Стратегическое рыночное управление

взаимодополняющих активов и компетенции, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает. В любом случае, процесс родственной диверсификации включает в себя три этапа.



Рис. 14.1. Использование активов и компетенций в процессе диверсификации

На первом этапе происходит «инвентаризация» активов и навыков для определения реальных сильных сторон, пригодных для экспорта в другую сферу бизнеса (вспомним дискуссию об идентификации акти­вов и компетенций из главы 4). Экспортироваться могут торговые мар­ки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательская база.

На втором этапе родственной диверсификации необходимо найти сферу бизнеса, в которой имеется возможность для выгодного приме­нения активов и навыков. Например, при продаже поздравительных открыток в аптеках могут использоваться активы и компетенции дист­рибьютора медикаментов.

На этом этапе полезно провести оценку использования компанией всех активов или компетенций. Обладают ли активы компании по­тенциалом для использования в новых видах деятельности? Одна спе­циализирующаяся на составлении налоговых деклараций фирма по результатам анализа пришла к выводу о возможности использования свободных офисных площадей и предложения клиентам юридических услуг. Сеть супермаркетов с устаревшими магазинами переориентиро­валась на торговлю крепкими алкогольными напитками по сниженным ценам. Появление многоэкранных кинотеатров произошло благодаря избыточным возможностям персонала. Если диверсификация позво­ляет воспользоваться избыточными мощностями, может возникнуть значительное и устойчивое преимущество по издержкам.

В качестве примера синергизма на базе использования избыточных мощностей можно привести лос-анжелесскую спортивную империю Джерри Басса. Басе владеет четырьмя спортивными командами, вклю­чая баскетбольную команду Lakers и хоккейную Kings. Каждая из ко­манд проводит матчи в принадлежащем Дж. Бассу универсальном зале Forum, рассчитанном на 17 500 зрителей, а телетрансляцию ведет его же кабельный канал Prime Ticket, аудитория которого составляет почти

и приобретения круизного морского лайнера марка «Disney» произво­дит впечатление намного более сильное, чем возникающее при простом просмотре мультфильмов. Благодаря столь мощной марке Disney Channel может по праву считаться одним из лучших телеканалов среди всех су­ществующих (наряду с CNN, ESPN и MTV) — потрясающее достижение, если учесть, каких усилий и расходов это стоило другим компаниям.

Успех агрессивной стратегии расширения торговой марки «Disney» заслуживает детального анализа. Во-первых, компания с самого нача­ла твердо знала, что она собой представляет: волшебное развлечение для всей семьи. Все, что делает Disney, укрепляет индивидуальность марки; когда компания начинала производство кинофильмов для взрос­лых, она не воспользовалась имеющейся маркой, а создала новую, «Touch­stone». Во-вторых, для компании Disney характерно безудержное, беском­промиссное стремление к операционному превосходству, восходящее к Уолту Диснею и его фанатичному вниманию к деталям в ранних мульт­фильмах и парках развлечений. Организация деятельности парков на­ходится на столь высоком уровне, что Disney проводит мастер-классы для других фирм, стремящихся научиться поддерживать энергию и постоянство. Спуск на воду круизного лайнера, несмотря на проблемы с бюджетом, задерживался до тех пор, пока каждая мелочь не была вы­полнена на «отлично». В-третьих, компания активно управляет мно­жеством субмарок, каждая из которых обладает уникальной индиви­дуальностью. К их числу относятся Микки-Маус, Дональд Дак, гора (пик Маттерхорн), песня («It's a Small World»), персонажи кино- и мульти­пликационных фильмов (Мэри Поппинс, Король Лев и др.) и т. д., и т. д. В-четвертых, компания прекрасно осознает синергизм своих предло­жений. «Король Лев» — это не просто мультфильм, но и видеокассеты, фирменные сувениры и исчерпывающая рекламная поддержка для ре­сторанов быстрого обслуживания и многих других.

