Стратегическое рыночное управление

Управление денежными потоками и их перераспределение

Неродственная диверсификация может потребоваться для сохранения или восстановления баланса денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Если многочисленные СБЕ фирмы требуют инвестиций, она может приобрести «денежную дойную корову» или объединиться с ней и получить таким образом источник финансирова­ния. И наоборот, фирма, имеющая в своем составе «дойную корову», может попытаться в поисках возможностей для роста и будущих ис­точников дохода войти в новые сферы бизнеса. Табачные компании Philip Morris и R.J. Reynolds использовали свои гигантские денежные потоки для приобретения множества фирм, включая General Foods, Nabisco и Del Monte.

Вход в сферы бизнеса с перспективной рентабельностью инвестиций

Основной мотив стратегии диверсификации — увеличение нормы воз­врата инвестиций (ROI) посредством входа в сферы бизнеса с хороши­ми перспективами роста и увеличения рентабельности инвестиций. В ка­честве иллюстрации можно привести произошедшее в конце 1970-х гг. приобретение компанией Heinz фирмы Weight Watchers. Надежды Heinz оправдались. Десять лет спустя под маркой «Weight Watchers» прода­вались товары 200 наименований, принося около $100 млн в год (при­мерно столько же, сколько Heinz заплатила за приобретение бизнеса). Компании Fuji Film и Kodak, наблюдая за упадком в области обработки кино- и фотопленки и кинокамер, начали агрессивное наступление на рынок цифровых фотоаппаратов и их аксессуаров.

Причиной многих гибельных слияний или поглощений стал соблазн перспективной НВИ. В некоторых случаях катастрофа была отчасти связана с неспособностью управлять результирующей организацией, а также ошибочным обещанием синергизма. Однако в других случаях причиной неудани стала переоценка возможных НВИ компанией, не имеющей опыта работа в конкретной отрасли. Так, компания Avon по­теряла целое состояние, купив Tiffany & Со. и парфюмерную компа­нию Giorgio Beverly Hills, отчасти из-за того, что переплатила за эти при­обретения. То же самое можно сказать о покупке Quaker компании Snapple, покупке Daimler-Benz компании Chrysler и о многих других.

Возможность приобретения бизнеса по низкой цене

Несомненно, приобретение бизнеса по низкой цене может быть выгод­но для умных покупателей. Подобные сделки наиболее вероятны в слу-

чаях банкротства. В сфере недвижимости существует избитая фраза о том, что повезет второму (или третьему) покупателю, — после того как первый станет банкротом. Подобное может происходить и в других секторах. После краха на рынке интернет-компаний появилась возмож­ность покупки многих сохранивших жизнеспособность фирм по разум­ной цене теми, кто мог идентифицировать организации с реальными активами.

Как правило, вместо получения ожидаемой прибыли приобретающие фирмы не могут реализовать ценность из-за неправильного понимания перспектив и угрозы рынка, не могут добиться ожидаемого синергиз­ма, плохо управляют интеграцией компаний (часто из-за того, что воп­рос снижения издержек предшествует обеспечению удовлетворения покупателей) и оказываются неспособными к объединению культур и организации работы поглощенной компании. Изменение котировок акций при приобретении компаний является предметом множества исследований. В одном обзоре 41 исследования такого рода был сделан вывод о том, что в течение месяца после объявления о поглощении сто­имость акций компании-«мишени» в среднем возрастает на 22%.⁶

В соответствии с данными другого исследования примерно в 60% случаев поглощение приводило к снижению совокупной доходности компаний, и в большинстве случаев эта ситуация сохранялась на про­тяжении следующих 12 месяцев.⁷

Слишком многие фирмы используют модель бизнеса, в рамках ко­торой осуществляется приобретение компании с низким коэффициен­том отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, которая при объединении с покупающей ком­панией должна обеспечить «рост доходов». В результате до тех пор, пока продолжается заключение сделок и процесс приобретения, создается впечатление успеха, а инвесторы продолжают верить в то, что происхо­дит реальный рост прибыли. Проблема состоит в том, что со временем становится очевидным отсутствие действенной стратегии и операци­онного превосходства и построенный компанией карточный домик рас­сыпается.

