Програми лояльності Стор. 5 [Бізнес-рецептура] Спочатку був логотип логотип як складова бренду

Вид материала

Документы

Содержание Консалтингова фірма та клієнт: організація взаємодії під час виконання проекту Визначення плану робіт Документооборот проекту Управління ризиками проекту Тимур АЛІЄВ

Подобный материал:

• Название сми, адрес, телефон, электронная почта, логотип, 26.63kb.
• Ключові терміни І поняття, 253.09kb.
• Дизайн искусство "делать красиво", 125.39kb.
• Генеральному Спонсору Конференции презентация, 163.9kb.
• Iii международная отраслевая конференция, 132.99kb.
• Логотип eshre organised by the eshre special Interest, 275.8kb.
• Программа поддержки гражданского общества «Диалог» (Логотип), 481.26kb.
• Укра ї нська мова, 20.84kb.
• Ні-машина бойовий статут особистих продажів, 3530.86kb.
• Знаменательные даты Выпуск №8 стр., 101.93kb.

Консалтингова фірма та клієнт: організація взаємодії під час виконання проекту

Алгоритм ефективної роботи з консалтерами

Підприємство вирішило розробити та впровадити нову систему управління. Такий проект не завжди можна осилити самостійно. Крім того, почасти тривалість цього заходу та витрати на нього не співпадають із запланованими. Щоб уникнути затягування строків, збільшення обсягів і вартості робіт, необхідно знати алгоритм ефективної взаємодії з консультантами.

Проекти з постановки систем управління на підприємстві можуть включати в себе розробку та впровадження одночасно декількох інструментів управління. Наприклад, таких як розробка стратегії підприємства, управлінський облік, організаційний дизайн тощо. Не усі підприємства можуть провести такий складний проект без зовнішніх консалтингових фірм. Крім того, сучасні системи управління не можна уявити без автоматизації. Як правило, її впроваджують інші організації. Якщо у проекті бере участь декілька фірм, то керівникам важко ними управляти. До інших особливостей складних проектів можна віднести їх тривалість, яка може варіюватися від декількох місяців до декількох років. А також можливість паралельної роботи над декількома системами управління, що вимагає синхронізації між «гілками» проектів.

Для того щоб такий проект був успішний, необхідно дотримуватися певних правил організації проекту та взаємодії його учасників.

Визначення плану робіт

Основний документ, що регулює управління проектом, – це план проекту. Почасти консультанти не можуть розробити цей документ без попереднього ознайомлення з «полем бою». Керівники проекту розробляють його план у межах установочного етапу. Вони відповідають за організацію робіт і управління проектом. Як правило, виділяються два керівники: з боку підприємства-клієнта та з боку консалтингової фірми. При цьому представник з боку замовника несе більшу відповідальність. Відповідно у нього більше прав на вирішення питань.

Консультанти і замовник разом визначають у плані проекту мету та завдання, склад й обсяг робіт, календарні строки, необхідні затрати праці та ресурси. Клієнту слід звернути особливу увагу як на те, що буде зроблено (перелік робіт), так і на те, що повинно вийти (опис результатів). Якщо учасники виконують одразу декілька робіт для проекту, то у плані можна виділити фази. Це окремі комплекси робіт, у результаті яких з’являється готове рішення. Так, наприклад, у проекті можуть бути фази розробки системи управлінського обліку та організаційного дизайну. Учасники проекту можуть виконувати кожну фазу, застосовуючи різні методики. Для зручності кожна із фаз може бути оформлена як підпроект. У рамках складного проекту та наявності декількох команд, що спеціалізуються в різних галузях, у кожної фази може бути окремий начальник, який підпорядковується керівнику всього проекту.

Фази, в свою чергу, можуть бути розділені на етапи. Вони являють собою невеликі обсяги робіт, виконання кожного з яких призводить до певних результатів. Обслідування, розробка концепції проекту, розробка плану рахунків, навчальний семінар у рамках проекту – все це приклади етапів. Як правило, ці підсумки носять проміжний характер і потрібні як основа для наступних робіт. Бажано, щоб при формуванні плану робіт замовник розумів суть цих проміжних результатів і міг проконтролювати їх виконання. Проте, на жаль, велика кількість проектів опиняється у ситуації, коли вони перевалили за половину бюджету, а в замовника немає впевненості в тому, що він одержить очікувані результати.

Документооборот проекту

Загальне завдання консультантів і замовника полягає у правильній організації документообороту. На найбільш відповідальних проектах за рух документів відповідають два менеджери (з боку клієнта та консалтингової фірми) і все листування ведеться тільки через них. Це означає, що будь-яке письмове спілкування між консультантом і клієнтом проводиться за приблизно такою схемою. Консультант надсилає листа менеджеру консалтингової фірми. Потім менеджер консалтингової фірми надсилає листа менеджеру підприємства-клієнта (зрозуміло, що усі листи реєструються та передаються до архіву). Після цього менеджер підприємства-клієнта надсилає листа необхідному співробітникові підприємства-клієнта.

