Стратегическое рыночное управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- Программа тренинга Стратегическое рыночное управление в условиях неопределенности, 35.91kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
| Разработка нового товара для существующего рынка Как видно из рис. 13.1, разработка новых товаров может принимать разнообразные формы. К ним относятся расширение функций товара, создание продуктов нового поколения и разработка новых товаров для существующего рынка. 366 Часть IV. Стратегии роста Добавление новых функций Одним из направлений товарных разработок является дополнение существующего продукта новыми функциями и свойствами. Правильно подобранная «изюминка» позволяет решительно изменить ситуацию на рынке. К примеру, в категории йогуртов ссылка скрыта, дочерняя компания концерна General Mills, сумела обогнать ведущего производителя, компанию Dannon, при помощи нового продукта под названием «Go-Gurt» (предназначенного специально для детей йогурта в тюбике). Появление «йогурта, для которого не нужна ложка» переопределило товарную категорию для одного из важнейших сегментов рынка. Чтобы избежать рыночного дисбаланса, Yoplait предложила аналогичный продукт для взрослых под названием «Yoplait Expresse». Стремящаяся к расширению существующего рынка автомобильная компания может предложить модель с новой трансмиссией или верхним люком. Для многих производителей конфет залогом успеха является создание новой упаковки. Добавление новых функций не требует особых изменений ни в маркетинге, ни в производстве товара, ни в менеджменте. В силу очевидной возможности роста и относительной простоты исполнения придание дополнительных функций товару является весьма заманчивой перспективой. В то же время здесь могут потребоваться дополнительные ресурсы, поэтому при недостаточно высоком показателе нормы возврата инвестиций (ROI) менеджменту не следует поддаваться искушению добавления товару новых функций. Модификации товаров могут появиться и в том случае, когда клиент высокотехнологичной или промышленной компании обращается к производителю с предложением выпустить для него специализированную версию продукта. Следствием разработок может быть увеличение объема продаж или создание принципиально новых товаров. Поскольку покупатель открыто выражает свою потребность, данная возможность для роста привлекательна вдвойне. Однако если ее реализация отвлекает компанию от более амбициозных разработок, под угрозой оказывается ее долгосрочное благосостояние. Разработка товаров нового поколения Рост на существующем рынке может быть осуществлен также путем создания товаров нового поколения. Federal Express, например, в настоящее время испытывает угрозу со стороны компаний — разработчиков систем управления поставками, призванных свести непредсказуемость данного процесса к минимуму (и тем самым устранить потребность Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 367 в срочной доставке грузов). В ответ FedEx разрабатывает систему обмена данными о заводских графиках производства, спросе и предложении, которая должна прийти на смену традиционному общению по телефону и телефаксу. Суть новой концепции состоит в том, чтобы Federal Express превратилась из элемента цепочки поставок в саму систему. Компания Yamaha возродила находящийся в стадии упадка рынок фортепиано, создав инструмент под названием «Disklavier», который мог использоваться и как обычное фортепиано, но имел электронную систему управления и являлся, таким образом, современной версией традиционного музыкального инструмента. Новая технология могла заинтересовать профессиональных музыкантов и композиторов, учеников, которым необходим «встроенный аккомпаниатор», а также тех, кто хотел бы у себя дома играть как великий пианист. Если для сторонней фирмы новый, способный «взорвать» рынок товар не приносит ничего, кроме пользы, то существующий игрок вынужден мириться с «проклятием бывшего лидера» — двумя препятствующими внедрению инноваций силами. Во-первых, даже если новая технология окажется успешной, ее следствием для фирмы становятся значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней продаж и прибыли. А ведь новая технология может повлечь за собой проблемы с дополнительными затратами и замедлением принятия новинки потребителями, что вряд ли является стимулом к ее внедрению. Во-вторых, существующим участникам рынка волей-неволей приходится концентрировать внимание на снижении издержек, повышении качества и уровня сервиса текущего предложения. В результате на полностью новые разработки практически не остается ни времени, ни средств. Хотя такие новые технологии, как спутниковое телевидение, могут подорвать существующий бизнес, они же представляют собой прибыльные возможности для роста. Существующие игроки должны найти