениям в банковском секторе заключается между крупнейшими банковскими холдинговыми компаниями, которые вследствие особенностей регулирования деятельности коммерческих банков являются доминирующей организационной структурой в сфере коммерческой банковской деятельности США или их дочерними компаниями.
   
2. Открытый характер сделок. Особое внимание при осуществлении слияний и поглощений уделяется информированию акционеров, банковских сотрудников и рыночных аналитиков. Большинство акционеров должно располагать полной и достоверной информацией, чтобы принять оптимальное решение по сделке, персонал банка должен быть обладать информацией для того, чтобы иметь представление о возможности сохранения своих рабочих мест; предоставление достоверной и полной информации о слиянии рыночным аналитикам также рассматривается в качестве одного из ключевых моментов удачной сделки, поскольку рыночный курс акций банков - участников слияния базируется на представлении рынка о потенциальной эффективности данного слияния. Поскольку хотя бы частичное финансирование большинства банковских слияний осуществляется через обмен акциями, изменение рыночного курса акций банка может привести к изменению стоимости сделки.
   
3. Характерной чертой банковских слияний в США является снижение уровня издержек за счет сокращения численности персонала и количества отделений как обязательный элемент слияния. В период 1995-1998 гг. в банковском секторе США сформировалась модель, в соответствии с которой слияние должно было обеспечивать сокращение издержек на 25-50%. В 90-е гг. в США сокращение издержек в результате слияния стало рассматриваться банками в качестве основного решения проблемы падения прибыльности, что вполне естественно в условиях общего снижения процентных ставок на финансовых рынках; кроме того, острая конкуренция не способствует росту комиссионных доходов.
   

2. Европейская модель слияний и поглощений
   

Для континентальной Европы и Японии характерна инсайдерская модель корпоративного управления, при которой функции управления и владения осуществляются одними субъектами (крупными акционерами), в то время как роль механизма, стимулирующего эффективное функционирование компании, выполняет угроза потери рынка и возможность банкротства. Особенностью инсайдерской модели является склонность акционеров к долгосрочному владению акциями, поскольку мелкие пакеты акций не являются столь ликвидными, как в рамках аутсайдерской модели. Для стран с инсайдерской моделью характерно преобладание организационно-правовых форм, затрудняющих переход права собственности на активы компании третьим лицам без согласия других собственников, и специфическая структура собственности, блокирующая возможность враждебного поглощения (взаимопроникновение капиталов банков, страховых компаний и промышленных групп, наличие держателей крупных пакетов акций). В качестве другой причины отсутствия в Европе и Японии враждебных поглощений вплоть до 90-х гг. может быть выделена модель бизнеса, базирующаяся на партнерских отношениях, а не на применении жестких рыночных способов. Указанные факторы обусловили то, что большинство сделок на рынке корпоративного контроля континентальной Европы и Японии было дружественным и носило закрытый характер. В данных странах частные коммерческие банки, а не рынок ценных бумаг, традиционно играли ведущую роль в финансировании экономического роста, при этом банки ориентировались на развитие оптового финансового бизнеса.

В Германии слияния и поглощения в банковском секторе ограничивались тем, что благодаря преобладанию модели универсального банка существовали хорошие возможности для органического роста. Механизмам слияний и поглощений в Германии также препятствует отраслевая структура собственности: высокая (около 75%) доля государственной и паевой (взаимной) собственности; распространенность стратегических альянсов между финансовыми институтами, между банками и нефинансовыми учреждениями и корпорациями, закрепленных взаимным участием в капиталах; наличие у банков ключевых акционеров, традиционно не рассматривавших крупные пакеты акций банков как предназначенные для продажи. В германской экономике к числу факторов, стимулирующих долгосрочное владение акциями, являлась также система налогообложения (в частности, высокий уровень налога на продажу акций с премией). Основной европейской формой объединения, в том числе банков, традиционно являлись не слияния и поглощения, а стратегические альянсы.

Изменение фундаментальных условий деятельности коммерческих банков повлекло активизацию рынка корпоративного контроля. В 90-е гг. европейский банковский сектор стал относиться к числу отраслей с высоким уровнем развития процесса слияний и поглощений.