Возможности переориентации фирмы

Приобретение может послужить основой для переориентации погло­щаемой, приобретающей или обеих фирм. В данном случае цель при­обретения состоит в радикальном изменении комплекса отраслей, в ко­торых оперирует компания. Такую смену курса предприняла, например, компания Esmark, продавшая свои нефтегазовые подразделения, а по-

лученные средства направившая в развитие предприятий по выпуску потребительских товаров. Вполне вероятно, что изменение основных направлений бизнеса вызовет положительную реакцию инвесторов, они посчитают фирму более привлекательной, а ее акции поднимутся в цене. Самое главное здесь — определить фирмы-«мишени», потенциал которых в настоящее время недооценивается рынком и может быть развит после переориентации. Один из подходов, рекомендуемый спе­циалистами по поглощениям компании Booz Allen, состоит в группиро­вании подразделений фирмы по четырем категориям:⁸

1. Стержневые виды бизнеса. Основное СБЕ приносит фирме от 25 до 60% товарооборота. Со стратегической точки зрения, такое под­разделение должно иметь прочные позиции и устойчивые конку­рентные преимущества.
   
2. Удачная диверсификация. «СБЕ-звезды», занимающие прочные позиции на привлекательных рынках.
   
3. Неудачная диверсификация. Как правило, значительная часть то­варооборота фирмы с заниженной стоимостью связана с неудачно диверсифицированными СБЕ, что негативно влияет на общие по­казатели деятельности.
   
4. Неработающие инвестиции. Инвестиции в ценные бумаги или иму­щество, оцениваемые ниже рыночной стоимости.
   

Неудачная диверсификация и ее влияние на результаты компании в целом могут вызвать у инвесторов ассоциации и ощущение воспри­нимаемого риска, что приведет к недооценке фирмы. Стержневой биз­нес, удачные СБЕ и неработающие инвестиции могут стоить намного больше, чем вся фирма в текущий момент. Один из способов реализа­ции этой стоимости — ликвидация или продажа неудачных СБЕ. Дру­гой вариант — отделение стержневого бизнеса, который сам по себе может быть оценен достаточно высоко, и создание нового на базе удач­но диверсифицированных СБЕ. Если оригинальный стержневой биз­нес компании связан с непопулярной у инвесторов отраслью, новый может быть оценен ими значительно выше.

Снижение рисков

Еще один мотив для неродственной диверсификации — снижение рис­ков. Зависимость фирмы от единственной товарной линии может по­служить поводом для входа в новые сферы бизнеса. Компания Hershey практически полностью зависела от продаж шоколада и других конди-

терских изделий — бизнеса, в свете возрастающей заботы потребите­лей о собственном здоровье весьма уязвимого. Для того чтобы добить­ся снижения доли кондитерских изделий в товарообороте, она приоб­рела массачусетскую сеть семейных ресторанов Friendly Ice Cream и Skinner Macaroni Company.

Риски менеджеров и акционеров

Диверсификация позволяет снизить рыночные риски фирмы и тем са­мым защитить ее работников, покупателей и менеджеров. В частности, для менеджеров упадок неподконтрольного им вида бизнеса означает потерю работы или деловой репутации, что мотивирует их на диверси­фикацию. Однако это не сказывается на акционерах, которые имеют возможность диверсификации портфеля ценных бумаг. Если предпо­ложить, что акционеры являются значимой единственной заинтересо­ванной группой компании, можно сделать вывод о том, что снижение рисков не является достаточным основанием для неродственной ди­версификации.

Но даже акционеры не в силах избежать систематического риска — той части колебания доходности акций, что обусловлена экономиче­ской ситуацией в целом. Поэтому диверсификация, снижающая систе­матический риск фирмы, выгодна акционерам. Например, сеть доро­гих ресторанов может приобрести закусочные типа Тасо Bell, которые вряд ли пострадают даже в случае общеэкономического спада.

Налоговые выгоды

Слияние и поглощение неродственных фирм нередко обусловлены на­логовыми соображениями. Фирма может накапливать переходящие налоговые убытки и использовать их с пользой для себя. Так, одна ком­пания — владелец убыточной сети банкоматов приобрела прибыльно­го производителя трикотажных изделий, который мог использовать эти убытки для снижения налогооблагаемых доходов. Кроме того, на слия­ния часто идут фирмы, недоиспользующие призванные стимулировать инвестиции налоговые льготы.