ответ на вопрос о том, какие именно «барьеры» препятствует распознаванию и использованию подобных возможностей. Знания о потенциальных проблемах способствуют снижению вероятности того, что они помешают развитию компанией новых технологий. Расширение товарного ассортимента Компания может продолжать активное обслуживание существующих покупателей с помощью расширения контекста использования. Так, компания, занимающаяся продажей апельсинового сока, может стать компанией, предлагающей продукты для завтрака. Вместо того чтобы продавать только баскетбольные мячи, фирма может рассмотреть воз- 368 Часть IV. Стратегии роста можность производства корзин и кортов. Руководитель компании GE Джек Уэлч сказал, что доминирующим компаниям, работающим в медленно растущих видах бизнеса, в особенности следует переопределять свои рынки, стремясь к расширению своего ассортимента, который предоставит им больше возможностей для развития. Эта концепция Уэлча вдохновила автора программы «Microsoft Office» Джеффри Райкса, который под ее влиянием принял решение разработать программный продукт, подходящий не только для работников офиса, но и для каждого человека, пользующегося информацией, включая пилотов, медсестер, фабричных рабочих и водителей грузовиков.4 Для реализации этой цели компания Microsoft провела исследование потребностей покупателей и протестировала инновации на прототипичных рабочих местах будущего. Сливотски и Уайс высказывают похожее предположение в своей книге «Как расти в то время, когда рынки не растут».5 Они рекомендуют идентифицировать и обслуживать потребности покупателей, которые проистекают из использования существующих товаров. К примеру, компания Cardinal Health вышла за рамки дистрибуции готовых лекарственных препаратов по аптекам и начала контролировать распределение рецептурных средств и связанное с этим ведение учета в больницах, а также компоновать медицинские наборы для хирургов. Компания Clarke American Checks, которая первоначально занималась печатанием банковских чековых книжек, перешла к управлению отношениями банков с клиентами, включая организацию работы справочно-информационных центров и оказание помощи банкам в разработке стимулирующих программ для повышения уровня удерживания клиентов. Производитель оборудования фирма/о/ш Deere решила открыть магазин, в котором можно было бы одновременно купить все необходимое для ландшафтной архитектуры. Новые товары для существующих рынков Классическая схема развития предполагает использование преимуществ фирмы в маркетинге или дистрибуции посредством выпуска совместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для существующих потребителей. В данном случае синергизм гарантирован хотя бы схожестью систем распределения и маркетинга, узнаваемостью торговой марки и ее личности. Поставщик изысканного фарфора компания Lenox использовала свой традиционный имидж и систему распределения для выпуска ювелирных и подарочных изделий. В дополнение к традиционному бизнесу (расчет подоходных налогов) ком- Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 369 пания H&R Block начала оказывать юридические услуги (в надежде на возникновение синергизма от использования единых офисных площадей и оборудования). Производитель лыжных ботинок начал выпускать сначала лыжи, а затем и спортивную одежду. Основной способ расширения товарного предложения — использование капитала торговой марки, т. е. выпуск новых категорий товаров под маркой с высоким уровнем осведомленности и развитыми ассоциациями (см. главу 14). Взять хотя бы фонари «Duracell Durabeam», детскую одежду «Gerber», мороженое «Starbucks», бумажники «Pierre Cardin», замороженные обеды «Benihana» и средство для очистки духовок «Arm & Hammer» (в последнем случае используется огромнейшая узнаваемость бренда, достигающая 97%). Каждый из этих товаров имеет известное название с определенными ассоциациями, что само по себе может обеспечить им популярность. При расширении торговой марки компания должна убедиться, что новый товар соответствует ей, добавляет полезные ассоциации и при этом не каннибализирует или не ослабляет существующие. Суть расширения состоит в синергизме, который, впрочем, иногда является не более чем иллюзией. У компании General Foods было мало общего с приобретенной ею сетью ресторанов быстрого обслуживания, хотя, казалось бы, все направления ее деятельности связаны с продуктами питания. В большинстве случаев синергизм оказывается слишком слабым для того, чтобы компенсировать связанные с новым предложением затраты. Попытка объединить в одну организацию авиакомпанию United Airlines, сеть гостиниц Westin Hotel and Resorts и компанию по прокату автомобилей Hertz не увенчалась успехом отчасти потому, что практическая реализация потенциальных синергетических эффектов (создание