В отличие от американской модели "быстрого поглощения", европейская модель слияний может быть охарактеризована как "поступательная". Эта модель включает 2 этапа: (1) стратегический альянс, закрепленный взаимным участием в собственности и (2) полное слияние. Следует отметить, что поступательная интеграция через перекрестное владение долями до полного слияния является наиболее предпочтительной в условиях низкой "прозрачности" финансовых институтов, поскольку позволяет еще на ранних этапах оценить степень совместимости банков-партнеров, преимущества и недостатки их объединения, и таким образом минимизировать риски.

Вторым важным отличием является меньшая (по сравнению с США) возможность снижения издержек за счет ликвидации подразделений и сокращения числа рабочих мест. По оценкам FMCG, в США средняя величина сокращения издержек в результате слияния банков, осуществляющих деятельность на одном рынке, составляет 35%, на близких рынках - 25%, на разных рынках - 15%. При европейских банковских слияниях средняя величина экономии на издержках значительно ниже - около 10%.

Сокращению персонала в Европе препятствует жесткое трудовое законодательство, устанавливающее высокий уровень социальных и компенсационных выплат и накладывающее на работодателя обязательства по трудоустройству уволенного сотрудника, а также сильные позиции профсоюзов, делающие процесс увольнения более медленным и менее масштабным, чем в США и Великобритании. Поэтому характерной чертой европейских слияний и поглощений является повышенное внимание к проблемам трудоустройства персонала, системам оплаты труда и пенсионного обеспечения, адаптации сотрудников к структурным изменениям. В Европе чаще встречаются слияния, целью которых является повышение эффективности банков при сохранении основного количества рабочих мест. Например, при объявлении в 1999 году о планах слияния французского банка BNP с Societe Generale и Paribas было заявлено намерение сохранить упомянутые банки в качестве отдельных юридических лиц при сохранении всех рабочих мест.

Практика показывает, что сокращение издержек все чаще упоминается как цель межбанковских слияний. В условиях глобализации мировых финансовых рынков, развития информационных технологий и роста зависимости банков от рынка акционерного капитала банки вынуждены постоянно сопоставлять свои основные финансовые показатели с аналогичными показателями как национальных, так и зарубежных конкурентов. В 90-е годы основным критерием лидерства в банковском секторе стала прибыльность. Рационализация структуры издержек банковской отрасли за счет сокращения отделений и персонала в результате слияний является актуальной для европейских банков проблемой, поскольку высокий уровень издержек - одна из основных причин низкой прибыльности банков стран франко-германского блока. В Германии, например, банк считался эффективным, если его показатель прибыли к собственному капиталу (ROE) превышал 10% и очень успешным, если достигал 20%. При этом средний ожидаемый уровень доходности в Европе и США в конце 90-х годов составил 15-20%. Для европейских банков стран франко-германского блока показатель отношения непроцентных расходов к доходам, как правило, превышал 70% (для банков США в 90-е годы аналогичный показатель снизился с 67% до 58%, для крупных банков - с 65% до 55%, у ведущих британских банков - менее 50%).

3. Японская модель слияний и поглощений
   

Главными препятствиями активизации процесса слияний и поглощений в Японии традиционно являлись социально-культурные факторы, в том числе модель взаимоотношения работника и фирмы, ориентация на мораль и групповое поведение, принцип консенсуса. В японском обществе традиционно относились к слияниям и поглощениям как к процессам социально разрушительным и подрывающим основы японского общества. Это обусловливало осуществление слияний, как правило, только в случаях, когда это являлось необходимым для выживания компании. Японская модель слияний основана на следовании принципу исключительной добровольности и солидарной позиции акционеров, персонала и профсоюзов. Структурные особенности японской экономики (перекрестная собственность и система постоянных акционеров) определяют то, что подавляющее число слияний и поглощений в Японии являются дружественными и заключаются путем закрытых переговоров между руководством компаний.

Слияния и поглощения в Японии могут быть подразделены на 4 типа: (1) стратегические слияния, целью которых является создание крупных компаний в ряде отраслей; (2) приобретение "проблемной" компании (часто компанией - членом той же группы); (3) слияния, цель которых - получение большей рыночной доли в новой отрасли; (4) попытки враждебных поглощений (как правило, компанией, являющейся крупным оператором на рынке ценных бумаг, более мелкой компании).