Приобретение ликвидных активов

Фирма может стать привлекательным кандидатом на приобретение, по­тому что обладает значительными ликвидными активами, готовыми к использованию в новых видах бизнеса, или низким отношением задол­женности к основному капиталу, что открывает возможность для при­влечения заемных средств. Банки и страховые компании являются при-

влекательными мишенями, потому что обеспечивают прямой доступ к денежным средствам.

Вертикальная интеграция

Как правило, вертикальная интеграция представляет собой неродствен­ную диверсификацию. Некоторые мотивы, побуждающие фирмы на вертикальную интеграцию (доступ или контроль над источниками по­ставок или потребителями готовой продукции, контроль качества и возможность входа в привлекательные области бизнеса) были рассмот­рены в главе 13.

Защита от поглощения

Приобретение некоей фирмы может быть средством защиты от не­дружественного поглощения самой компании. Одна фирма приобрела небольшого поставщика бананов специально для того, чтобы защитить­ся от компании United Fruit, которая в противном случае нарушила бы антитрестовское законодательство. Фирма Martin Marietta в ответ на предложение о покупке со стороны компании Bendix сама попыталась приобрести ее с помощью третьей фирмы, United Technologies. В резуль­тате запутанных и влетевших в копеечку маневров образовалась чет­вертая фирма, Allied Corporation, поглотившая Bendix, a Martin Marietta сохранила независимость.

Обеспечение интересов высшего руководства

Для принимающих решение высших руководителей диверсификация представляет особый стимул. Помимо всего прочего, повышается ста­тус менеджеров как руководителей крупной организации. В одном из исследований ученые опросили 14 экспертов по слиянию компаний на предмет выявления мотивации, стоящей за данным решением. Оказа­лось, что усиление личной власти главы компании в виде контролируе­мого объема продаж вносит хотя и умеренный, но все же вклад в реше­ние об объединении.⁹ Был также сделан вывод, что решение о слиянии в конечном счете принимает один человек — исполнительный дирек­тор компании.

Риски неродственной диверсификации

Риски и сложность следуют из самой концепции неродственной ди­версификации, по определению не ориентированной на синергизм. Поэтому многие специалисты предостерегают менеджеров от ско­ропалительных решений. По мнению Питера Друкера, успех любой

диверсификации определяется наличием общего бизнес-стержня или схожих рынков, технологий или производственных процессов.¹⁰

В отсутствие такого единства диверсификация вряд ли приведет к ус­пеху, так как одних финансовых рычагов компании недостаточно. Сре­ди основных рисков следует выделить:

• отвлечение внимания от стержневого бизнеса;
  
• трудности с управлением новым бизнесом;
  
• переоценку нового бизнеса.
  

Неудачная неродственная диверсификация может отвлечь внимание менеджмента от исходного бизнеса, привести к растрате ресурсов. В на­чале 1970-х гг. компания Quaker Oats предприняла агрессивную дивер­сификацию, приобретя производство игрушек и сеть тематических ре­сторанов. По ходу дела, однако, она отвлеклась от стержневого бизнеса, что не замедлило сказаться на выпуске новых товаров, их расположе­нии на прилавках магазинов и доле рынка.

При приобретении неродственного бизнеса потенциальные пробле­мы управления диверсифицированным предприятием усиливаются. Новой компании могут потребоваться совершенно иные, чем в стерж­невом бизнесе, активы, компетенции и организационная культура. Ко всему прочему, из приобретаемой компании могут уйти лучшие и наи­более квалифицированные менеджеры, заменить которых может быть непросто.

Кроме того, оценка новой сферы бизнеса может быть проведена не­правильно. Например, могут быть не выявлены или недооценены тен­денции внешней среды. Реальные стратегические недостатки, слабые стороны и проблемы приобретаемой компании могут быть идентифи­цированы или «оценены по достоинству» уже после совершения сдел­ки. General Host, продовольственный магазин и пекарня, приобрела мясокомбинат Cudahy, а сразу после этого появились новые комбинаты с полностью автоматизированным производством, и приобретенное обо­рудование вмиг оказалось устаревшим. Компания National Intergroup, специализирующаяся на стали и нефти, приобрела оптового торговца лекарствами и лишь потом узнала, что в этой сфере начинается цено­вая война.