общей системы бронирования и кросс-торговля) требовала преодоления значительных трудностей и не нашла понимания у фондовой биржи. Выпуск любого нового товара связан с риском, и в первую очередь с опасностью того, что покупатели не примут продукт. Кондиционер для волос «Small Miracle» компании Clairol, который можно было наносить не при каждом мытье головы, а реже, потерпел фиаско, поскольку покупатели так и не поверили, что при предлагаемом режиме использования продукт будет сохранять свои свойства. Успех не гарантирует даже использование известной торговой марки. Идея прозрачной колы, воплощенная в напитке под названием «Crystal Pepsi», так и не нашла понимания у публики. Даже в истории марки «Arm & Hammer» были два провала: сначала дезодорант-спрей, название которого могло вы- 370 Часть IV. Стратегии роста звать неверные ассоциации у потребителей, а затем дезинфицирующий спрей. Расширение товарной линии связано с анализом множества факторов, но в большинстве случаев необходимо ответить на следующие вопросы.
распределения издержек между существующими и новыми товарами зависит величина эффектов опыта и расширения ассортимента. Вопрос в том, обеспечит ли предлагаемое расширение, даже с учетом экономии издержек, удовлетворительную норму возврата инвестиций (ROI). Решение компании Schwinn (производителя велосипедов) о выпуске велотренажеров обосновано реальной экономией затрат на проектирование, производство и распределение новой товарной линии. Компания Avon использовала свою систему прямых продаж товаров, предложив клиентам наряду с косметическими средствами и ювелирными украшениями одежду, а также питательные добавки и витамины. • Используются ли в процессе расширения текущие активы и ком петенции компании? Наиболее заметным активом чаще всего ока зывается сама торговая марка. Так, присутствие марки «Schwinn» на новом велотренажере «Johnny G. Spinner» заведомо обеспечи ло тому рыночные преимущества. В следующей главе тема ма рочных расширений будет рассмотрена более подробно. Не сле дует думать, однако, что активы и компетенции компании всегда «срабатывают» автоматически. Маркетинговые и дистрибьютор- ские достижения напитка «Gatorade», к примеру, в случае с дру гим напитком, «Snapple», могут оказаться невостребованными. Собственно, навязывание последнему системы продвижения «Gatorade» стало одной (из многих) причин того, что приобрете ние «Snapple» компанией Quaker (выпускающей «Gatorade») не оправдало ожиданий нового владельца. Глава 13. Стратегии роста-, проникновение на товарный рынок... 371 • Обладает ли фирма необходимыми компетенциями и ресурсами в исследованиях и разработках, производстве и маркетинге, чтобы осуществить предлагаемое расширение? Порой, казалось бы, простое линейное расширение, например добавление к линии красок морилки для древесины, может потребовать использования принципиально иных технологического процесса, сырья или маркетинга. Расширение рынка с использованием существующих товаров Логичным путем развития компании является разработка новых рынков посредством дублирования (возможно, с незначительными изменениями адаптивного характера) актуальных видов деятельности. При расширении рынка используются те же самые навыки и технологии, а иногда аналогичные производственные и прочие мощности, что и на существующем рынке. Следовательно, здесь имеется определенный потенциал синергизма и снижения потребности в инвестициях и операционных затратах. Основной посылкой такого шага является, разумеется, успех расширяемого бизнеса. Расширять рынок сбыта посредственного или откровенно неудачного товара нет никакого смысла. Географическое расширение Географическое расширение предполагает переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другой регион или в другую страну. Американские компании KFC, McDonald's, GE, IBM и VISA — все они с успехом завоевывают рынки все новых и новых стран. Основные надежды большинства из этих и многих других компаний на ближайшие несколько десятилетий связаны с Китаем, Индией и Россией. Компании понимают, что для достижения успеха потребуются значительные инвестиции в логистику, инфраструктуру дистрибуции, а также в создание новой и адаптацию существующей организации. Другой путь географического расширения — от локального к региональному и далее к общенациональному рынку. Эту дорогу с успехом осваивают Samuel Adams и другие микропивоварни. Во многих случаях наиболее эффективным здесь оказывается партнерство в форме альянсов или слияний с компанией, уже обладающей возможностями для более широкого продвижения товара. 372 Часть IV. Стратегии роста Выход на новые сегменты рынка Рост может обеспечиваться и за счет обслуживания новых сегментов рынка. Способов определения этих сегментов (и направлений роста) может быть несколько.
