Міністерство праці та соціальної політики України

Вид материала

Документы

Содержание Вплив стилів управління на формування психологічного клімату в колективі 1. Задоволеність співробітників взаєминами 2. Задоволеність характером і змістом праці 10. Задоволеність системою морального й матеріального стимулювання 11.Стиль керівництва колективом і ставлення до нього співробітників Гендерний аспект психології лідерства Психологічні передумови виникнення стресу в ситуації працевлаштування Управління туризмом: соціально – психологічний дискурс Oksana Lukashevich „Definition of intrinsic characteristics Закон взаємодії інтересів Закон незалежності інтересів Закон єдності системи Закон оптимального співвідношення Закон участі Соціальна організація

Подобный материал:

• Міністерство праці та соціальної політики України Довідник центрів соціальної реабілітації, 1345.85kb.
• Зареєстровано в Міністерстві юстиції України 3 квітня 2009, 501.9kb.
• Державний комітет будівництва, архітектури та житлової політики України Міністерство, 40562.88kb.
• Зареєстровано в Міністерстві юстиції України 10 лютого 1998, 2505.74kb.
• Міністерство праці та соціальної політики україни комітет по нагляду за охороною праці, 3492.34kb.
• Міністерство праці та соціальної політики україни комітет по нагляду за охороною праці, 2396.63kb.
• Міністерство освіти І науки України Міністерство праці та соціальної політики України, 4377.57kb.
• Міністерство транспорту та зв'язку україни, 1344.63kb.
• Міністерство освіти І науки України Міністерство праці та соціальної політики України, 4883.57kb.
• Міністерство праці та соціальної політики україни пенсійний фонд україни, 2100.2kb.

ВПЛИВ СТИЛІВ УПРАВЛІННЯ НА ФОРМУВАННЯ ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ В КОЛЕКТИВІ

Зелінська Я.Ц. (м.Київ)

Сич О.О.(Білоцерківський ЦЗ)

Для інтегральної характеристики стану тої або іншої групи часто використовуються поняття "соціально-психологічний клімат", "морально-психологічний клімат", "психологічний клімат", "емоційний клімат", "моральний клімат", "організаційний клімат". Стосовно до виробничої групи на промислових підприємствах іноді говорять про "виробничий клімат". В основному в соціально-психологічній літературі ці поняття використовуються як синоніми. З безлічі визначень соціально-психологічного клімату найбільш доцільним є визначення дане О.Л.Свенцицьким [4], що визначає соціально-психологічний клімат групи (організації) як "…стан колективної психіки, обумовлений особливостями життєдіяльності даної групи (організації). Цей стан являє собою своєрідний сплав емоційного й інтелектуального - установок, відносин, настроїв, почуттів, думок членів групи (організації)".

При вивченні клімату необхідно враховувати два його рівні [1].

Перший - динамічний. Цей рівень описується поняттям "психологічна атмосфера". Вона може змінюватися протягом робочого дня й залежить від багатьох параметрів навколишнього середовища. Нагромадження кількісних змін у психологічній атмосфері веде до переходу її в інший якісний стан, до зміни в другому рівні, у соціально-психологічному кліматі. Соціально-психологічний клімат - це стійкі взаємовідносини усередині колективу, їхнє ставлення до праці й керівництва. Це досить стійкий стан колективу. Воно коректується членами колективу епізодично. Внаслідок своєї відносної стабільності до впливів навколишнього середовища, соціально-психологічний клімат робить досить помітний вплив на підсумки роботи структурного підрозділу, на працездатність персоналу.

Соціально-психологічний клімат як інтегральний стан колективу визначається не по якомусь одному показнику, а по цілій системі показників [5]; основними з них є:

1. Задоволеність співробітників взаєминами:

- усередині відділу;

- з колегами з інших структурних підрозділів;

- з безпосереднім керівником;

- з керівництвом підприємства в цілому.


2. Задоволеність характером і змістом праці;

- ергономічні й фізіологічні умови праці;

- приміщення й устаткування виробничих будівель;

- забезпеченість оргтехнікою, її якість;

- зручність слідування на роботу й з роботи додому.


