Дипломная работа

Вид материала

Диплом

Подобный материал:

• Дипломная работа по истории, 400.74kb.
• Дипломная работа мгоу 2001 Арапов, 688.73kb.
• Методические указания по дипломному проектированию дипломная работа по учебной дисциплине, 620.15kb.
• Дипломная работа выполнена на тему: «Ресторанный комплекс при клубе знаменитых людей:, 638.16kb.
• Дипломная работа: выполнение и защита методические рекомендации, 248.83kb.
• Дипломная работа Антона Кондратова на тему «Интернет-коммуникации в деятельности предприятия, 1083.86kb.
• Итоги VII всероссийского конкурса «Лучшая студенческая дипломная работа в области маркетинга», 99.02kb.
• Выпускная квалификационная (дипломная) работа методические указания по подготовке,, 629.59kb.
• Дипломная Работа на тему Аспекты взаимодействия категорий Языковая одушевленность неодушевленность, 908.09kb.
• Дипломная работа тема: Анализ удовлетворенности потребителей на рынке стоматологических, 187.27kb.

Выводы

Согласно концепции конкурентной стратегии по Портеру, для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции:

• затраты;
  
• незаменимость продукции с точки зрения покупателя;
  
• объем обрабатываемого рынка.
  

На основании матрицы конкуренции по Портеру (рис.8., стр.27) , чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий :

1. Лидерство в области затрат;
   
2. Стратегия дифференцирования;
   
3. Концентрация на сегменте.
   

Согласно проведенному исследованию и на основании возможностей завода, считаю возможным применить на рынке Румынии стратегию дифференцирования. Для этого имеются необходимые предпосылки:

• Особая известность завода;
  
• Применение передовой технологии;
  
• Учет отношения цена-качество;
  
• Удовлетворение пожеланий покупателей.
  

Рынок Румынии для завода находится в начальной фазе развития. Реальные возможности реализации продукции завода на этом рынке не реализованы. Главной причиной этого является не столько ценовая политика, сколько методика взаиморасчетов. Так, до последнего времени идут переговоры между заводом и фирмой Silcotub о форме взаиморасчетов. Фирма предлагает исключительно аккредитивную форму взаиморасчетов, которая на данном этапе завод не устраивает. Торговля арматурным прокатом имеет тенденцию к медленному росту, в основном автомобильными партиями.

Предложения.

В отношении рынка Румынии необходимо проводить агрессивный маркетинг в который включить:

• необходимость определения двух - трех трейдинговых компаний, которые могут реально представлять интересы завода на румынской Рынке ( Orvento-metal, Brentwell, Pieta);
  
• разработка вариантов финансовых расчетов через трейдинговые компании, представляющих интересы завода на румынском рынке;
  
• с помощью Торгово-Промышленной палаты Молдовы, активно проводить работу с уездными торогово-промышленными палатами Румынии;
  

а) Совместное участие с трейдинговыми компаниями - представителями завода - в уездных выставках и совещаниях типа Romparteniat;

б) рассылка уездным торогово-промышленны палатам рекламного материала завода;

• Совместное ежегодное участие в выставке "T I B".
  

В данной справке использованы материалы:

Iron and Steel Works of the World. 12 Edition. Metal Bulletin Books.

Short Range Outlook/Autumn 2004 Survey. IISI. Committee on Economic Studies. Brussels ,Belgium

Материалы 2-го Международного Конгресса Союза металлургов Балкан. Бухарест.2004 г.


3.3. Направления эффективности маркетинговых исследований.


Маркетинговая стратегия завода разработана и реализуется на принципах опережающего стратегического планирования непрерывного совершенствования заводской Системы управления качеством и развития производства в части модерни­зации, реконструкции действующего и приобретения нового оборудования, разработки и внедрения новых технологических процессов, новых высококачественных конкурентоспособных видов продукции, пользующихся спросом на рынках сбыта, исходя из существующих и ожидаемых потребностей покупателей, чтобы быть способными выполнять эти требования и иметь возможность превышать их; ранее освоенные виды продукции непрерывно улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями покупателей по целевым Планам научно-исследовательских и внедренческих работ, по Программам развития и внедрения усовершенствований в технологические процессы, виды и средства контроля, измерений и испытаний. Маркетинговая стратегия направлена на достижение целей завода:

• Производство продукции, соответствующей или предвосхи­щающей ожидания потребителей к качеству и срокам поставки при наиболее приемлемых конкурентных ценах;
  
• Работать без претензий и рекламаций, снизить количество замечаний. На все запросы потребителей отвечать срочно (не более 2-х суток);
  
• Путем анкетирования и прямых связей с потребителями продукции изучать степень их действительной удовлетворенности;
  
• Увеличивать прибыль за счет снижения себестоимости;
  
• Повышения эффективности производства и управления, освоения производства более сложных качественных сталей;
  
• Постоянно улучшать деятельность во всех аспектах заводских процессов, в совершенствовании и развитии заводской Системы управления качеством по МС ИСО 9001-2000г;
  
• Определить приоритетные области производства для улучшения и постоянного совершенствования на основе важности их влияния на достижение целей и на удовлетворенность потребителей продукции;
  
• Улучшать руководство всеми видами процессов, совершаемых персоналом завода при изготовлении продукции для того, чтобы обеспечить достижение Товарной политики и целей, обеспечить процессы всеми видами ресурсов и создать среду, в которой персонал завода будет полностью вовлечен в достижение целей;
  
• Достигать и не снижать лидирующего положения по качеству продукции на рынках стран СНГ и дальнего зарубежья;
  
• Повышать квалификацию и компетентность руководителей, инженеров и рабочих в связи с внедрением нового оборудования, средств испытаний и измерений, новых технологических процессов и видов продукции;
  
• На базе проведения анализа управления процессами и качества продукции, использования результатов внешних и внутренних аудитов по функционированию и эффективности заводской Системы управления качеством по МС ИСО 9001-2000г оперативно разрабатывать и внедрять предупреждающие и корректирующие действия;
  
• Постоянная ориентация руководителей и персонала завода на требования потребителей с целью повышения их удовлетворен­ности.
  

Маркетинговая стратегия и цели завода доводятся до исполнителей таким образом, что приоритеты становятся не только последовательно известными на всех уровнях, но персонал вовлекается в творческую работу по их реализации с тем, чтобы гарантировать действия и движение в одном направлении, к ясно сформированным и взаимоувязанным между подразделениями завода целям.

В Маркетинговой стратегии на заводе используется также принцип, что для обеспечения эффективности производства и качества продукции мирового класса необходимы прорывные решения в процессах, охватывающих различные подразделения завода, такие как:

• Выполненная радикальная реконструкция электросталеплавильной печи,
  

• Приобретение и ввод в действие вакууматора,
  
• Электромагнитное перемешивание металла,
  
• Защита струи металла от вторичного окисления в процессе разливки,
  
• Реконструкция прокатного стана и линии «Stelmor»,
  
• Ввод в действие и освоение нового высокоскоростного блока на проволочной линии стана,
  
• Внедрение компьютерных программ по автоматическому управлению процессами выплавки и разливки стали, процессами прокатки,
  
• Оснащение лаборатории металловедения ЦКЛ новым комплексом
  
• оптических микроскопов, а так же новейшим электронным микроскопом.
  

Реконструированное, модернизированное и новое оборудование является базой для разработки и внедрения новых технологических процессов, новых видов продукции высокого качества (для металлокорда, стальных канатов, пружин, для холодной высадки), которая пользуется большим спросом на рынках сбыта.


В результате анализа протекавших экономических и политических процессов дирекция СЗАО «ММЗ» пришла к выводу о необходимости всемерного укрепления экспортного потенциала продукции завода.

Товарная политика СЗАО «ММЗ» начиная с 1990 г. основывалась на ни­жеследующих факторах:

- высокие цены на экспортную металлопродукцию;

- оплата «живыми» деньгами в твердой валюте;

- возможность заработать деньги на реконструкцию;

- падение спроса и платежеспособности на рынках СНГ.

В соответствии с этим решением дирекция сформировала перед технической службой следующие задачи:

- соответствие товарной продукции СЗАО «ММЗ» требованиям международных стандартов по качеству, в том числе по товарному виду и упаковке;

- технико-экономические показатели основного производства должны обес­печить приемлемую рентабельность выпускаемой товарной продукции.

