Совершенствование механизма управления стоимостью промышленного предприятия
| Вид материала | Автореферат |
- Григорьевич совершенствование экономических методов и моделей управлениЯ развитием, 203.86kb.
- Управление стоимостью промышленного предприятия, 336.62kb.
- Инновационность управления персоналом (на примере ОАО «нафтан»), 138.92kb.
- Совершенствование методов стратегического планирования развития промышленного предприятия, 473.94kb.
- Развитие организационно-экономического механизма управления адаптацией промышленного, 578.5kb.
- Совершенствование экономического механизма управления малым бизнесом в аграрном секторе, 441.25kb.
- Совершенствование управления маркетинговой деятельностью промышленного предприятия, 417.39kb.
- Совершенствование механизма стратегического управления муниципальным образованием (на, 310.45kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Экономика,, 175.09kb.
- Совершенствование организационно-экономического механизма управления землями сельскохозяйственного, 337.61kb.
Для расчета индексов в диссертации разработан унифицированный подход, в соответствии с которым:
– каждый индекс представляет собой систему факторов, влияющих на
восприятие инвесторов, потребительскую ценность производимой продукции и стоимость нематериальных факторов создания стоимости;
– каждое конкретное предприятие устанавливает вес факторов экспертным
путём в зависимости от особенностей реализуемой стратегии максимизации стоимости;
– методика расчета индексов должна применяться последовательно из периода в
период, чтобы была возможность сравнивать динамику по периодам. Единицей измерения индексов являются баллы.
Предложены формулы расчета индекса восприятия предприятия инвесторами (ИВПИ), индекса взвешенных характеристик продукции (ИВХП), и индекса стоимости нематериальных факторов создания стоимости (ИСНФ).
ИВПИ – оценивает изменение имиджа предприятия в глазах инвесторов, их ожидания относительно деятельности предприятия. В соответствии с предложенной методикой значение ИВПИ и факторов, учитываемых при его расчете, может находится в диапазоне от 0 до 100 баллов. Итоговое значение индекса зависит от весов, присваиваемых экспертами предприятия каждому фактору, в зависимости от их важности для его собственной оценки.
ИВПИ = К1*i1+K2*i2+K3*i3+K4*i4+K5*i5,
где К1 – балльное значение фактора «ситуация в отрасли»;
К2 – балльное значение фактора «прозрачность предприятия»;
К3 – балльное значение фактора «оценка деятельности предприятия отраслевыми аналитиками»;
К4 – балльное значение фактора «оценка деятельности со стороны СМИ»;
К5 – балльное значение фактора «страновые риски»;
i1,i2,i3,i4,i5 – веса соответствующих факторов в итоговом индексе.
ИСНФ – характеризует нематериальные аспекты деятельности промышленного предприятия. Методика расчета аналогична методике расчета ИВПИ.
ИСНФ = К1*i1+K2*i2+K3*i3,
где К1 – балльное значение фактора «организационный капитал»;
К2 – балльное значение фактора «информационный капитал»;
К3 – балльное значение фактора «человеческий капитал: умения, знания и компетенции персонала»;
i1,i2,i3 – веса соответствующих факторов в итоговом индексе.
Для определения каждого фактора, учитываемого при расчете индексов ИВПИ и ИСНФ, в работе предложена система подфакторов и соответствующая методика их оценки.
ИВХП – оценивает ценность производимой промышленным предприятием продукции для потребителя. Сам по себе индекс не имеет значения, его необходимо сравнивать с индексом взвешенных характеристик продукции конкурентов, производящих аналогичную продукцию. Индексы конкурентов ранжируются – так получается показатель, оценивающий увеличение или уменьшение потребительской ценности предлагаемой продукции – место среди конкурентов по предоставляемой потребительской ценности. В соответствии с предложенной методикой балльное значение факторов, учитываемых при расчете ИВХП, зависит от места, которое занимает предприятие по данному фактору среди конкурентов. Если у предприятия несколько видов основной продукции, то оценивать надо потребительскую ценность для каждого из них.
ИВХП = К1*i1+K2*i2+K3*i3+K4*i4+K5*i5+К6*i6,
где К1 – балльное значение фактора «время изготовления»;
К2 – балльное значение фактора «функциональность товаров»;
К3 – балльное значение фактора «качество продукции»;
К4 – балльное значение фактора «услуги, сопутствующие товару»;
К5 – балльное значение фактора «ценность, добавляемая брендом»;
К6 – балльное значение фактора «цена»;
i1,i2,i3,i4,i5,i6 – веса соответствующих факторов в итоговом индексе.
В диссертации обоснована целесообразность формирования субъекта механизма управления стоимостью, включающего в себя пять групп участников:
1. Стратегический совет – высший орган в системе стратегического управления. Обоснованы выполняемые советом функции по определению стратегических приоритетов развития предприятия, утверждению разработанной стратегической карты СОСП, осуществлению контроля за реализацией стратегии максимизации стоимости и за принятием стратегических решений.