Государство играет важную роль в процессах слияний и поглощений, в том числе стимулируя приобретение неплатежеспособных банков и фирм и слияния в стратегических отраслях, создавая фонды финансирования слияний и используя практику административного убеждения.

В отличие от американской модели слияний, обязательный элемент которой - сокращение издержек, банковские слияния в Японии традиционно вели к концентрации капитала, а не к росту прибыльности банков.

Типичными характеристиками японской модели банковских слияний и поглощений являются:

1. Концентрация на гармонизации культур. Например, при слиянии банков с различными уровнями оплаты труда в новом банке может быть установлен верхний уровень зарплаты. Однако возможны и негативные побочные эффекты при реализации принципа гармонизации культур, что может найти выражение в уходе ведущих специалистов.
   
2. Создание громоздкой структуры управления, в частности исполнительных органов и огромных советов директоров. Например Sumitomo Mitsui объявил о том, что планирует создание совета директоров из 30 человек; при слиянии Bank of Tokyo и Mitsubishi Bank в 1996 году в совет директоров нового банка входило 67 человек; в Mizuho запланировано 6 высших позиций, различающихся только наименованиями (3 исполнительных директора, 2 председателя и 1 президент).
   
3. Медленный процесс принятия решений. Например, в - группе, возникающей в результате объявленного в 1999 г. слияния DKB - Fuji - IBG, за период менее года с момента объявления сделки было проведено 100 встреч для согласования различных вопросов, на каждой из которых было по три сопредседателя.
   
4. Сохранение параллельных подразделений и рабочих мест. Пример - слияние в 1971 году Dai-Ichi Bank и Nihon Kangyo Bank: в возникшем в его результате Dai-Ichi Kangyo Bank существовало 2 департамента по кадровым вопросам.
   

Вместе с тем планы объявленных в 1999-2000 гг. крупных слияний между японскими банками (DKB - Fuji - IBJ; Sanwa Bank - Tokai Bank - Asahi Bank; Sakura Bank - Sumitomo Bank) говорят об изменении в подходах к слияниям и поглощениям в сторону англо-саксонской модели. К числу отклонений от традиционной модели относятся:

• слияния банков из разных (конкурирующих) финансово-промышленных групп (Sakura Bank - Mitsui Sumitomo Bank);
  
• планы сокращения рабочих мест, отражающие отказ от традиционной для Японии модели взаимоотношений фирмы и работника (Sakura Bank - Mitsui Sumitomo Bank, Sanwa Bank - Tokai Bank - Asahi Bank);
  
• использование новой для японской банковской сферы модели слияния (Sanwa Bank - Tokai Bank - Asahi Bank);
  
• стремление к универсализации банковской деятельности и ориентации на розничный банковский бизнес (Sanwa Bank - Tokai Bank - Asahi Bank)⁷³.
  

В качестве основных целей современных банковских слияний в Японии стали, в соответствии с мировой практикой банковских слияний и поглощений, декларироваться повышение прибыльности, ликвидация избыточных мощностей и интеграция информационных систем. Однако воплощению в жизнь этих критических для конкурентоспособности японских банков планов на практике препятствует ряд факторов:

1. Стремление к сохранению независимости объединяющихся финансовых институтов, при которых процесс слияния превращается в формальную процедуру.
   
2. Техническая сложность интеграции информационных систем объединяющихся банков (в США банкам требуется до года на интеграцию систем, в то время как японские банки планируют затратить около трех лет). В отличие от американских банков, которые обслуживаются у специализированных компаний и приобретают, как правило, стандартное программное обеспечение, японские банки создают информационные системы за счет внутренних ресурсов⁷⁴. Если в США банковские информационные системы являются открытыми и могут быть легко изменены, то в Японии информационные системы банков подстроены под компании, с которыми банк традиционно имел тесные связи (DKB с Fujitsu; IBJ с Hitachi), являются закрытыми и сложно интегрируются с информационными системами других банков⁷⁵.
   
