Стратегическое рыночное управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- Программа тренинга Стратегическое рыночное управление в условиях неопределенности, 35.91kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
Аналогично, за интеграцией вперед стоит желание интенсифицировать сбыт продукции. Так, для того чтобы обеспечить систему сбыта своих предложений, страховая фирма приобрела региональных биржевых маклеров. Стремлением получить доступ к крупнейшим покупателям объясняется решение многих ведущих автопроизводителей об инвестициях в компании по прокату автомобилей: корпорация Ford вложила деньги в Hertz и Budget, General Motors — в Avis и National, Chrysler — в Thrifty и Snappy. Такие вертикальные связи не только обеспечивают дополнительные объемы продаж, но и необходимы для демонстрации потенциальным покупателям новейших моделей автомобилей.
Контроль над продуктовой системой
Вертикальная интеграция может потребоваться для обеспечения достаточного контроля над товаром или услугой, необходимого для поддержания целостности стратегии дифференцирования. Например, определенный компонент должен изготавливаться с высокой точностью, что ввиду необходимости в крупных инвестициях в специализированные активы оказывается не под силу внешним поставщикам. Единственным способом обеспечить требуемый уровень качества может быть вертикальная интеграция.
С середины 1990-х гг. компания Samsung претерпела поразительную трансформацию. Когда-то Samsung был производителем недорогого потребительского электронного оборудования с соответствующим качеством, которое распределялось через большие магазины, торгующие по низким ценам, а теперь эта корейская фирма продает дорогой товар высшего качества через дорогие каналы распределения. Одной из причин подобного изменения стало завоевание компанией положения лидера на рынке мобильных телефонов, телевизоров с плоским экраном и компьютерных мониторов. Компания связывает свою способность производить эту высокотехнологичную продукцию с предпринятой ею обратной интеграцией в область микропроцессоров и ИС-памяти. Благодаря тому, что Samsung сама изобретает, производит и владеет свои-
376
Часть IV. Стратегии роста
ми передовыми разработками, она может опережать (и оставаться впереди) конкурентов, которые вынуждены полагаться на сторонних поставщиков.
Компания Sony еще долго не забудет поражение в соперничестве видеостандартов «Betacam» и «VHS». Последним гвоздем в гроб альтернативного стандарта стал отказ киностудий от производства фильмов в формате «Betacam». После этого политика Sony кардинально изменилась. Чтобы не допустить повторения фиаско и гарантировать поддержку разработчиков, она приобрела киностудии Columbia Pictures, Tri-Star Pictures, Columbia Pictures Television и звукозаписывающую компанию CBS Records, получив тем самым значительный контроль над их решениями.
Вход в прибыльную сферу бизнеса
Необходимость-поддержания маржи прибыли погубила многих производителей. Многие из тех, кто выжил, пошли по пути интеграции вперед, к покупателю, т. е. к источнику дохода. Автомобили, железнодорожная техника, компьютеры — парк установленного оборудования во всех этих отраслях намного превышает объем продаж новых изделий. Например, среднестатистическая компания тратит на закупки новых персональных компьютеров лишь одну пятую часть бюджета на вычислительную технику; остальные же средства уходят на техническую поддержку. Существуют четыре бизнес-модели интеграции вперед.
1. Комплексные услуги
Товар сопровождается большим количеством вспомогательных услуг. Корпорация Boeing, например, процветает за счет финансирования, использования местных комплектующих, технического обслуживания самолетов, материально-технического снабжения и обучения пилотов. Аналогично, дополнительные услуги обеспечивают значительные части прибылей и роста компаний IBM и GE. Образно выражаясь, товар во многих случаях оказывается «хвостом, который виляет собакой».
2. Дистрибьютор/Розничный торговец
Когда компания пользуется услугами дистрибьютора или розничного торговца, это приводит к значительному увеличению маржи. Рост прибыльности бизнеса может быть связан с обеспечением прямого контакта с покупателями за счет использования модели прямого маркетинга, как это делают компании Avon и Dell, или собственных точек розничной продажи, как у Apple и Krispy Kreme.
Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 377
3. Встроенные услуги
Цифровые технологии позволяют сделать некоторые внешние для товара услуги встроенными. Сельскохозяйственное оборудование «Green-Start» компании John Deere снабжено устройствами компьютерного контроля над выходом готовой продукции; компания Stryker производит хирургическое оборудование, распознающее голосовые команды. Каждая из таких функций увеличивает ценность товара.