2. Стратегический комитет – исполнительный орган, ответственный за оперативную деятельность. Определены основные функции стратегического комитета: принятие стратегических решений; контроль за принятием тактических и оперативных решений; утверждение стратегических показателей СОСП, оценивающих степень достижения корпоративных целей, и их целевых значений; утверждение плана стратегических мероприятий; осуществление контроля за достижением стратегических целей.
3. Офис стратегического менеджмента (ОСМ) – подразделение предприятия, отвечающее за выполнение процедуры стратегического управления, которое подчиняется руководителю компании (генеральному директору). Предложены следующие функции ОСМ: организация и координация проектной группы разработки стратегии, осуществление методологической поддержки проведения стратегических совещаний и подготовка информации для них, поддержание стоимостно-ориентированной системы показателей в актуальном состоянии.
4. Проектная группа разработки стратегии – рабочая группа, отвечающая за формулирование корпоративной стратегии максимизации стоимости и ее трансляцию на направления бизнеса. Обоснованы основные функции группы: определение стратегических ориентиров бизнес-направлений деятельности предприятия на основе корпоративной стратегии максимизации стоимости, формализация стратегических целей, участие в разработке стратегической карты предприятия и стратегических показателей, оценивающих степень достижения целей. Проектная группа, в отличие от всех остальных рассматриваемых субъектов, должна носить временный характер и собираться только на период разработки и корректировки СОСП.
5. Группа исполнителей стратегии – руководители подразделений предприятия или его дочерних организаций, а также специалисты, отвечающие за деятельность отдельных бизнес-направлений. Обоснована целесообразность разделения членов этой группы по функциям на три основные подгруппы – владельцы стратегических целей; лица, ответственные за расчет стратегических показателей; владельцы стратегических инициатив.
Проведенные исследования позволили разработать типовую схему закрепления сфер ответственности и полномочий групп участников, являющихся субъектом механизма управления стоимостью (таблица 5).
Таблица 5
Полномочия пяти групп участников, представляющих субъект механизма управления стоимостью
| Участники | Функции механизма управления стоимостью | |||
| Планирование | Исполнение | Анализ | Корректировка | |
| Стратегический совет | Установление стратегических приоритетов и определение направлений развития Утверждение разработанной стратегии (карты СОСП) | | | |
| Стратегический комитет | Разработка стратегии, участие в разработке и утверждении СОСП | Контроль исполнения стратегии через мониторинг СОСП Принятие стратегических решений | Анализ исполнения стратегии с помощью СОСП | Принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планах и распределении ресурсов |
| Офис стратегического менеджмента | Организация непрерывного процесса | |||
| Участие в разработке стратегии Разработка СОСП | Подготовка регулярных отчетов об исполнении стратегии | Участие в подготовке аналитических отчетов об исполнении стратегии | Корректировка СОСП в соответствии с результатами анализа и принятыми решениями | |
| Группа разработки стратегии | Детальная проработка и формулирование стратегии и трансляция ее на бизнес-направления Разработка элементов СОСП | | | Корректировка стратегии в соответствии с результатами анализа и принятыми решениями |
| Группа исполнителей стратегии | Участие в разработке стратегических инициатив | Руководство стратегическими инициативами (проектами) | Анализ исполнения стратегических инициатив | Выработка решений по корректировке стратегических инициатив |
В работе обосновано, что структуры и роли в процессе управления стоимостью, основные задачи этого процесса, сроки и порядок разработки, пересмотра и утверждения стратегии повышения стоимости и стоимостно-ориентированной системы показателей, сроки и порядок предоставления информации и документов, необходимых для разработки стратегии, порядок предоставления отчетов об исполнении стратегии, формы стратегических документов должны быть определены в составе регламента процесса реализации стратегии максимизации стоимости.
Апробация предложенного механизма управления стоимостью промышленного предприятия.
Апробирование разработанного механизма управления стоимостью промышленного предприятия было проведено на двух предприятиях, акции которых не котируются на открытом рынке: в 2004-2007 годах в трубно-колесной компании Интерпайп (Украина) и в 2006-2008 годах в компании Агрозаказ (включает в себя завод ЗАО «Полтавские консервы» и ООО «Жестяно-баночная мануфактура»). Основные показатели деятельности предприятий до внедрения механизма управления стоимостью представлены в таблицах 6 и 7.
На этапе планирования стратегия каждого из предприятий была переведена на операционный уровень с помощью предложенных в диссертации стратегических карт СОСП. Пример стратегии предприятия Интерпайп в виде карты СОСП представлен на рис. 5. В соответствии с разработанной методикой СОСП для каждой из перспектив была установлена главная стратегическая цель. Между целями установлена прямая причинно-следственная взаимосвязь. Указанные главные цели поддерживаются другими стратегическими целями, совокупность которых и представляет собой стратегию максимизации стоимости.