Техническим советом завода были определены основные технические направ­ления развития электросталеплавильного производства на СЗАО «ММЗ».

• Перейти на современную технологию производства стали, при которой ДСП ис­пользуется как плавильный агрегат, и все окислительные процессы протекают во время расплавления металлошихты. Доводка жидкой стали до требуемого химического со­става и температуры, десульфурация и гомогенизация перед разливкой осущест­вляются на установках внепечной обработки стали в ковше типа «ковш-печь».
  
• Повысить единичную мощность металлургических агрегатов (ДСП № 2 и МНЛЗ № 2) до уровня 800 000 т/год и перейти на производство непрерывнолитой заго­товки одной технологической линией ДСП №2 ковш-печь МНЛЗ № 2 с це­лью снижения затрат при производстве стали.
  

Эти стратегические направления развиваются и сейчас. Первый этап реконструкции в ЭСПЦ был проведен в 1991-1994. В этот пе­риод было сделано: ДСП №2:

• печь переведена на эркерный (донный) выпуск стали с целью отсечки окислительного шлака и дальнейшей обработки металла на установке «ковш-печь»;
  
• установлены дополнительно газокислородные горелки, манипулятор для вдувания кислорода и порошкообразного коксика в целях интенсификации процесса, снижения цикла плавки, расходов электроэнергии и электродов;
  
• установлен регулятор мощности фирмы «AEG», что позволило сократить расход электроэнергии и электродов, начать автоматизацию технологиче­ского процесса;
  
• на пульте ДСП № 2 установлена экспресс-лаборатория для определения химического состава стали, что позволило сократить цикл плавки. Был установлен агрегат «ковш-печь», который позволил:
  
• перенести часть технологических операций из основного агрегата, повысив при этом его производительность;
  
• значительно повысить качество стали за счет продувки металла аргоном через специальные пробки в днище ковша;
  
• снизить расход ферросплавов за счет точного попадания в химический со­став стали МНЛЗ:
  
• изменена конструкция промежуточного ковша, обеспечивающая стабиль­ный процесс разливки больших серий продолжительностью до 10 часов;
  
• создана локальная система охлаждения кристаллизатора с постоянным контролем и поддержанием заданной температуры и качества охлаждающей воды;
  
• изменена конструкция кристаллизатора с переходом на конусные гильзы, что обеспечило повышение скорости разливки и качества заготовки;
  
• введена система автоматического поддержания постоянного уровня металла в кристаллизаторе;
  
• созданы форсуночные зоны вторичного охлаждения блочного типа, позво­ляющие сократить время замены коллекторов в межплавочный период;
  
• проведено обучение около 170 рабочих и ИТР ЭСПЦ на Гамбургском ста­леплавильном заводе (HSW) в Германии.
  

В результате реконструкции на заводе было создано современное стале­плавильное производство на уровне лучших западноевропейских металлургических предприятий. Значительно возросло качество, завод получил сертификаты фирмы «ТЮФ» на непрерывнолитую заготовку и Берлинского института строительной техники на арматурный прокат.

Заводская Система качества сертифицирована на соот­ветствие требованиям международного стандарта ИСО 9002 фирмой «Регистр Ллойда». Завод получил ряд престижных наград международных организаций за высокое качество продукции на мировом рынке.

Затраты на этот этап составили 35 миллионов долларов

Экономический эффект - 17 $/т.

Срок окупаемости составил 3,2 года.

В 1994-95 гг. завод вновь столкнулся с проблемой постоянного повышения цен на сырье и энергоресурсы. После проведенных расчетов стало ясно, что при ис­пользовании на производство стали сырья и других материалов по ценам мирового рынка в течение ближайших лет прибыль будет снижаться и через 4-6 лет завод превратится в убыточный.

На заводе шла борьба двух тенденций:

1-я - стремительный рост цен на все, что необходимо заводу для производства;

2-я - снижение затрат на производство стали и проката благодаря прово­димым реконструкциям, техническим и организационным мероприятиям.

Назрела необходимость в следующем этапе реконструкции, целью кото­рого было дальнейшее повышение эффективности производства, снижение затрат производство стали и проката и дальнейшее повышение качества.

Для этого было решено:

1. Изготовить новую дуговую печь по техническому заданию специали­стов ММЗ, максимально приспособленную к работе с ломом рынка СНГ.