При поиске новых рынков необходимо воспользоваться широкой гаммой переменных сегментирования. Иногда полезный сегмент удается определить при взгляде на рынок под другим углом. Такой подход особенно хорош для определения сегментов с недостаточным уровнем сервиса, таких как рынок женских калькуляторов или модной одежды для пожилых людей. В целом, предпочтение следует отдавать тем сегментам, которые высоко оценивают марку компании. Вход на новый рынок без более ценного (по сравнению с существующими) предложения для покупателей связан с очень большим риском. Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 373 Оценка альтернативных способов расширения рынка Несмотря на потенциально значительный синергизм, при расширении рынка необходимо учесть еще несколько аспектов.
Наглядной иллюстрацией двух последних пунктов служит неудачный опыт предпринявшей попытку повторить свой успех в Европе американской компании FedEx? Созданию системы по принципу «центр-лучи» воспрепятствовали законодательные барьеры, коих в этой сфере имелось в изобилии. Путь в обход этих барьеров — приобретение фирм с соответствующими возможностями — привел к хаосу: к примеру, теперь служба срочной доставки владеет собственными баржами. Кроме того, в Европе у FedEx не было преимущества первого игрока, поскольку DHL и другие ком- 374 Часть IV. Стратегии роста пании применили ту же концепцию на несколько лет раньше. В Испании FedEx настаивала на использовании английского языка, а прием посылок на отправку заканчивался в 17 часов (тогда как рабочий день заканчивается в 20 часов) — подобные проблемы еще больше затруднили внедрение на новый рынок. Стратегии вертикальной интеграции Еще одно потенциальное направление роста — вертикальная интеграция. Интеграция вперед имеет место в случаях, когда фирма объединяет последние стадии цепочки создания и продвижения товара на рынок, например, когда производитель приобретает сеть розничных магазинов. Интеграция назад — это движение в обратную сторону, когда производитель инвестирует средства в источники сырья и материалов. Для оценки необходимости вертикальной интеграции и возможностей ее осуществления рекомендуется определить возможные выгоды и издержки данной стратегии. Потенциально вертикальная интеграция обеспечивает:
• вход в привлекательную сферу бизнеса. При этом она сопряжена с:
Доступ к источникам поставок или потребителям готовой продукции Доступ к источникам поставок В некоторых случаях ключевым фактором успеха фирмы становится доступ к источникам сырья, комплектующих изделий или иным поставляемым извне компонентам. В таких ситуациях реализация процесса обратной интеграции позволяет добиться снижения рисков отсутствия необходимых материалов. С этой целью производитель пиломатериалов, например, может приобрести лесной участок. В свое время компания Hewlett-Packard потеряла решающие шесть месяцев при выводе на рынок новой рабочей станции, потому что ее важнейший поставщик Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 375 затянул поставку процессоров на полгода, а у IBM, имевшей собственное производство, такой проблемы не возникло. Иногда поставщики не могут или не заинтересованы в поставках необходимых компонентов. К примеру, когда мясокомбинатам впервые понадобились вагоны-рефрижераторы и склады-холодильники, они были вынуждены разработать их самостоятельно, так как больше это делать было некому. |