Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17)
| Вид материала | Анализ |
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19), 114.86kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19), 138.83kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19), 168.61kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18), 127.9kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18) Энергетическое, 198.73kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17), 152.78kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19) Образование, 201.01kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Технология,, 141.51kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19) Энергетическое, 98.19kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2011. №4(32), 114.16kb.
Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. № 1(17)
УДК 330.341
Д.В. Ерохин, Е. А. Ларичева
способность к инновациям на разных этапах жизненного цикла предприятия
Анализируются инновационные стратегии предприятия на различных этапах его жизненного цикла.
В современных условиях деятельность любого предприятия протекает в динамично меняющейся внешней среде. Поэтому руководству следует быть постоянно начеку, ловя сигналы изменения ситуации на рынке. Б. Гейтс писал: «Если в восьмидесятые годы всё решало качество, а в девяностые – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – «скорость». Здесь и скорость изменения характера бизнеса, здесь и вопросы оперативного управления бизнес-процессами, здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием более доступной информации». Темп изменения внешней среды постоянно нарастает, что требует разработки и реализации инновационной стратегии.
В связи с этим предлагается сформулировать понятие инновационной стратегии следующим образом: инновационная стратегия представляет собой оценку будущего состояния рынка и новых технологий, которая стимулирует и сосредоточивает работников предприятия, направляет их творческий потенциал на позитивные преобразования компании.
Степень реализации стратегии достижения конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом определяется этапом жизненного цикла фирмы [1]. Каждый из этапов соответствует определённому состоянию социально-экономической системы. Эти этапы определяют и тип организации фирмы. В связи с этим рассматриваются четыре типа компаний (или стратегий) [1 - 4]: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты. Каждый из этапов имеет свои особенности. Если эксплерентный этап соответствует зарождению фирмы в рыночной экономической среде, формированию её первоначальной структуры; то патиентный - стадии роста фирмы; виолентный – её зрелости; а коммутантный – стадии упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности значительно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Выделяют ещё пятый этап, называемый леталентным, но он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде, следовательно, ни о каких инновациях на этом этапе не может быть и речи. Таким образом, только на четырёх этапах развития фирмы способны к инновационным преобразованиям. Соответственно на каждом этапе фирмы будут придерживаться различных стратегий. Так, фирма-эксплерент будет концентрировать своё внимание на быстром и эффективном захвате рынка с уникальным продуктом, скорее всего не имеющим близких аналогов в регионе. Подробней основные характеристики организаций в зависимости от этапа их циклического развития, их преимущества с точки зрения инновационного развития, а также возможные причины и последствия кризисов представлены в табл. 1.
Следуя практике инновационного менеджмента и антикризисного управления, и используя достижения современной маркетинговой мысли, можно предложить для этих фирм стратегию продвижения на рынок инновационных продуктов в соответствии с правилами ведения маркетинговой войны – войны за покупателя, предложенной Эл. Райсом и Дж. Траутом [6] (табл. 2).
| Таблица 1 Типы организаций в зависимости от этапа циклического развития фирмы | | Характеристика | Условия создания |
| Коммутанты | Средний и малый бизнес в локальных масштабах. Удовлетворяют незначи-тельные по объёму, а нередко и кратковре-менные нужды конкрет-ного клиента, т. е. происходит индивидуализация услуги | Распад интернациональ-ной компании на ряд национальных фирм. Наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, несмотря на старение организации. Отсутствие у конкурентов желания поглотить фир-му | |