Результаты деятельности диверсифицированных фирм

Принято считать, что факты говорят в пользу сфокусированной стра­тегии — лучше «держать руку на пульсе», «заниматься своим делом» и т. д. Тем не менее, хотя диверсификация имеет малую ценность для

акционера, она может обеспечить компании стратегическую гибкость и стать своего рода «буфером», защищающим от неприятностей (для этого случая хорошо подходит шаблонная фраза о том, что не стоит класть все яйца в одну корзину). Одно из исследований, проведенных группой McKinsey, предлагает концепцию золотой середины, указывая на то, что умеренная диверсификация в среднем может быть лучше, чем какая-либо крайность.¹¹

По результатам исследования в общей сложности 412 из 500 компа­ний, занимающихся продажей и покупкой, были классифицированы как сфокусированные (как минимум 67% прибыли они получали от одного вида деятельности), умеренно диверсифицированные (как ми­нимум 67% прибыли от двух сегментов) или диверсифицированные (менее 67% прибыли от двух сегментов). В период с 1990 по 2000 г. общие доходы акционеров в умеренно диверсифицированных компа­ниях были на 13% выше, чем в других равнозначных компаниях отрас­ли, в сравнении с 8% для сфокусированных компаний и 4% для дивер­сифицированных фирм.

Почему результаты деятельности умеренно диверсифицированных компаний лучше? Фирмы с более высокой диверсификацией, как пра­вило, страдают от слишком широкого распределения своих ресурсов и культуры, что приводит к ослаблению способности достичь эффектив­ности и лидерства на рынке. У более сфокусированных фирм, напро­тив, могут возникать сложности с контролем за динамикой рынка из-за того, что называют «стратегической неуступчивостью» (см. главу 8). Если говорить об умеренной диверсификации, то можно в качестве примера вспомнить компанию Cincinnati Bell, которая в 1980-е гг. ис­пользовала свои локальные возможности в области телефонии для того, чтобы создать серьезный бизнес, связанный с предоставлением другим компаниям услуг по решению задач обработки документации и спра-вочно-информационных центров.¹²

В результате компания (которая со временем была переименована в Broadwing) оказалась гораздо лучше подготовлена к решению проблем, связанных с прекращением регулирования рынков в 1990-е гг.

Стратегии выхода на новый товарный рынок

Принимая решение о выходе на новый товарный рынок, фирма долж­на уделить самое пристальное внимание соответствующей стратегии.¹³ Восемь альтернативных стратегий выхода, их преимущества и недо­статки представлены на рис. 14.3.

Стратегия выхода на товарный рынок	Главные преимущества	Основные недостатки
Внутреннее развитие	• Используются име­ ющиеся ресурсы • Отсутствуют затраты на приобретение, тем более если товар/рынок фирме не известны	• Задержка во времени • Неопределенные пер­ спективы
Внутреннее предприятие	• Используются име­ ющиеся ресурсы • В фирме сохраняются талантливые предпри­ ниматели	• Успех не гарантирован • Нередко возникает внутренняя напряженность
Приобретение	• Экономия времени • Преодолеваются барь­ еры на входе	• Дорогостоящая страте­ гия — обычно приобре­ таются избыточные ак­ тивы • Проблема интеграции двух организаций
Совместное предприятие или альянс	• Технологические/мар­ кетинговые союзы могут инициировать синер­ гизм между малыми и крупными фирмами • Распределение рисков	• Потенциальный конф­ ликт между участника­ ми • Со временем стоимость одной из фирм может
		снизиться
Приобретение лицензии	• Быстрый доступ к технологии • Снижение финансовых рисков	• Отсутствие права соб­ ственности на техноло­ гию и технологических навыков • Зависимость от лицензиара
Обучающее приобретение	• Обеспечивает окно на рынок и начальный штат сотрудников	• Опасность ухода пред­принимателей из фирмы
Вложения венчурного капитала	• Может обеспечить окно на новый рынок или доступ к технологии	• Сами по себе обычно не являются стимулом для роста фирмы
Продажа лицензии	• Быстрый доступ к рынку • Низкие затраты и риск	• Недостаточное зна­ ние/контроль над рын­ ком • Зависимость от лицензиата

Рис. 14.3. Стратегии выхода на новый товарный рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

да даже в ячейке «незнакомый рынок/незнакомая технология» может применяться стратегия с активным участием в новом товарном рынке. Однако, по мнению Э. Робертса и Ч. Берри, теория и опыт показывают, что такой подход влечет за собой значительные риски, поэтому вопрос предварительного ознакомления требует самого пристального внима­ния.