В целом, решение о расширении торговой марки предполагает полу­чение ответов на три вопроса. Чтобы расширение было жизнеспособ­ным, каждый из них должен быть утвердительным.¹

1. Соответствует ли марка среде нового товара? Если покупатель «не понимает» марку, ощущает ее несоответствие среде, вряд ли предла­гаемый под ее именем продукт будет принят аудиторией. Публика может прийти к выводу, что марка не обладает надлежащим опытом или ее ассоциации не соответствуют новой среде. Вообще говоря, марку, характеризующуюся прочными связями с определенным классом товаров или атрибутом (к таким маркам можно отнести «Boeing», «Kleenex», «Books.com»), расширять сложнее, чем бренд,

ассоциирующийся с нематериальными объектами, такими как мода, выгода, немецкое инженерное искусство или активный стиль жиз­ни. Все расширения марки «Disney» определенно соответствуют своим средам, потому что поддерживаются или являются частью идеи «волшебного развлечения для всей семьи». Магазины Disney, например, не нарушают общей картины, поскольку изобилуют дис­неевскими персонажами, видеопродукцией и духом марки.

2. Увеличивает ли марка ценность предложения в новом классе то­
варов? Покупатель должен быть способен выразить словами, поче­
му он оценивает марку как более предпочтительную в новой для нее
среде. Несмотря на то обстоятельство, что все круизные корабли
похожи друг на друга как две капли воды, практически каждый из
нас способен весьма четко предсказать отличия лайнера Disney Cruise:
у него на борту будут диснеевские персонажи, пассажирами будут
преимущественно мамы и папы с детьми и там будет волшебное раз­
влечение для всей семьи. Если в глазах покупателя торговая марка не
увеличивает ценность расширения, возникает реальная угроза ее не­
конкурентоспособности. Например, «Pillsbury Microwave Popcorn»
поначалу пользовался популярностью ввиду присутствия названия
«Pillsbury», что, впрочем, не делало его менее уязвимым для более
известных марок попкорна. Поэтому марка «Orville Redenbacher» хотя
и запоздала с выходом в категорию попкорна для микроволновых
печей, но все равно стала в ней лидером, поскольку ее имя означает
качественную и «самую настоящую» воздушную кукурузу.

Определить добавляемую торговой маркой ценность можно при помощи проверки концепции в ходе специального исследования. Его участникам, потенциальным покупателям, не сообщают ничего, кро­ме названия марки, и задают вопрос о том, привлечет ли их новый товар и почему. Если респонденты не могут четко назвать причину, по которой предложение будет представлять для них интерес, веро­ятность того, что марка сколько-нибудь увеличит его ценность, весь­ма невелика.

3. Улучшит ли расширение имидж торговой марки? Суть в том, что
расширения должны способствовать видимости, энергии торговой
марки и ассоциациям с нею — всему тому, что укрепляет марку.
Компания Coach была успешным, но немного однообразным произ­
водителем кожаных сумок до тех пор, пока не наняла нового дизай­
нера и не расширила свою торговую марку на такие товары, как
шляпы, обувь, солнцезащитные очки, наручные часы и даже пляж-

ные шляпы из соломки, на каждом из которых стоит выполненный из кожи символ «С». Расширения обеспечили энергию торговой марке и помогли привлечь молодых покупателей, которые являют­ся основой долгосрочного будущего фирмы. Ассоциации марки «Sunkist» с апельсинами, здоровьем и жизненной энергией подкреп­ляются напитками на основе натурального сока и таблетками вита­мина С, а вот фруктовые рулеты могут ей навредить. Все расшире­ния Disney усиливают марку и, конечно, делают ее более энергичной и видимой для потребителя. Расширение жизнеспособно только в том случае, если оно усиливает марку или как минимум не вредит ей. Когда компания Gap открыла сеть магазинов с относительно низкими ценами и назвала их Gap Warehouse, над маркой нависла опасность непонимания потребителей и негативного влияния на репутацию. Компания быстро реконструировала магазины и защи­тила свое имя, переименовав «склады» в Old Navy.

Субмарки и рекомендуемые марки

В процесс расширения марочного семейства могут вмешаться два об­стоятельства. Во-первых, новая марка может быть нежизнеспособной из-за чрезмерного количества конкурирующих на рынке брендов и от­сутствия у организации ресурсов и масштаба, необходимых для разви­тия новой марки. Во-вторых, расширение семейства марки может по­вредить ее ассоциациям — возможно, в силу воспринимаемого качества или несовместимости новых «членов» с «родительской» личностью.

