Совершенствование механизма управления стоимостью промышленного предприятия
| Вид материала | Автореферат |
- Григорьевич совершенствование экономических методов и моделей управлениЯ развитием, 203.86kb.
- Управление стоимостью промышленного предприятия, 336.62kb.
- Инновационность управления персоналом (на примере ОАО «нафтан»), 138.92kb.
- Совершенствование методов стратегического планирования развития промышленного предприятия, 473.94kb.
- Развитие организационно-экономического механизма управления адаптацией промышленного, 578.5kb.
- Совершенствование экономического механизма управления малым бизнесом в аграрном секторе, 441.25kb.
- Совершенствование управления маркетинговой деятельностью промышленного предприятия, 417.39kb.
- Совершенствование механизма стратегического управления муниципальным образованием (на, 310.45kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Экономика,, 175.09kb.
- Совершенствование организационно-экономического механизма управления землями сельскохозяйственного, 337.61kb.
Рис.2 Структура выборки исследования по отраслям, %
Исследованием установлено, что использование ССП принесло положительные результаты и оправдало затраты на разработку и внедрение почти в 70% случаев (таблица 1).
Таблица 1
Оценка эффективности внедрения ССП
| Результаты внедрения ССП | Доля организаций, % |
| Положительные | 69 |
| Отсутствие значимых результатов | 24 |
| Внедрение ССП было экономически нецелесообразно | 7 |
Результаты исследования позволили сделать вывод, что ССП является эффективным инструментом реализации стратегии. В диссертации показано, что для того, чтобы усилия сотрудников предприятия были сконцентрированы на повышении стоимости бизнеса, ССП требует определенной адаптации под концепцию управления стоимостью. Для обозначения сбалансированной системы показателей, адаптированной для реализации стратегии максимизации стоимости, автором введен термин стоимостно-ориентированная система показателей (СОСП).
2. Разработана авторская модель стоимостно-ориентированной системы показателей, особенностью которой является выделение главных стратегических целей, корреспондирующих не только с факторами фундаментальной стоимости предприятия, но и восприятием предприятия со стороны инвесторов (п.15.1 паспорта специальностей ВАК).
В
диссертации представлено исследование более 100 российских промышленных предприятий восьми различных отраслей, внедривших концепцию управления стоимостью (VBM) (структура выборки исследования представлена на рис. 3). Рис. 3. Структура выборки обследования по отраслям, %
По результатам проведенного исследования было определено, что значительного роста рыночной стоимости достигло только порядка 23% предприятий, внедривших концепцию управления стоимостью (таблица 2).
Таблица 2
Эффективность внедрения концепции управления стоимостью в оценке респондентов
| Динамика стоимости | Доля предприятий, % |
| Значительный рост рыночной стоимости | 23 |
| Рост стоимости, сопоставимый с ростом стоимости предприятий, не использующих концепцию управления стоимостью | 58 |
| Сохранение или снижение рыночной стоимости | 19 |
В работе установлено, что эффективность использования концепции не зависит ни от отраслевой принадлежности предприятия, ни от используемой модели управления стоимостью. Выявлены типичные причины, влияющие на неуспешность внедрения концепции управления стоимостью (VBM): невовлеченность структурных единиц предприятия в процесс управления стоимостью; нераспределенная ответственность за выполнение отдельных задач по повышению стоимости между сотрудниками; отсутствие взаимосвязи между стратегией и концепцией управления стоимостью; отсутствие плана конкретных мероприятий по наращиванию стоимости. В диссертации доказано, что неуспешное использование концепции управления стоимостью связано с отсутствием реально действующего механизма, позволяющего управлять стоимостью и тем самым увеличивать ее. Обосновано, что такой механизм может быть основан на разработанной автором модели стоимостно-ориентированной системы показателей (СОСП), полученной путём усовершенствования модели сбалансированной системы показателей и применимой для промышленных предприятий различной отраслевой направленности.
Планирование процессов и инициатив (мероприятий и проектов), выполнение которых реализует стратегию максимизации стоимости промышленного предприятия, предложено осуществлять с помощью разработанной автором стратегической карты СОСП (рис.4). С помощью карты стратегия максимизации стоимости декомпозируется на главные стратегические цели, соответствующие факторам фундаментальной стоимости компании и восприятия компании со стороны инвесторов. В диссертации обоснованы изменения, внесенные в состав классической карты ССП, превращающие её в эталонную стратегическую карту СОСП для всех промышленных предприятий. Такая карта способствует реализации стратегии максимизации стоимости:
1. В качестве главной стратегической цели установлена цель увеличить рыночную стоимость предприятия.
2. Для каждой из четырех классических перспектив ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост) определены главные стратегические цели, схожие для всех промышленных предприятий, реализующих стратегию максимизации стоимости. Для финансовой перспективы такой целью является цель улучшить финансовые результаты предприятия, для перспективы «клиенты» - увеличить потребительскую ценность предлагаемой продукции, для перспективы «бизнес-процессы» - улучшить операционные результаты предприятия, для перспективы «обучение и рост» - повысить стоимость нематериальных факторов создания стоимости предприятия.
3. Исключена связь между целями несоседних перспектив. Такое ограничение (ужесточение) обосновано введением главных целей для каждой перспективы, которые разбиваются на поддерживающие стратегические цели, соответствующие факторам создания фундаментальной стоимости компании (как материальным, так и нематериальным). Доказано, что между главными стратегическими целями имеется прямая причинно-следственная связь.