Таблица 6
Основные показатели деятельности предприятия Интерпайп
в 2000-2003гг.
| Показатели эффективности | | | | | |
| 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | ||
| Объем производства, тыс. тонн | |||||
| Трубный бизнес | 587,0 | 653,2 | 811,4 | 964,1 | |
| Колесный бизнес | 156,1 | 164,2 | 169,5 | 213,0 | |
| Всего | 743,1 | 817,4 | 980,9 | 1 177,1 | |
| Выручка от реализации, млн долл. | |||||
| Трубный бизнес | 483,6 | 541,2 | 611,2 | 649,3 | |
| Колесный бизнес | 125,1 | 146,6 | 159,1 | 198,0 | |
| Всего | 608,7 | 687,8 | 770,3 | 847,3 | |
| EBITDA, млн долл. | |||||
| Трубный бизнес | 101,4 | 134,0 | 153,8 | 160,7 | |
| Колесный бизнес | 98,5 | 81,6 | 68,5 | 85,1 | |
| Всего | 199,9 | 215,6 | 222,3 | 245,8 | |
| Чистая прибыль, млн долл. | |||||
| Трубный бизнес | 87,6 | 97,5 | 107,8 | 119,6 | |
| Колесный бизнес | 34,1 | 29,5 | 36,1 | 32,0 | |
| Всего | 121,7 | 127,0 | 143,9 | 151,6 | |
Таблица 7
Основные показатели деятельности предприятия Агрозаказ
в 2004-2005гг.
| Показатели оценки деятельности | 2004 | 2005 |
| | | |
| Объем производства, млн штук | ||
| Консервный завод | 177,5 | 287,6 |
| ЖБМ | 248,0 | 455,9 |
| Объем реализации, тыс рублей | ||
| ВСЕГО по консолидированной отчетности | 8 177,9 | 13 701,1 |
| EBITDA, тыс рублей | ||
| ВСЕГО по консолидированной отчетности | 2033,2 | 3093,8 |
| Чистая прибыль, тыс рублей | ||
| ВСЕГО по консолидированной отчетности | 1051,0 | 1769,2 |
Рис. 5. Стратегическая карта компании ИнтерпайпДля каждой цели, представленной на стратегической карте был предложен свой стратегический показатель, оценивающий степень ее достижения, имеющий свою единицу измерения, периодичность измерения и методику расчета. Обобщенные значения показателей СОСП, измеряющих степень достижения главных целей на предприятиях Интерпайп и Агрозаказ приведены в таблицах 8–9.
В ходе апробации механизма управления стоимостью на двух разных промышленных предприятиях установлены различия в его внедрении, обусловленные спецификой деятельности каждого предприятия:
–различные стратегические цели, составляющие стратегию максимизации стоимости предприятий (за исключением главных целей);
–различные веса у факторов, учитываемых при расчете индексов (индекс восприятия предприятия инвесторами, индекс взвешенных характеристик продукции, индекс стоимости нематериальных факторов создания стоимости);
–различные составы показателей СОСП (кроме показателей, оценивающих степень достижения главных стратегических целей, которые являются типовыми);
–различные стратегические инициативы, направленные на достижение стратегических целей.
Процесс реализации стратегии максимизации стоимости на указанных предприятиях осуществлялся в соответствии с разработанными на предприятиях регламентами стратегического управления. Внедрение разработанного механизма управления стоимостью компании на обоих предприятиях позволило им реализовать стратегию максимизации стоимости, о чем свидетельствует неуклонный рост показателя экономической добавленной стоимости (EVA).
В заключении диссертации приведены теоретические и методические результаты диссертационного исследования.
| С Таблица 8. Стратегические показатели, оценивающие степень достижения главных целей, и их целевые значения в компании Интерпайп тратегическая цель | Показатель, оценивающий степень достижения поставленной цели | Единица измерения показателя | Периодичность измерения показателя | Целевые и фактические значения | |||||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||||
| план | факт | план | факт | план | факт | план | факт | ||||
| 1. Увеличить рыночную стоимость предприятия | EVA | млн долл | год | 33,0 | 30,9 | 35,0 | 32,1 | 37,0 | 36,1 | 50,0 | 53,0 |
| 2. Улучшить восприятие предприятия инвесторами | Индекс восприятия предприятия инвесторами | балл | год | 50 | 49 | 55 | 52 | 60 | 61 | 75 | 75 |
| 3. Улучшить финансовые результаты предприятия | Чистая прибыль | млн долл | год | 180,0 | 170,7 | 190,0 | 188,6 | 210,0 | 217,5 | 245,0 | 255,5 |
| 4. Увеличить потребительскую ценность предлагаемой продукции | Индекс взвешенных характеристик продукции | балл | Год | 3 | 2,7 | 3,2 | 3 | 3,5 | 3,5 | 4 | 4,05 |
| 5. Улучшить операционные результаты предприятия | EBITDA | млн долл | Год | 300,0 | 291,8 | 330,0 | 323,0 | 380,0 | 375,0 | 420,0 | 438,0 |
| 6. Повысить стоимость нематериальных факторов создания стоимости | Индекс стоимости нематериальных факторов создания стоимости | балл | Год | 65 | 60 | 70 | 71 | 75 | 75 | 80 | 81 |