В таких ситуациях целесообразным представляется создание субмар­ки или использование оригинального бренда в качестве «подписи». Например, с помощью марки «GE Profile» компания General Electric смогла выйти в премиальный сегмент рынка. Аналогично, субмарка «Pentium Хеоп» позволила Intel выпустить на рынок процессор для наиболее мощных серверов высшего класса. Субмарка несколько отде­ляет новое предложение от родительской марки, тем самым сохраняя ее обособленность.

Рекомендуемая марка обеспечивает еще большее разграничение. К примеру, компания Marriott планировала вход в категорию бизнес-отелей (приносящую огромный доход и к тому же растущую). Посколь­ку создание нового имени требует огромных расходов, а из существу­ющих марок ни одна не имела достаточно высокой репутации, компания создала рекомендуемую марку — «Courtyard by Marriott». Этим она продемонстрировала, кто стоит за маркой «Courtyard», так что клиен­ты могут быть уверены в уровне сервиса, предоставляемого новыми оте-

лями. Образно выражаясь, «рекомендация» накрывает другую марку зонтиком доверия.

Маркетинговые навыки

Обычно фирма либо обладает развитыми маркетинговыми способно­стями на определенном рынке, либо испытывает недостаток таковых; поэтому экспорт или импорт маркетинговых навыков является одним из наиболее распространенных мотивов диверсификации. Компания Black & Decker выработала и использует агрессивную программу со­здания новых товаров (таких как беспроводные электрические отверт­ки), эффективные инструменты продвижения (для таких марок, как «Spacemaker», «Dustbuster» и «ThunderVolt»), интенсивную службу поддержки покупателей и отношения с дилерами.²

Приобретение компании Ernhart, выпускающей дверные замки, де­коративные краны, приборы наружного освещения и вешалки под соб­ственной маркой, позволило Black & Decker применить свои маркетин­говые способности и дистрибьюторский охват в фирме, не имеющей развитой маркетинговой культуры.

На практике применение маркетинговых навыков оказывается на­много более сложным, чем представлялось изначально. Компания Philip Morris, с успехом продвигающая «Miller Lite» и другие марки, потерпе­ла фиаско с брендом «7 UP», который она в ответ на возросшую заботу потребителей о собственном здоровье пыталась позиционировать как прохладительный напиток без кофеина. И после семи лет упорных «сра­жений» Philip Morris сдалась и продала марку компании Pepsi-Cola. Виной всему послужили реакция конкурентов, не замедливших выпу­стить собственные напитки без кофеина, рыночная власть дистрибью­торов, а также ограниченная привлекательность прохладительных на­питков со вкусом лимона и лайма.

Сбытовые и дистрибьюторские системы

Фирма, обладающая большими дистрибьюторскими возможностями, способна добавлять в свой ассортимент использующие их новые товары и услуги. Так, развитая система сбыта позволила компании Black & Decker увеличить объем продаж марки «Ernhart». В совместном предприятии компаний Nestle и Coca-Cola по выпуску чая в банках объединились известность имени и знание товара первой и дистрибьюторская мощь второй.

В э-коммерции расширение сбытовых возможностей происходит еще проще: достаточно добавить в систему одну кнопку, чтобы открыть по-

купателям доступ к целой товарной категории. Результатом могут быть дополнительные объемы продаж и повышение маржи прибыли, ком­пенсирующие увеличение постоянных издержек.

Производственный опыт

В качестве основы для входа в новую сферу бизнеса могут рассматри­ваться и производственные или обрабатывающие способности компа­нии. Умение разрабатывать и производить малогабаритные двигатели обеспечило компании Honda успех на рынке мотоциклов, а также по­зволило начать выпуск газонокосилок, подвесных моторов и множе­ства других товаров. Умение производить миниатюрные устройства помогает Sony создавать все новые и новые предметы бытовой элект­роники.