В межах проекту часто виникає робоче листування (наприклад, обговорення невеликих оперативних питань). На цей раз копії усіх листів надсилаються менеджерам проекту. Будь-який учасник проекту повинен враховувати, що офіційний документ, надісланий в обхід менеджера та не зареєстрований за встановленою угодою, не є документом проекту та розгляданню учасниками не підлягає.

Така, на перший погляд, «бюрократична» процедура виправдана. Адже в результаті вона дозволяє скоротити час виконання проекту за рахунок структурованого зберігання документів проекту та контролю усіх спільних робіт.

Консультанти виконують більшість проектів на базі інформації, наданої клієнтами, а також при активному обговоренні питань. Тому замовник повинен своєчасно надавити виконавцям необхідні відомості, щоб не зірвати строки виконання робіт. Цього можна уникнути, якщо консультанти користуватимуться документом «Запит на надання інформації». Він включає в себе склад необхідної інформації, а також строки (можуть бути погоджені у робочому порядку) її підготовки.

Підприємство-замовник може контролювати діяльність консультантів за допомогою табелів обліку робочого часу, які повинні містити як опис виконаних робіт, так і досягнуті результати. На різних підприємствах - свої правила контролю виконання розпоряджень, наприклад на підставі наказів. На практиці підприємству-клієнту можуть не підійти форми контролю, що зручні для консультантів. У цьому разі замовник може обмежитися «чек-листами», що містять список робіт для співробітника зі строками їх виконання. В цьому документі відмічається галочкою факт та/або відсоток їх виконання.

Ще одним важливим документом управління є звіт про статус проекту. Керівники проекту готують цей документ один раз на один або два тижні. Звіт містить як мінімум інформацію про:

• виконані роботи;
  
• заплановані роботи;
  
• ризики, що виникли;
  
• можливі зміни у проекті;
  
• питання, що вимагають негайного вирішення.
  

У разі реалізації проектів, пов’язаних з розробкою документів, у звіті про статус проекту відображується поточний стан документів (готовність, хто над ним працює у даний момент, до якого строку документ повинен бути переданий на перевірку чи на доробку).

Звіт про статус проекту та оновлений план робіт (якщо він, звичайно, оновлюється у випадку зміни строків і складу робіт) є, як правило, основними документами, які керівники проекту підприємства-клієнта та консалтингової фірми обговорюють на регулярних зустрічах.

Управління ризиками проекту

Більшість консалтингових проектів належать до проектів з високим ризиком. Консультанти у плані повинні вказати одразу відомі ризики. Ризики, що виникли в процесі виконання робіт, відображаються у звітах про статус проекту.

Зміни первісних умов проекту достатньо поширені, тому їх своєчасне погодження може суттєво полегшити відносини між учасниками. При цьому відповідні коригування вносяться у звіт про статус проекту.

В деяких випадках консалтингові проекти «формуються» у процесі виконання робіт. У цьому разі клієнту зручно використовувати форму «Запит на проведення робіт» і вносити до неї роботи, які консультанти повинні провести поза первісно узгодженим планом. У дуже складних проектах керівники готують таку форму щомісяця і навіть щотижня, а також у момент виникнення непередбаченої потреби. До речі, якщо підприємство вирішить не запрошувати фахівців для організації проекту, то воно може успішно використовувати усі перераховані документи самостійно.

Підприємство-клієнт повинно своєчасно надсилати відгуки про роботу консультантів, оскільки оперативність є важливою умовою успішності проекту. Практично будь-які проблеми можна вирішити чи скоригувати, якщо повідомити про них своєчасно. На жаль, діалоги між замовником і виконавцем на кшталт: «Нас цей підхід не влаштовує», «Але ж ви нічого не сказали, коли ми розпочинали цю роботу» – не рідкість. І вирішити їх можна тільки за допомогою атмосфери абсолютної довіри, відкритості та своєчасного зворотного зв’язку. Повірте, консультантам краще, якщо клієнт одразу висловлює зауваження, а не накопичує їх до етапу підписання акта приймання-передачі наданих послуг (а іноді й після закінчення проекту). Всі ці питання повинні своєчасно відображатися у звітах про статус проекту.

Добре проведений проект необхідно завершити. Дуже велика кількість проектів умирала на цьому етапі з причини неефективної взаємодії клієнта та консультанта. Після проведення усіх робіт і підготовки документів необхідно скласти заявку на здавання робіт, в якій вказуються результати робіт і погоджений строк розглядання переданих документів. Якщо роботи виконано добре, а результати прийнято клієнтом, то можна вважати, що проект виконано.

Тимур АЛІЄВ