2. Оборудовать печь современным оборудованием для введения альтернативных источников энергии.

3. Повысить производство стали до 850-900 тыс. тонн в год одним агрега­том и вывести из работы первую технологическую линию.

4. Осуществить замену морально и физически изношенного оборудования для производства кислорода в теплосиловом цехе.

На этом этапе реконструкции в ЭСПЦ были выполнены следующие меро­приятия:

- в марте 1996 г смонтирована новая дуговая печь конструкции ММЗ с уве­личением рабочего объема для снижения количества подвалок и, соответ­ственно, цикла плавки. Конструкция печи позволяет в сжатые сроки произ вести ее замену в планово-предупредительный ремонт.

- на новую печь по контракту с фирмой «DANIELI» установлена система «DANARC», позволившая за счет еще большего ведения альтернативных источников энергии (газ, порошкообразный коксик, кислород) значительна сократить расход электроэнергии. Данная система дала возможность пол­ностью автоматизировать технологический процесс выплавки стали;

- разработана и создана новая конструкция гильз кристаллизатора позво­ляющая повысить скорость разливки до 4,0 м/мин;

- реконструировано механическое оборудование МНЛЗ. По сравнению с аналогичными МНЛЗ ведущих мировых фирм по основным технико-экономическим и качественным показателям она не уступает импортным, по стоимости, ремонтопригодности и надежности имеет преимущества. Затраты на этом этапе реконструкции составили 18 миллионов долларов.

Экономический эффект 12,2 $/т

Срок окупаемости - 2,5 года.

К началу 1998 г вторая технологическая линия ЭСПЦ устойчиво вы­шла на годовую производительность 820 000 т непрерывнолитой заготовки, что по­зволило вывести из эксплуатации и законсервировать ДСП № 1 и МНЛЗ № 1.

В 90-х годах началась реконструкция сортопрокатного цеха.

С выходом на международные рынки на заводе большое внимание уделялось и внешнему виду готовой продукции, ее упаковке, форме бунта с целью повышения ее рыночной привлекательности.

В 1990... 1995 гг. в СПЦ были проведен целый ряд усовершенствований (модернизаций) оборудования в режиме, так называемой, малой реконструкции:

- внедрение шаровых шпинделей в клетях сортовой линии;

- модернизация редуктора проволочного блока;

- новый виткоукладчик фирмы «СКЕТ»;

- установка высокоэффективных вязальных машин линии катанки;

- модернизация шахты виткосборника.

Затраты - 3,5 миллиона долларов Экономический эффект - 3 $/т Срок окупаемости - 3,5 года.

К 1994 году на заводе сложилась неблагоприятная структура мощностей сталеплавильного и прокатного производств. Мощности по стали росли, а производство готового проката снижалось и упало до 350 000 т/год.

Это снижение производ­ства было обусловлено повышенным спросом международных рынков на катанку малых диаметров (5,5 и 6,0) и мелкий сорт (№ 8-К№ 12), а также требованием по­ставки малотоннажных пакетов и продукции в мерных длинах. Производительность стана при их прокатке составляла не более 950 т. в сутки. Прокат крупных профиле размеров практически не имел реализации.

До реконструкции стан был однониточный, комбинированный. Заготовка прокатывалась или на сортовой линии, или на линии катанки. Основные фонды ис­пользовались нерационально. При этом производительность стана на проектном сортаменте составляла 500 000 т.

Учитывая, что разница в стоимости заготовки и проката на мировом рынка составляет 30-40 долларов США в пользу проката, было принято решение о рекон­струкции прокатного стана с целью перерабатывать всю непрерывнолитую заготов­ку на готовый прокат для увеличения прибыли.

Для решения проблемы повышения производительности стана обратились к ряду ведущих европейских фирм, но их предложения не устраивали завод, как по техническим решениям, так и по стоимости.

Как следствие, концепция реконструкции сортопрокатного цеха была раз­работана специалистами завода, она представляет собой «НОУ-ХАУ» и впервые применена в прокатном производстве.