Научно-исследовательская база

Опыт компании в использовании определенной технологии может по­служить началом для нового, основанного на ней бизнеса. Ранние иссле­дования GE позволили компании открыть несколько очень успешных видов бизнеса. К примеру, исследования в области турбин и выработ­ки электроэнергии послужили основой для производства авиацион­ных двигателей, а исследования в области электрических ламп легли в основу бизнеса по изготовлению медицинских инструментов. Весьма важно сохранять открытость для переноса научно-исследовательской базы на новые сферы бизнеса. Слишком часто компании концентри­руются исключительно на развитии существующего вида деятельно­сти.

Создание эффекта масштаба

В некоторых случаях родственная диверсификация приводит к появ­лению эффекта масштаба. Например, два небольших производителя потребительских товаров по отдельности не могут позволить себе эф­фективную систему сбыта, новые разработки или программы испыта­ний, складскую и логистическую системы. Однако, объединив усилия, они получают возможность добиться увеличения своей эффективно­сти (например, закупив дорогостоящее оборудование для автоматизи­рованного производства).

Бывает, что деятельность компании становится эффективной толь­ко после того, как она наберет критическую массу. К примеру, произ­водителю специализированного электронного оборудования необходи­мы исследования и разработки, однако результативность ИИР будет

низка, пока в компании не будут работать несколько способных общать­ся друг с другом ученых.

Синергетические миражи

Как говорилось в главе 8, синергизм является важным источником кон­курентного преимущества. Однако очень часто наличие синергизма предполагают в ситуациях, когда данный эффект принципиально не­возможен, значительно завышен или не может быть реализован из-за проблем с исполнением планов.

Принципиальная невозможность синергизма. Нередко, убеждая самих себя в существовании синергетических эффектов, стратеги по­просту манипулируют словами. Но когда General Foods, производитель фасованных товаров, приобрела Burger Chief, сеть из 700 ресторанов быстрого обслуживания, тот факт, что бизнес обеих компаний основы­вался на выпуске продуктов питания, не сыграл никакой роли. Компа­ния General Foods отнюдь не являлась специалистом по ресторанному бизнесу, поэтому синергетического эффекта не могло быть в принци­пе. Мнимый синергизм предоставления полного спектра финансовых услуг в одном месте тоже на поверку оказался иллюзорным — клиенты просто не оценили предлагаемые им удобства.

Синергизм возможен, но не может быть реализован из-за проблем с внедрением. Данная ситуация нередко имеет место в случаях, когда в процессе диверсификации объединяются две принципиально разные компании. На бумаге объединение компаний Daimler-Benz и Chrysler должно было выразиться в огромнейшем синергетическом эффекте, однако бремя объединения «под одной крышей» двух очень разных организационных структур, систем и культур не только не позволило реализовать его на практике, но и вызвало ряд дополнительных про­блем. В результате стремительное падение рыночной стоимости ново­образованного концерна намного превысило те $36 млрд, которые Daimler-Benz заплатил за приобретение Chrysler.

Синергизм связан не столько с товарами, сколько с ресурсами. Один производитель промышленных термостатов решил расширить гамму своей продукции и организовал выпуск термостатов для жилых до­мов. Но три года спустя ему пришлось признать неудачу, потому что фирма не обладала навыками дизайна, упаковки, массового производ­ства, и не имела связей с дистрибьюторами и строительными компа­ниями.³

26-2998

Осуществление интеграции наиболее сложно в тех случаях, когда происходит создание группы организаций для обеспечения интегри­рованного решения для покупателей. Лу Герстнер говорил о том, что наиболее важным наследством, оставленным им компании IBM, была интеграция подразделений по стране, товару и услуге.⁴

Он также отмечал, что тем не менее ему потребовалось пять лет, что­бы достичь успеха. Говоря о неудачах многих фирм, которые пытались создать настоящие финансовые супермаркеты, многофункциональные телекоммуникационные компании и полностью интегрированные ком­пании в сфере шоу-бизнеса, он высказал мнение, что интеграция де­централизованных подразделений представляет собой борьбу, в кото­рой могут победить лишь немногие.