3. Частота виникнення конфліктних ситуацій і їх причини.

4. Потенційна плинність кадрів і її причини.

5. Особиста безпека.

6. Рівень професійної й соціальної активності персоналу:

- позитивна мотивація;

- участь співробітників у керуванні;

- заохочення навчання персоналу;

- просування в кар'єрі;

- планування кар'єри;

- об'єктивність атестації кадрів;

- відсутність апатії й застою в цих сферах життя.


7. Згуртованість, рівень ціннісно - мотиваційної єдності й домінуючі мотиви трудової діяльності.


8. Відданість підприємству (організації).

9. Відчуття економічного добробуту. У тому числі:

- задоволеність окладом;

- задоволеність гарантованими преміями;

- задоволеність преміями за гарні результати роботи.


10. Задоволеність системою морального й матеріального стимулювання:

- справедливість розподілу соціальних благ (матеріальної допомоги, оплати спортивних і оздоровчих послуг, пільгових кредитів);

- стабільність і законність розподілу соціальних гарантій (оплата лікарняних, виплата гарантованих допомог, компенсацій, страхування).


11.Стиль керівництва колективом і ставлення до нього співробітників:

- стабільна кадрова політика;

- дотримання прав особистості;

- точне дотримання вимог регламентуючих документів;

- довіра й повага керівників різних рівнів.

Зупинимося детально на впливі стилю управління на формування соціально-психологічого клімату в колективі.

Для авторитарного (директивного, або диктаторського) стилю керівництва характерне жорстке одноосібне ухвалення керівником всіх рішень («мінімум демократії»), жорсткий постійний контроль за виконанням рішень із загрозою покарання («максимум контролю»), відсутність інтересу до працівника як до особистості.

За рахунок постійного контролю цей стиль управління забезпечує цілком прийнятні результати роботи (по непсихологічних критеріях: прибуток, продуктивність, якість продукції може бути хорошою), але недоліків більше, ніж переваг:

1. 
   висока вірогідність помилкових рішень;
   
2. покарання ініціативи, творчості підлеглих, уповільнення нововведень, застій, пасивність співробітників;
   
3. незадоволеність людей своєю роботою, своїм станом у колективі;
   
4. несприятливий психологічний клімат («підлабузники», «цапи-відбувайли», інтриги) обумовлює підвищене психологічно-стресове навантаження, шкідливий для психічного і фізичного здоров’я.
   

Цей стиль управління доцільний і виправданий лише в критичних ситуаціях (аварії, бойові військові дії і т.п.).

При демократичному (або колективному) стилі управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, урахування думок і ініціатив співробітників («максимум демократії»), виконання ухвалених рішень контролюється і керівником, і самими співробітниками («максимум контролю»). Керівник виявляє цікавість і доброзичливу увагу до співробітників, враховує їх інтереси, потреби, особливості.

Демократичний стиль є найефективнішим, оскільки він забезпечує високу вірогідність правильних, зважених рішень, високі виробничі результати праці, ініціативу, активність співробітників, задоволеність людей своєю роботою і членством в колективі, сприятливий психологічний клімат і згуртованість колективу. Проте реалізація демократичного стилю можлива при високих інтелектуальних, організаторських, психологічно комунікативних здібностях керівника.

Ліберально-анархічний (потуральний або нейтральний) стиль характеризується, з одного боку, «максимумом демократії» (всі можуть виказувати свої позиції, але реального узгодження позицій не прагнуть досягти), а з другого боку, «мінімумом контролю» (навіть ухвалені рішення не виконуються, немає контролю за їх реалізацією), унаслідок чого результати роботи звичайно низькі, люди не задоволені своєю роботою, керівником. Психологічний клімат в колективі несприятливий, немає ніякої співпраці, немає стимулу сумлінно трудитися, розділи роботи складаються з окремих інтересів лідерів підгрупи, можливі приховані і явні конфлікти, йде розшарування на конфліктуючі підгрупи.