3. Бюджеты японских банков. Показатель доходности на капитал у японских банков значительно хуже американских и европейских (среднее ROE по японским банкам в 1998 году - 2.1%, у крупнейших - 5%)⁷⁶. В основе низкой доходности японских банков - низкая доходность на активы, основная часть которых - финансирование крупных корпоративных клиентов⁷⁷. Проблемы развития розничного бизнеса в значительной степени связаны с недофинансированием современных информационных технологий. Так сопоставимый по размерам крупный американский банк расходует на развитие информационных технологий в 2-4 раза больше японского.
   

Тем не менее, несмотря на проблемы, слияния и поглощения в японском банковском секторе развиваются и видоизменяются с учетом мирового опыта.

4. Тенденции к интеграции банков с небанковскими компаниями
   

История интеграции банков с другими участниками финансового сектора, прежде всего, со страховыми компаниями, измеряется десятилетиями. Некоторые аспекты этого процесса достаточно подробно освещены в разделе 2 Введения на основе тезиса, что процесс интеграции банков со страховыми компаниями ведет к универсализации банковского бизнеса.

Тенденции к интеграции банков с небанковскими компаниями, прежде всего, с телекоммуникационными, стали заметно проявляться на мировых рынках в последние десятилетия вместе с развитием современных информационных технологий. Так, в публикации "Почему банки и телекоммуникационные компании должны сливаться, чтобы сделать значительный шаг вперед"⁷⁸ Розинх, Сил и Осборн описывают современные тенденции развития финансового сектора с учетом динамики развития телекоммуникаций: "В своем выступлении главный управляющий Bank of America McCall подчеркнул, что "эпицентром трансформации розничного банковского бизнеса на современном этапе будет конвергенция банков и телекоммуникационных компаний - участников рынка потребительских услуг, а также провайдеров услуг Интернет и Интернет-порталов". Такая конвергенция уже охватила Европу, где в 2000 году чаще, чем раз в месяц, объявляли об альянсах между банками и телекоммуникационными компаниями. Подобный процесс имеет место в Азии, США и Латинской Америке. Изменения в сфере розничных финансовых услуг из-за упомянутой конвергенции будут значительными. Операторы мобильной связи создали телекоммуникационные системы и технологии, позволяющие осуществлять платежи между физическими и юридическими лицами, что может стать угрозой для действующих банковских платежных систем… в отличие от первого поколения онлайновых финансовых услуг, второе будет значительно лучше… Что самое важное, произойдут изменения всех форм розничной торговли". Учитывая, что телекоммуникационные компании испытывают потребность в капитале для развития нового поколения мобильной связи, а банки обладают необходимыми ресурсами, то это является серьезным мотивом к альянсу. Кроме того, современные форматы представления финансовой информации позволяют передавать эту информацию путем использования мобильной связи. Есть и другие общие черты банков и телекоммуникационных компаний: за пределами США обе отрасли исторически отличались большой долей государственного участия; во многих странах они жестко регулируются государством; в настоящее время в большинстве стран банки и телекоммуникационные компании переживают период консолидации на национальном и региональном уровне; оба сектора давно начали использовать Интернет для создания новых моделей ведения бизнеса". Хотя потребитель банковских услуг весьма консервативен, успех круглосуточно работающих банкоматов и банковских карточек свидетельствует о том, что возможен успех нового бизнеса: розничный клиент банков привык к мобильному телефону. В пользу успешного развития разных видов альянсов между банками и телекоммуникационными компаниями говорит следующее: "Телекоммуникационные компании заинтересованы в поддержании высокой доходности, при этом дополнительным источником доходов могут стать перекрестные продажи банковских услуг… Хотя в настоящее время банки и телекоммуникационные компании предпочитают совместные предприятия и предпочитают совместные предприятия и другие виды стратегического альянса, телекоммуникационная компания может попытаться купить крупный банк: даже с учетом корректировок рынка капитализация и доходность телекоммуникационных компаний выше, чем у банков… В перспективе альянс с телекоммуникационными компаниями поможет банкам возместить затраты на развитие онлайновых услуг за счет доступа к более широкой и оснащенной средствами телекоммуникаций клиентской базе… Альянс с телекоммуникационной компанией поможет банку избежать ненужной конкуренции с новым агрессивным участником финансового рынка и быстрее разрабатывать и продвигать финансовые услуги на рынке". В таблице 2 приводятся примеры различных форм альянсов между банками и телекоммуникационными компаниями, по которым заключены соглашения (источник - вышеупомянутое исследование).