Переоценка потенциального синергизма. Одна из опасностей при­обретения фирмы из другой, пусть даже родственной сферы бизнеса состоит в том, что потенциальный синергизм может казаться более высоким, чем он есть на самом деле. В 1994 г. компания Quaker Oats, возможно, вдохновленная успехом марки «Gatorade», приобрела за $1,6 млрд права на выпуск напитка «Snapple». Как оказалось, только для того, чтобы через два года избавиться от марки всего лишь за $300 млн. Quaker столкнулась с проблемами в дистрибуции, а также допустила нелепую ошибку, начав продвижение обладающей причудливой ин­дивидуальностью марки как самого обычного напитка (реклама для пешеходов и раздача бесплатных образцов). Да и сам факт того, что Quaker заплатила за марку «Snapple» цену, намного превышавшую ее стоимость, оказал сильное негативное воздействие на результаты при­обретения.

Казалось бы, приобретение корпорацией Mattel, известным произво­дителем детских игрушек (в частности, кукол Barbie), компании — раз­работчика популярных детских развивающих программ (таких как «Reader Rabbit», «Learn to Speak» и «Oregon Trail») The Learning Company было весьма логичным шагом. Однако всего через полтора года после обошедшейся в $3,5 млрд покупки Mattel отдала The Learning Company практически даром, лишь бы избавить себя от нарастающих затрат.

В одном исследовании, в ходе которого были опрошены 75 сотруд­ников 40 фирм, имеющих опыт приобретения других компаний, были получены показательные результаты. Во-первых, лишь очень немно­гие фирмы проводят тщательный анализ рисков и рассматривают ве­роятность наименее благоприятного исхода. Поскольку преобладают оптимистичные настроения, взглянуть на «обратную сторону медали» тем более полезно: какие трудности могут встретиться? Во-вторых, ре-

комендуется определить максимальную цену, которую компания гото­ва заплатить за приобретаемую фирму. Не следует полагаться на си-нергетический потенциал настолько, чтобы в конечном итоге выложить больше, чем в принципе можно будет получить.⁵

В поисках эфемерного синергизма =====

На протяжении двух десятилетий многим организациям не давала покоя идея тотальной коммуникативной фирмы, предлагающей клиентам рекламные ус­луги, организацию прямого маркетинга, проведение маркетинговых исследо­ваний, связи с общественностью, дизайн, стимулирование, а теперь еще и интернет-коммуникации. Суть идеи состояла в получении эффекта синер­гизма, возникающего якобы в процессе предоставления клиентам наиболее полного и скоординированного комплекса услуг по продвижению товаров и кросс-торговле. Агентство Young & Rubicam называло эту идею «целым яйцом», а в Ogilvy & Mather поговаривали об «оркестровке Ogilvy».

Однако несмотря на кажущуюся логичность идеи и прилагаемые ее при­верженцами усилия, «расчетный» синергизм оказался не более чем миражом. Каждая коммуникативная дисциплина требовала специально подготовленных сотрудников, особых парадигм, культуры, стандартов и процессов. Поэтому совершенно разным рабочим группам было сложно не только работать вмес­те, но хотя бы просто обмениваться данными о стратегиях и элементами ком­муникативных программ. К этому следует добавить нежелание передавать клиента параллельным подразделениям, вполне способным обеспечить бо­лее эффективное продвижение (проблема «принадлежности» клиента той или иной команде).

Наибольшего успеха добилась, пожалуй, компания Young & Rubicam. Во многом этому способствовало решение объединить фирмы, специализиру­ющиеся на прямом маркетинге, связях с общественностью, коммуникациях в Интернете и рекламе, в одну организацию с общими офисами и строго опре­деленным лидерством в отношениях с клиентами. Каждому крупному клиенту выделялся свой директор и рабочее пространство. После такого объединения добавить дизайнерское отделение в виде компании Landor было уже проще. Другое агентство, DDB Needham, добилось успеха при помощи виртуальных команд, состоящих из представителей разных дочерних компаний и взаимо­действующих каждая со своим клиентом. В этих кросс-дисциплинарных ко­мандах складывается своя культура и рабочие процессы, что и обеспечивает столь необходимую клиентам координацию коммуникаций.

Мораль такова: каким бы логичным и вероятным ни казался синергизм, экономический эффект возникает отнюдь не сам по себе. Его получение тре­бует осуществления реальных инноваций, а не просто приложения больших усилий.