За 1995-96 гг. проведены следующие работы:

• смонтирована вторая нагревательная печь с шагающим подом, и реконст­руирована первая;
  
• установлены дополнительные клети для обжатия заготовки, чтобы разгру­зить существующие;
  
• изменена калибровка валков и технология прокатки с учетом одновремен­ной прокатки разных марок сталей на сортовую и проволочную линию;
  
• смонтирована линия упаковки мелких пачек проката в связи с требования­ми потребителей;
  
• полностью заменена автоматическая система управления станом, основан­ная на самой современной элементной базе;
  
• разработана и внедрена впервые в СНГ технология прокатки слитингом (разделением) в две нитки с использованием вертикальных клетей в чисто­вой группе.
  

В итоге мелкосортный проволочный стан 320/150 превратился в уникаль­ный двухниточный стан с одновременной прокаткой на сортовой и проволочных линиях разных марко-профилеразмеров. Годовая производительность стана доведе­на до 660 000 + 680 000 т готового проката в год в зависимости от профилеразмеров

Отличительной особенностью реконструкции на заводе является то, что оборудование приобретается не полностью «под ключ», а часть изготавливается в СНГ по низким ценам и с высоким качеством по техническому заданию специали­стов завода, остальное закупается за рубежом (электроника, гидравлика) при значи­тельной экономии финансовых средств.

Все реконструктивные мероприятия в основном проводились без останов­ки производства.

Затраты на реконструкцию составили 27 миллионов долларов.

Экономический эффект - 18 $/т проката

Срок окупаемости - 3,5 года.

Товарная политика СЗАО «ММЗ» 1999-2000 г. формировалась под воздействием следующих фак­торов:

• резкое снижение цен на свободных рынках черных металлов в 1998 г. из-за начавшегося в 1997 г. кризиса в Юго-Восточной Азии, а затем в других странах мира;
  
• необходимость дальнейшего снижения себестоимости продукции СЗАО «ММЗ» чтобы избежать убыточности в условиях кризисных лет;
  
• Отсутствие внутреннего рынка.
  

Для решения поставленных задач в сталеплавильном производстве необ­ходимо:

• С целью увеличить производительность ДСП-2 до 920 000 т стали в год за­менить существующий печной трансформатор мощностью 80 МВА на трансформатор мощностью 95 МВА и установить дополнительное вспомо­гательное оборудование.
  

При этом ожидается:

• снижение продолжительности плавки на 5-6 мин;
  
• снижение расхода электроэнергии на ~30 кВт ч/т;
  
• снижение расхода электродов на ОД 5-0,20 кг/т; Срок исполнения - август 1999 г.
  
• установить в кристаллизаторах МНЛЗ-2 систему электромагнитного пере­мешивания жидкой фазы для улучшения качества макроструктуры заготовки из качественных марок стали.
  

Срок исполнения - август-ноябрь 1999 г. - проведение опытно-промышленных исследований.

Январь-июнь 2000 г.- реконструкция кристаллизаторов и системы электро обеспечения.

Июль-сентябрь 2000 г.- освоение.

• модернизировать зону вторичного охлаждения МНЛЗ-2 для обеспечения средней скорости разливки до 4,5 м/мин и производительности до 930 000 т/год.
  

Срок исполнения - май 2000 г. Затраты - 2,5 миллионов долларов Экономический эффект - 2 $/т

Срок окупаемости - 2 г.

В сортопрокатном цехе необходимость очередного этапа реконструкции определялась следующим:

• организация массового производства продукции с более высокой стоимо­стью для улучшения финансового состояния завода в кризисные и послекризисные года;
  
• выход на новые рынки с новыми видами продукции в связи с антидемпин­говыми процедурами по продукции завода в США.
  

В настоящее время-мировой рынок требует в массовом объеме прокатную продукцию в бунтах, причем запросы смещены в сторону качественного сортамента (сталь для машиностроительных деталей, холодной высадки, производства пружин, канатов, металлокорда, инструментов, катанка для глубокого волочения без проме­жуточного отжига и т. д.), который соответственно реализуется по более высоким ценам.

Существующая линия двухстадийного охлаждения не обеспечивает необ­ходимую технологию, особенно на стадии воздушного охлаждения витков проката. На основании вышеуказанного было принято решение о реконструкции линии двух стадийного охлаждения раскатов, которая включает в себя:

• удлинение участка воздушного охлаждения «Stelmor» с теплоизолирую­щими устройствами;
  
• общая длина