4. Интегрированные решения
Отличным примером объединения товаров и услуг в цельное, полностью удовлетворяющее потребности покупателей предложение служат решения компании Nokia. В свое время компания осознала, что операторам мобильной связи (ее покупателям) предстоит переход с аналоговых на цифровые стандарты, что вызовет огромный всплеск спроса, и вырвалась в лидеры рынка, приступив к выпуску широкой гаммы сотовых продуктов, включая мобильные телефоны, аппаратуру передачи данных и коммутаторы. Причем Nokia не только снабдила свою продукцию разнообразными услугами, но и помогла операторам планировать развитие сотовых сетей и управлять ими.
В процессе разработки такой стратегии могут помочь ответы на ряд вопросов. Во-первых, может ли ваша организация успешно реализовать данную стратегию? Способна ли она создать активы и компетенции (т. е. операционные способности и ресурсы), необходимые для подобного маневра? Во-вторых, является такой вариант привлекательным с точки зрения прибыльности? Сможет ли спрос поддержать бизнес? Позволит ли конкурентная обстановка получить достаточные прибыли?
Риски управления разными видами бизнеса
Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида деятельности, для которого компании могут потребоваться дополнительные организационные активы и компетенции. Например, если корпорация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, который требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько деятельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конкуренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round
378
Часть IV. Стратегии роста
Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принадлежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегрированной организацией создает дополнительные сложности.
Снижение стратегической гибкости
Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению стратегической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, интеграция может способствовать улучшению конечных товаров. С другой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров. Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид деятельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.
Альтернативы интеграции
Существует несколько альтернатив интеграции, как то: долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение активами партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и франчайзинг. Например, винодельня может заключить долгосрочный договор с виноградником, что будет выгодно обеим сторонам. Соглашения об эксклюзивном дилерстве, связывающие производителя и дистрибьютора или розничную сеть, могут обеспечивать необходимый обмен информацией, координацию стратегий, эффективное оформление сделок и движение товара. Автопроизводитель может иметь в собственности специализированное оборудование, используемое его поставщиками, в результате чего между ними формируются технологические и финансовые взаимосвязи, гарантирующие стабильность поставок. В то же время большинство альтернатив сопряжено с собственными проблемами, особенно если учесть происходящие со временем изменения ситуации и баланса власти; но при этом они обеспечивают преимущества интеграции при меньшем объеме присущих ей недостатков. Рассматривая вопрос о вертикальной интеграции, в большинстве ситуаций следует проанализировать и альтернативные пути.
Хотя при вертикальной интеграции показатель чистой прибыли как доли выручки от реализации увеличивается, о норме возврата инвестиций (ROI) этого сказать нельзя (возрастает объем инвестиций). В одном исследовании 1650 компаний был сделан вывод о том, что наибо-
Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 379
лее прибыльными являются предприятия с крайней (либо полной, либо вообще отсутствующей) степенью вертикальной интеграции.7
Было показано, что зависимость между уровнем вертикальной интеграции и прибыльностью имеет V-образный характер. Отсюда можно заключить, что производителям следует избегать промежуточного положения. Компания, объединяющая в себе системы, но доверяющая производство внешним фирмам, стремится к минимизации инвестиций, снижает цены и максимизирует гибкость. Высокоинтегрирован-ная фирма максимизирует преимущества вертикальной интеграции.
Идея
Мы рассмотрели пять путей роста. Каждый из них содержит несколько вариантов стратегий, варьирующихся от инкрементальных приращений до действительно грандиозных идей (рис. 13.3).
Воздействие стратегий роста
Рис. 13.3. Воздействие стратегий роста
Хотя основой роста должны быть инкрементальные стратегии, менеджменту компании необходимо обязательно рассмотреть и более значительные инициативы и грандиозные идеи. Если компания избегает такого рода идей, она практически лишается шансов на совершение прорыва. Поэтому менеджменту необходимо расширять диапазон стратегий и искать идеи типа «Диснейленда» или «Niketown».
Творчество и инновации диктуют потребность в разнообразии идей и их источников. Нужно рассматривать множество точек зрения, выявлять лучшие идеи и проверять их жизнеспособность. Поскольку заранее определить инициативу значительного роста или грандиозную идею очень сложно, не следует отказываться от проверки пяти-шести идей — одна из них может оказаться именно тем, что вы ищете.