Синергизм финансовых услуг

В 1980-е гг. появились фирмы-конгломераты, предоставляющие кли­ентам весь спектр финансовых услуг и получающие прибыль от опера-

26*

ционного синергизма. Один из таких конгломератов был образован компанией Sears путем приобретения агентства недвижимости Coldwell Bankers, брокерской фирмы Dean Witter в дополнение к страховой ком­пании Allstate Insurance, Allstate Savings and Loan и 25 млн активных пользователей фирменной платежной системы. Для предоставления комплекса финансовых услуг Sears открыла свыше 300 финансовых отделов в своих крупнейших магазинах, где работали вместе продавцы Allstate, брокеры Dean Witter и агенты Coldwell Banker. Кроме того, Sears создала новую кредитную карту, «Discover Card».

Но компании так и не удалось воспользоваться синергетическим эффектом. Имя Sears, хорошо зарекомендовавшее себя в сфере продаж автомобильных покрышек и инструментов, не пользовалось особым доверием в области финансов; кроме того, слияние привело к уходу ключевых специалистов Dean Witter по ипотеке и банковским опера­циям, недовольных корпоративной культурой Sears. Да и покупатели магазинов Sears не входили в число наиболее выгодных клиентов для финансовых компаний. Исходное предположение о том, что клиенты оценят возможность воспользоваться всеми необходимыми финансо­выми услугами сразу, оказалось попросту неверным. Клиентам были нужны наиболее выгодные кредиты, лучшие финансовые советы, наи­более удобное банковское обслуживание и т. д. Кроме того, не оправда­лись и надежды на кросс-торговлю: убедить поставщиков финансовых услуг рекомендовать клиентам друг друга так и не удалось. Компании пришлось отказаться от идеи, и все ее финансовые подразделения, вклю­чая Allstate, Discover Card, Dean Witter и Coldwell Banker, вновь обрели самостоятельность.

В последнее время идея предоставления полного комплекса финан­совых услуг в одном месте возникла вновь, и хотя она по-прежнему вызывает определенные сомнения, перспективы достижения подоб­ного синергизма значительно улучшились. Сегодняшняя ситуация имеет одно позитивное отличие, которое определяется готовностью интернет-сайтов выступать в качестве механизмов, открывающих кли­ентам доступ к финансовым услугам и обеспечивающих системы от­четности, позволяющие объединять банковские продукты. Еще одним преимуществом является более активное и эффективное применение кросс-торговли компанией Wells Fargo и другими, которые использу­ют целевой маркетинг, стимулирование покупателей и оценку резуль­татов деятельности. Следует также упомянуть снижение себестоимо­сти, которое достигается благодаря объединению организаций. Одно очевидно: достижение синергизма требует серьезных усилий, правиль-

но подобранного ассортимента продуктов, эффективной стратегии формирования марочного портфеля и четкого распределения по сро­кам.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация не предполагает наличия существен­ных общностей между торговыми марками, рынками, каналами распре­деления, производственными технологиями или ИИР. Следовательно, компания не имеет оснований рассчитывать на связанный с обменом или совместным использованием активов или компетенций синергизм. В процессе такого рода диверсификации преследуются, как правило, финансовые цели — в частности создания потоков доходов, которые будут либо превышать, либо будут более предсказуемыми или более стабильным, чем потоки в отсутствие изменений. Мотивы, подвига­ющие компанию на родственную и неродственную диверсификацию, перечислены на рис. 14.2.

Родственная диверсификация	Неродственная диверсификация
• Обмен или совместное использование активов или навыков, т. е. экспорт: > торговой марки > маркетинговых навыков > сбытовых и дистрибьюторских систем > производственного опыта > исследований и разработок	• Управление и перераспределение денежных потоков
	• Увеличение нормы возврата инвестиций
	• Покупка бизнеса по низкой цене
	• Переориентация фирмы
	• Снижение рисков путем операций сразу на нескольких товарных рынков
	• Налоговые выгоды
• Экономия, обусловленная масштабами	• Приобретение ликвидных активов
	• Вертикальная интеграция
	• Защита от враждебных поглощений
	• Интересы высшего руководства