Найбільш доцільним методом вивчення соціально-психологічного клімату на підприємстві (в організації) є анкетне опитування. На думку ряду авторів [2], [3], анонімне опитування підвищує щирість людини, але знижує її відповідальність за висловлені судження. Для усунення цього недоліку необхідно при інструктуванні респондентів указувати важливість їхньої серйозної роботи над питаннями анкети, вказуючи можливі наслідки, які можуть випливати з результатів опитування.

Із усіх способів анкетування єдиним реальним у трудових колективах є роздавальний спосіб. Повернення анкет при опитуванні по відділах (на робочих місцях) досягає 100%. Шляхом аналізу кількісного і якісного складу персоналу по структурних підрозділах можна забезпечити достатню репрезентативність. Крім того, цей спосіб дає можливість безпосередньо роз'яснити мету опитування, зміст деяких питань.

Дослідження особливостей психологічного клімату проводилося на базі Білоцерківського ЦЗ та серед слухачів ФПК. На думку більшості опитаних, найбільше невдоволення викликають:

- побутові умови праці (50% + 33%) * ;

- організація праці (17%);

- справедливість окладу (33%+67%);

- справедливість премій (17%+83%);

- розмір заробітної плати (83%+17%);

* - сума в дужках як перший доданок містить кількість відповідей типу "не задоволений" або "часто, завжди", а другий доданок - "не дуже задоволений", "рідко".

Серед показників, що характеризують задоволеність співробітників різними сторонами діяльності, опитані в позитивну сторону виділяють:

- відносини з колегами (75%) і їх ставлення до роботи (67%);

- згуртованість колективу (67%);

- регламент роботи (47%);

- відносини з безпосереднім керівником (67%).

Основною причина конфліктів у колективі є стиль і методи керівництва (50%+50%). Крім цього, конфлікти часто виникають в наслідок недоліків в організації праці (50%+33%) і через погані умови роботи (50%+17%).

Таким чином, саме та сфера діяльності керівника, яка пов’язана з його взаємостосунками з підлеглими, займає ключову позицію з погляду успішності роботи керівника і колективу, яким він управляє. Яким би талановитим і працелюбним не був керівник, але, якщо його зусилля не будуть підтримуватися підлеглими – підсумок діяльності підрозділу в цілому навряд чи буде особливо успішним. Саме від уміння керівника побачити в підлеглому людину, від правильно знайденого стилю управління залежить робота всього колективу.

Важливою складовою психологічного клімату є мотивація членів колективу. Уміння управляти тісно пов’язано з вивченням психологічної мотивації конкретного співробітника. Інакше кажучи, керівнику необхідно знати, що спонукає людей працювати, а також що кожний з них хотів би в результаті своєї діяльності отримати. Найбільш значимими для опитаних співробітників мотивами праці є :

- більша зарплата (100%);

- одержання задоволення від роботи (100%);

- прагнення заслужити повагу начальника (83%).

Таким чином, психологічний клімат – це існуюча реальність міжособистісних відносин, характер яких здатний приносити керівнику задоволення або викликати розчарування. Щоб те, що відбувається мало позитивний знак, кожний керівник повинен навчитися розуміти і адекватно оцінювати своїх співробітників, оволодіти мистецтвом будувати відносини з підлеглими, не забуваючи при цьому, що між їх станом і його стилем управління існує тісний взаємозв’язок.

Раціонально діючий керівник буде прагнути підтримувати розумний баланс влади. Використана влада повинна бути необхідною і достатньою для досягнення цілей, але не викликати у підлеглих відчуття, що ними маніпулюють, і не провокувати їх на вияв непокори.

Література:

1. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психоло­гия: Учебное пособие. -СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. -184с.

2. Психологическая диагностика. Проблемы и исследования / Под ред. К.М. Гуревича. М., 1981.

3. Психологическая диагностика: Учебное пособие / Под ред. КМ-

Гуревича и Е.М. Борисовой. - М.: Изд-во УРАО, 1997. -.

4. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: Учеб­ное пособие - СПб.: Изд-во С.Петерб. ун-та, 1999. -224 с.

5. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. – Самара: Изд-й дом «Бахрах – М», 2001. – 224 с.


ГЕНДЕРНИЙ АСПЕКТ ПСИХОЛОГІЇ ЛІДЕРСТВА

В. Ф. Колесникова

(м. Київ)

Гендерна психологія лідерства як науковий напрям почав інтенсивно формуватися під впливом феміністського руху з 70-х рр. XX ст., перш за все в американській, західноєвропейській школах на перехресті соціальної психології, психології статевих відмінностей, психології жінки, соціальної психології взаємовідносин між статями, хоча дослідження у гендерній психології лідерства були проведені ще Уайтом (1945), Харвелом (1953), Шеріфом (1955). Головні представники цього напряму у науці - Дж. Роузнер, Е.Іглі, Ш.М.Бьорн, Я.Джорстед. Не лишилася без уваги ця проблема і в сучасних вітчизняних соціально-психологічних дослідженнях, що видно з концепцій таких вчених, як А.Є.Чірікова, О.А.Здравомислова, І.І.Серьогіна, Т.В.Бендас.

У сфері бізнесу і менеджменту чоловіки займають лідерські позиції. Ця світова тенденція характерна і для російського підприємництва. В Росії за даними 1994 року у два рази більше чоловіків мали власне підприємство чи виявлялися співвласниками приватних фірм. Серед керівників в Росії жінки становлять приблизно 30% в залежності від рангу менеджера і сфери діяльності. В США жінки складають 5% керівників середньої ланки і 1% керівників топ – менеджменту. В Японії приблизно 10% від всього керівницького складу складають жінки, в Україні цей показник набагато нижчий. Найбільший розвиток управлінська кар’єра серед жінок отримала в Швейцарії, де 48% жінок займають різні керівні посади.

Психолог А.Є.Чірікова приводить порівняльну характеристику ділових та особистих якостей чоловіків і жінок.

У жінок перші позиції займають наступні якості та уміння:

• вміння йти на компроміс, гнучко вести переговори, враховуючи позиції інших сторін;
  
• впевненість в собі і своїй місії;
  
• вміння діяти в ситуації конфлікту і загрози ризику;
  
• постійна готовність до змін , нововведень;
  
• здатність швидко робити вибір;
  
• вміння ефективно використовувати здібності та вміння інших людей;
  
• тверезе ставлення до нововведень, здоровий консерватизм;
  
• вміння протистояти тиску, відстоювати свої позиції;
  
• вміння жити сьогоднішнім днем, „тут і зараз”.
  

У чоловіків відмічені наступні провідні якості та уміння:

• постійна готовність до змін, до нововведень;
  
• вміння, якщо необхідно, нав’язувати свою позицію;
  
• вміння відчувати себе вільним і отримувати зиск у рамках прийнятих меж та правил;
  
• вміння ефективно використовувати здібності та вміння інших людей;
  
• вміння використовувати чужі ідеї для реалізації своїх цілей;
  
• вміння діяти в ситуації конфлікту і загрози ризику;
  
• вміння налагоджувати та підтримувати відносини з іншими людьми;
  
• впевненість у собі та своїй місії;
  
• вміння протистояти тиску, відстоюючи свою позицію.
  

Чоловіки в бізнесі домінують в силу більшої демонстративності, вміння рішучо діяти в ситуації невизначеності та загрози ризику, ефективно використовувати інших людей. Жінки мають успіх дякуючи вмінню досягати компромісу, впевненості у собі, гнучкій поведінці в різних ситуаціях.

У бізнесі жінки часто продовжують реалізовувати заведений консервативний порядок, намагаючись раціонально використовувати капітал, попереджувати конфлікти і стабілізувати організацію. Чоловіки частіше стають „гравцями” у бізнесі, орієнтуючись на досягнення цілі, конкретного значного результату, схильні до ризику та інновацій. Той та інший шлях може привести як до розквіту організації, так і до її краху.