380
Часть IV. Стратегии роста
Стратегия как революция
По мнению Гэри Хэмела, реальную отдачу дают революционные стратегии, выходящие за рамки принятых в отрасли норм и правил работы. Когда Dell начинала продавать компьютеры по почтовым заказам, ее конкуренты рассматривали данную идею как чисто гипотетическую. Авиакомпания Southwest Airlines предложила перелеты без промежуточных посадок, а также без жесткого закрепления мест за пассажирами, без питания и прочего (причем в условиях, когда система «центр-лучи» считалась ключевым фактором успеха в отрасли). Компания Federal Express первой предложила принципиально новый способ доставки корреспонденции. Если революционная стратегия приводит к успеху, компания получает стратегическое преимущество; одновременно для нее исчезает необходимость постоянного совершенствования используемых конкурентами стратегий.
Как создать революционную стратегию, особенно в организации, в которой сформировался привычный порядок работы? Ответ прост: необходимо творческое мышление, взгляд на бизнес под другим углом. В принципе, этой цели посвящены внешний и внутренний анализ. В одной из своих работ Г. Хэмел дает следующие дополнительные рекомендации:8
- Перечислите фундаментальные убеждения, на которых основывается деятельность вашей фирмы. Какие новые возможности могут появиться, если избавиться от одного или нескольких из них? Что, если гостиницы будут работать по принципу проката автомобилей, т. е. откажутся от жесткой системы регистрации и будут сдавать номера в любое время?
- Оцените воспринимаемые покупателями функциональные выгоды и подумайте, какими способами можно их обеспечить.
- Как можно использовать существующие активы или компетенции в других условиях или иным образом?
- Оцените нарушения последовательности (точки разрыва) в отрасли. Какие нетрадиционные стратегии может предложить компания?
- Подумайте о предложении упрощенных версий товара или услуги, таких как гостиницы типа bed-and-breakfast (когда проживающий платит за номер на ночь и за завтрак на следующее утро) и микропивоварни. Или о расширенной версии, например глобальной вместо локальной.
Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 381
- Расширяйте традиционные границы. В качестве примера можно привести детские одноразовые фотоаппараты.
- Сделайте товар или услугу более интересными и тем самым переопределите свое предложение. К примеру, супермаркет предложил детскую игровую площадку, бейсбольная команда низшей лиги создала собственный джаз-банд и начала проводить пикники, а в продовольственных магазинах Trader Joe's появилась модная одежда.
- Часто наиболее эффективной стратегией роста является расширение использования товара в рамках существующего рынка за счет повышения частоты использования или используемого качества, поиска новых способов применения или ревитализации торговой марки.
Главные идеи
- Наиболее плодотворной стратегией роста во многих случаях оказывается увеличение темпов потребления товара на существующем рынке, когда компания использует имеющиеся у нее активы и компетенции. Рост на существующем товарном рынке достигается за счет добавления товару новых функций, создания товаров нового поколения, расширения товарного ассортимента и разработки новых товаров.
- Вторая стратегия роста, разработка новых товаров, включает в себя создание новых функций, изменяющих восприятие товарной категории, расширенного товарного ассортимента или товаров нового поколения.
- Третья стратегия предполагает расширение рынка — географическое или в виде входа на новые сегменты.
- Ключевой аспект любой стратегии роста — достижение синергизма имеющихся активов и навыков.
- Вертикальная интеграция, еще одно направление роста, может обеспечить доступ к источнику поставок или потребителям готовой продукции, контроль над качеством товаров или услуг и вход в привлекательную сферу бизнеса. Она же, впрочем, привносит риск управления очень разными видами бизнеса и снижает стратегическую гибкость.
382
Часть IV. Стратегии роста
- Альтернатива интеграции — обращение к внешним источникам (аутсорсинг) — облегчает задачу смены стратегического направления, если того потребуют новые рыночные условия.
- Вышеперечисленные стратегии могут обеспечивать небольшие приращения, значительный рост или прорыв. Любая компания должна стремиться найти и реализовать грандиозную идею, потому что именно идея обычно становится источником революционной стратегии.
Темы для обсуждения
- Выберите отрасль и товар или услугу. Используйте процесс креативного мышления (описание которого представлено в этой главе в виде врезки) для создания улучшенного предложения. Сделайте то же самое для того, чтобы сформулировать совершенно новое предложение, которое использует один или более активов и компетенций фирмы..