| Виоленты | Действуют в сфере крупного, стандартного производства. Это фирмы с силовой стратегией, работающие, как правило, в области большого бизнеса. Характеризуются высоким уровнем освоения технологий, массовым выпуском продукции, способны к организации венчурых фирм для вынесения рискованных исследований вовне | Освоение определённого сег-мента рынка с полным его насыщением. Наличие специи-алистов, заинтересованных в совершенствовании системы производства и сбыта. Ста-бильность в деятельности фир-мы. Возможность получения прибылей | |
| Патиенты | Фирмы, вставшие на путь узкой специализации для ограничения круга потребителей, нишевые. Товары дорогие, высококачественные, ориентированные на тех, кого не устраивает обычная продукция | Наличие новых изделий (товаров, услуг), проверен-ных рынком. Наличие специалистов, за-интересованных в завоева-нии рынка. Наличие необходимых ин-вестиций. Перспективы производства и сбыта продукции | |
| Эксплеренты | Связаны с созданием новых или радикальным преобра-зованием старых сегментов рынка. Подлинные иннова-торы, чаще венчурные фирмы, находящиеся под прикрытием других, более крупных и устойчивых фирм | Наличие оригинальной идеи, проверенной на предмет практической необходимости. Наличие специалистов (инно-ваторов), заинтересованных в реализации идеи. Перспективы производства и сбыта продукции, полученной на основе данной идеи |
| Продолжение табл. 1 | | Преимущества | Возможные причины кризиса |
| Коммутанты | Малодинамичные научные структуры заняты чаще имитацией новинок и продвижением их к населению, оказанием новых видов услуг после появления новой про-дукции и новых тех-нологий (единичное и мелкосерийное производство; гибкий, индивидуальный подход) | Несвоевременное приня-тие решений о постановке продукции на произ-водство, степени техноло-гической освоенности из-делий, целесообразных изменениях в продукции согласно требованиям спе-цифических потребителей | |
| Виоленты | Единство научных и произ-водственных процессов, кон-серватизм в нововведениях. В основном сосредоточенность на улучшающих инновациях (массовое, крупносерийное производство) | Утрачивается динамизм, раз-вивается «неповоротливость» (слишком большой размер, гипертрофированная бюрок-ратическая структура, омерт-вление значительной части капитала в утративших перспективу производствах). Также причиной кризиса может послужить инно-вационная успокоенность менеджеров | |
| Патиенты | Мобильность и гибкость пере-хода к инновациям, особенно в начале существования фирмы данного типа. Изменение науч-ной направленности в ходе жизнедеятельности фирмы. Творческая атмосфера в кол-лективе. Интеллектуальный продукт зна-чителен (мало- и реднесерийное производство) | Возможность кризиса почти незаметна, так как фирме в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики, полити-ческие причины. Но внутренняя вероятность кризиса тоже существенна (в основном из-за принятия неверных инновационных и финансовых решений) | |
| Эксплеренты | Мобильность и гибкость перехода к радикальным новациям. Высокая мобиль-ность кадров в освоении новых видов деятельности. Четкая специализация науч-ной направленности. Твор-ческая атмосфера в коллек-тиве. Интеллектуальный продукт имеет большую значимость (единичное и мелко-серийное производство) | Кризис вероятен ввиду ошибок в исследованиях либо чрезмерной убыточ-ности и безрезультатности исследований |
| Окончание табл. 1 | | Возможные последствия кризисов для региона, где расположены предприятия |
| Коммутанты | Сами коммутанты уже чаще всего находятся в кризисном положении, ведь распад виолентов на мелкие фирмы-коммутанты – это уже кризис. Кризис ком-мутантов чреват для региона экологической угрозой, а также социальной неста-бильностью | |
| Виоленты | Благодаря своим размерам оказывают значительное воздействие на рыночную ситуацию. Банкротство / распад может повлечь тяжелые экономические, социальные, политические последствия как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах страны. Такие фирмы остро нуждаются в антикри-зисном управлении | |
| Патиенты | Поскольку они являются как бы переходной фор-мой между эксплерентами (мелкие патиенты) и ви-олентами (крупные пати-енты), то оказываемое на регион воздействие срав-нимо с воздействием и эксплерентов, и виолен-тов (в зависимости от размера предприятий) | |
| Эксплеренты | Незначительно влияют на общую рыночную систему в стране (регионе), поскольку эти фирмы малочисленны по персоналу, занимают незна-чительную долю рынка, а их персонал психологически готов к неудаче. Деятельность фирм может представлять эколо-гическую угрозу для региона. Государство должно поддер-живать их, поскольку основная доля инноваций может быть осуществлена, внедрена впер-вые на рынок исключительно за счёт этих фирм |