4. В состав эталонной стратегической карты СОСП введена стратегическая цель улучшить восприятие предприятия инвесторами, не предусмотренная классической моделью
ССП. Обосновано, что стратегические цели четырех классических перспектив отражают создание фундаментальной стоимости предприятия, но не отражают изменения в ожиданиях инвесторов. Цель «улучшить восприятие предприятия инвесторами» – характеризует премию, зависящую от ожиданий инвесторов. В основу СОСП заложено принципиальное положение о взаимосвязанности таких элементов как фундаментальная стоимость и восприятие инвесторов (дисконт), через достижение сбалансированного состояния которых возможно повышение рыночной стоимости предприятия.
Рис. 4. Эталон стратегической карты СОСП
В диссертационной работе предложены стратегические показатели, оценивающие степень достижения главных стратегических целей, адаптированные для оценки эффективности деятельности промышленного предприятия (таблица 3). Доказано, что для увеличения рыночной стоимости предприятия поведение всех показателей, измеряющих главные стратегические цели, должно иметь положительный тренд. Помимо показателей, оценивающих степень достижения главных стратегических целей, в СОСП есть показатели, оценивающие степень достижения подчиненных стратегических целей. Указанные показатели индивидуальны для каждого предприятия и зависят от основных положений стратегии максимизации стоимости. Для всех показателей, входящих в СОСП, аналогично с классической моделью ССП устанавливаются целевые значения.
Изменения в сбалансированной системе показателей с целью превращения ее в стоимостно-ориентированную систему показателей, отразились на разработке стратегических инициатив, направленных на достижение поставленных стратегических целей. Обосновано отсутствие инициатив для главных стратегических целей, обусловленное достаточным количеством инициатив для подчиненных целей и отсутствием таких мероприятий, которые могли бы напрямую повлиять на достижение главных целей. В работе предложен порядок разработки стратегических инициатив.
Таблица 3
Показатели, оценивающие степень достижения главных стратегических целей
| Стратегическая цель | Показатель, оценивающий степень достижения поставленной цели | Единица измерения |
| 1. Увеличить рыночную стоимость предприятия | Экономическая добавленная стоимость (EVA) | денежная единица |
| 2. Улучшить восприятие предприятия инвесторами | Индекс восприятия предприятия инвесторами | баллы |
| 3. Улучшить финансовые результаты предприятия | Чистая прибыль | денежная единица |
| 4. Увеличить потребительскую ценность предлагаемой продукции | Индекс взвешенных характеристик продукции | баллы |
| 5. Улучшить операционные результаты предприятия | Прибыль до вычета налога на прибыль, процентов по кредитам и амортизации (EBITDA) | денежная единица |
| 6. Повысить стоимость нематериальных факторов создания стоимости | Индекс стоимости нематериальных факторов создания стоимости | баллы |
3. Сформирован механизм управления стоимостью промышленного предприятия и предложено его методическое обеспечение, базирующееся на внутренних и внешних факторах создания стоимости и позволяющее топ-менеджерам компании осуществлять регулярный мониторинг процесса реализации и стратегии максимизации стоимости, сокращая разрывы между текущими и целевыми значениями показателей (п.15.4 паспорта специальностей ВАК).
Важными элементами механизма управления стоимостью промышленного предприятия, основанного на модели СОСП, являются регулярное осуществление мониторинга (проведение аналитической работы) топ-менеджментом предприятия и характер действий субъекта механизма на каждом из этапов реализации его функций.
Мониторинг реализации стратегии максимизации стоимости, осуществляется топ-менеджментом предприятия на основе показателей, оценивающих степень достижения
главных и подчиненных стратегических целей (число показателей не превышает 25). Для учета факторов, влияющих на качественные характеристики деятельности промышленного предприятия (восприятие предприятия инвесторами, потребительская ценность продукции, нематериальные активы), в работе предложена авторская индексная система показателей. Разработана методика расчета индексов экспертным путём. В работе обоснована система факторов, позволяющая рассчитать индексы для оценки качественных стратегических целей (таблица 4). Предложенный методический инструментарий позволяет топ-менеджменту компании осуществлять мониторинг исполнения стратегии максимизации стоимости и проводить аналитическую работу, направленную на сокращение разрыва между текущими и целевыми значениями показателей.
Таблица 4
Факторы, учитываемые при расчете индексных показателей, характеризующих качественные стратегические цели
| Качественные стратегические цели | Ключевые факторы учитываемые при расчете индексов, оценивающих степень достижения цели |
| Улучшить восприятие предприятия инвесторами | 1.Ситуация в отрасли 2.Прозрачность предприятия 3.Оценка деятельности предприятия отраслевыми аналитиками 4. Оценка деятельности со стороны СМИ 5. Страновые риски |
| Увеличить потребительскую ценность предлагаемой продукции | 1.Время изготовления продукции 2.Функциональность товаров 3.Качество продукции 4.Услуги, сопутствующие товару 5.Ценность, добавляемая брендом 6.Цена |
| Повысить стоимость нематериальных факторов создания стоимости | 1.Организационный капитал 2.Информационный капитал 3.Человеческий капитал: умения, знания и компетенции персонала |