- Выберите компанию или вид бизнеса и предложите большую идею, воспользовавшись для этого восемью предложенными Гэри Хэме-лом рекомендациями.
- Как бы вы повысили использование товаров, если бы были менеджером компании:
- Doritos;
- Charles Schwab;
- Gap.
- В настоящее время кофе «Starbucks Coffee» предлагают в самолетах United Airlines во время полета, а дистрибуцией мороженого «Starbucks Ice Cream» занимается Dreyer's. Проведите оценку этих двух вариантов роста. Какие активы и компетенции используются в каждом из случаев? Можно ли назвать подобное решение мудрым?
- Вспомните историю компании Dell (см. главу 10). Сейчас Dell планирует расширение своей системы обслуживания, так как она приносит высокие прибыли и создает возможности для роста. Что должна сделать Dell, чтобы добиться успеха в этой области? Какие вы можете высказать предположения о том, какая модель бизнеса позволит Dell конкурировать с HP и IBM?
Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...
383
Примечания
- Рекомендации для этого пункта, а также для седьмого были любезно предоставлены нам Александром Билем (Alexander Biel), активным и успешным инноватором в области креативного мышления.
- Linden A. Davis, Jr., «Market Positioning Considerations», Product-Line Strategies, New York: The Conference Board, 1991, pp. 37-39.
- От англ. raisins — изюминки. — Примеч. пер.
- Jay Greene, «Beyond the Office», Business Week, September 16,2002, pp. 54-56.
- Adrian Slywotsky and Richard Wise, How to Grow When Markets Don't, New York: Warner Business Books, 2003.
- Daniel Pearl, «Federal Express Finds Its Pioneering Formula Falls Flat Overseas», Wall Street Journal, April 15,1991, pp. A1-A6.
- Robert D. Buzzell, «Is Vertical Integration Profitable?», Harvard Business Review, January-February 1983, pp. 92-102.
- Gary Hamel, «Strategy As Revolution», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-81.
Глава 14 Диверсификация
Мудрец уже сегодня думает о том, что будет завтра, и не кладет
все яйца в одну корзину.
Мигель Сервантес
Складывай все яйца в одну корзину, но... БЕРЕГИ ЕЕ!
Марк Твен
Табачная компания приобретает производителя замороженных продуктов. Производитель прохладительных напитков начинает выпускать вино. Химическая компания переходит на производство оборудования для бассейнов. Аэрокосмическая фирма организует выпуск автомобильных комплектующих. Для каждой компании диверсификация означает и новые возможности для роста, и значительный риск ведения незнакомого бизнеса в непривычных условиях.
Диверсификация — это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и расширении рынка (см. главу 13). Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.
Полезным представляется разделение диверсификации на родственную и неродственную. При родственной диверсификации новая сфера бизнеса обладает существенной общностью с основной деятельностью фирмы. Наличие такой общности означает наличие потенциалов эффекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В результате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капиталовложениях снижаются. Как отмечалось в главе 8, существенная общность новой сферы бизнеса и основных видов деятельности фирмы предполагает совместное использование:
Глава 14. Диверсификация
385
- покупателей и в некоторых случаях их запросов (потенциал для предложения системных решений);
- торгового персонала или канала распределения;
- торговой марки и ее имиджа;
- производственных, офисных, складских помещений;
- исследований и разработок;
- персонала и информационных систем;
- маркетинга и маркетинговых исследований.
Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполагает работу с прежним рынком и с прежней системой распределения продукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. То же чаще всего можно сказать и о стратегии расширения рынка, когда фирма применяет уже имеющуюся у нее технологию производства и, как правило, обслуживается схожий рынок с использованием схожей системы распределения. Неродственной формой диверсификации обычно оказывается вертикальная интеграция — в данном случае чаще всего общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.
Принимая решение о любом виде диверсификации, необходимо ответить на один очень важный вопрос: существует ли на самом деле реальная и существенная общность, способная повлиять на результирующий показатель нормы возврата инвестиций (ROI)? Неродственная диверсификация (диверсификация, при которой отсутствуют существенные общие черты) может быть оправдана, но обоснование в таком случае должно быть другим. Таким образом, концепция родственности диверсификации необходима нам не только для классификации. В следующем разделе мы рассмотрим причины и риски родственной диверсификации, а затем поговорим о диверсификации неродственной.