| Таблица 2 Выбор типа маркетинговой войны | Коммутанты | Партизанская война Компании, ведущие такую войну, должны искать не-большой сегмент, который не интересен крупным компа-ниям, и работать в нем. Сегмент можно найти по разным признакам: географическим (маленькие местные компании), демографическим. Можно создать уникальный продукт для небольшой целевой аудитории. Преимуществом является то, что маленькая компания очень мобильна, подстраивается под изменяющиеся условия. «Партиизан» также очень хорошо знает своего клиента и может удовлетворять его потребности лучше других |
| Виоленты | Оборонительная война Если компания добилась ли-дирующего положения, то это значит, что у нее есть хорошее конкурентное преимущество (уникальные характеристики товара), потребители об этом знают. Плюс ко всему само лидерство усиливает позицию компании. Ведь у каждого из нас существуют определенные иллюзии восприятия: боль-шинство не может ошибаться, лидер всегда лучший и т.д. Задача лидера - увеличить или хотя бы удержать долю рынка. Этого можно достигнуть пос-тоянным улучшением своего товара, копированием удач-ных идей конкурентов, расши-рением рынка | |
| Патиенты | Наступательная война Такой тип войны могут использовать не лидеры, но очень сильные компании, т.е. патиенты (крайне агрессивные в своих действиях и не обращающие внимания на внешнюю среду). У них есть достаточно большие ресурсы для атаки на лидера. Но атаковать нужно хитро - «в слабое место в силе лидера», ведь любое преимущество лидера обязательно содержит в себе какие-то минусы. На этих минусах и нужно скон-центрироваться конкурентам. Обязательным условием яв-ляется возможность проводить столь же масштабные, что и у лидера, рекламные кампании - иначе ничего не получится | |
| Эксплеренты | Фланговая война Компания расширяет рынок новым продуктом и прочно закрепляет этот сегмент за собой раньше, чем на него выйдут конкуренты. При ведении фланговой войны ни в коем случае нельзя ис-пользовать пробный маар-кетинг, нужно все по-военному секретно гото-вить, копить деньги (по-тому что создавать кате-горию при отсутствии средств на закрепление не имеет смысла) |
Результат применения к перечисленным типам фирм корпоративных (эталонных, базисных) стратегий [5], отражающих четыре различных подхода к росту фирмы и связанных с изменением одного или нескольких элементов (продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология), представлен в табл. 3.
Таблица 3
Виды эталонных стратегий, используемых фирмами различных типов
| Стратегия | Эксплеренты | Патиенты | Виоленты | Коммутанты |
| Стратегии концентрированного роста | ||||
| Захват рынка | ! | ! | ! | |
| Развитие рынка | | ! | ! | |
| Развитие продукта | ! | ! | ! | |
| Стратегии интегрированного роста | ||||
| Прямая интеграция | | | ! | ! |
| Обратная интеграция | | | ! | ! |
| Горизонтальная интеграция | | | ! | ! |
| Стратегии диверсифицированного роста | ||||
| Концентрическая (центрированная) диверсификация | | | ! | ! |
| Горизонтальная диверсификация | | ! | ! | |
| Конгломератная диверсификация | | | ! | ! |
| Стратегии сокращения | ||||
| Сокращение расходов | | ! | ! | ! |
| Ликвидация | ! | ! | ! | ! |
Однако использование только одного типа маркетинговой войны допустимо лишь в том случае, если предприятие выпускает продукцию, сходную по занимаемым позициям на рынке (малая/крупная доля на рынке). В противном случае для каждого вида продукции следует выбирать свою маркетинговую стратегию.
Таким образом, на основе результатов исследований можно сделать следующие выводы:
1. Фирмы всех типов нуждаются в поддержке государства и использовании антикризисных мер для управления ими, поскольку в случае краха могут нанести ущерб региону.
2. Развитие фирм всех типов возможно за счёт продуманной инновационной и социальной политики руководства.
3. Успех инновационной продукции зависит от правильного выбора как корпоративной, так и маркетинговой стратегии.
Список литературы
1. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.
2. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. пособие / А.Ю. Юданов. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Тандем, 2000. – 304 с.
3. Фатхуддинов, Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхуддинов. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. - 600 с.
4. Чумаченко, Б. Некоторые аспекты формирования рыночной инфраструктуры трансфера технологий/ Б. Чумаченко, К. Лавров. - ссылка скрыта
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
6. Райс, Эл. Маркетинговые войны / Эл. Райс, Дж. Траут. - СПб.: Питер, 2000. - 256с.
Материал поступил в редколлегию 12.03.07.
Erokhin D.V., Laricheva E.A. About ability to innovations at different stages of life cycle of the enterprise. This article is devoted to the analysis of innovative strategies of the enterprise at various stages of its life cycle