Разом з тим сучасні дослідження свідчать, що багато жінок відрізняються від чоловіків у тому, що стосується їх ставлення до ризику, отриманої зарплатні та просування по службі. Іноді також стверджується, що у жінок нижча мотивація досягнень та що вони не здатні планувати свою кар’єру. Однак, нещодавні дослідження свідчать, що ситуація далеко не настільки однозначна. Так, з одного боку, професійні плани жінок, що зайняті у бізнесі, медицині, юриспруденції, дуже близькі до кар’єрних планів чоловіків, що зайняті аналогічними видами діяльності. З іншого боку, плани кар’єрного зростання жінок, зайнятих у педагогіці, соціальній роботі чи сестринській справі, менш вимогливі - ці жінки більше думають про подружнє життя та материнство, чим про трудову біографію.

У жінок і чоловіків часто різняться стилі здійснення однієї й тієї ж діяльності, у тому числі управлінської. Жінки частіше, чим чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, вмінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка - лідер вміє мотивувати підлеглих на зверхдосягнення, формувати у співробітників професійну самоповагу. Чоловіки-керівники часто використовують авторитарну стратегію, спираються на владу, директивність, контроль.

Одним з проявів диференціації у стилях управління є різниця в характері лідерства серед чоловіків і жінок. Дослідження свідчать, що чоловіки, частіше реалізують ділову модель лідерства (прагнення до влади, домінування, формування цілей, стратегічний розвиток). Є.П.Ільїн наводить дані зарубіжних дослідників, які стверджують, що жінка – лідер у чоловічому колективі відіграє одну з чотирьох неформальних ролей [2,294]:

• „матері” – від неї чекають неформальної підтримки, а не ділової активності;
  
• „ спокусниці”, що викликає обурення у колег – чоловіків;
  
• „іграшки – талісману” – милої, але не ділової жінки, що приносить удачу;
  
• „залізної леді” - що має нежіночу жорсткість, внаслідок чого вона стає, скоріше всього, ізольованою від групи.
  

У ряді досліджень лідерства було виявлено, що роль лідера традиційно сприймається як маскулінна. Тому стосовно жінки – лідера з самого початку формується ситуація рольової несумісності, що формує внутрішній і зовнішній конфлікт. Пом’якшити подібний конфлікт вдається жінкам, що демонструють стиль лідерства, орієнтований на розвиток взаємовідносин, а не на рішення завдань.

В ситуації стресу чоловіки та жінки керівники звичайно поводять себе по – різному: чоловіки – менеджери схильні до диктаторства, схильні замикатися у собі, а жінки частіше вдаються до порад, можуть поділитися проблемами з оточуючими. Чоловіки та жінки переживають одні й ті ж емоції, але виражають їх по – різному.

Важливою проблемою є диференційований підхід до оцінювання праці чоловіків та жінок. Незалежно від об’єктивних результатів праці жінки в багатьох країнах отримують за свою працю більш нижчу заробітну плату, їм надається менше інформації, а строки виконання завдань встановлюють більш жорсткі. Без будь – яких об’єктивних обґрунтувань жінкам приписується недостатня компетентність, відсутність логіки та домагань, відсутність прагнення до просування по службі. Щоби стати лідером, жінці доводиться долати більше перепон, ніж чоловіку. На думку американських спеціалістів, для жінки шлях до влади пов’язаний з доланням багатьох перепон, а для чоловіка – з реалізацією багатьох можливостей.

З розвитком суспільства традиційна картина починає розмиватися, але прихована дискримінація жінок продовжує зберігатися. Причинами такої ситуації є різні фактори. В психології менеджменту сформувалися декілька точок зору на причини гендерних упереджень.

Люди в організаціях пред’являють до лідерів різної статі різні вимоги, та стосовно жінок ці вимоги є вищими. Щоб отримати керівну посаду, жінка повинна продемонструвати вищу компетентність.

Інша точка зору пояснює упередження у менеджменті тим, що через малу чисельність в управлінському середовищі жінки більш помітні, їх характеристики перебільшуються, вони сприймаються стереотипно. А жінка – кандидат на керівну посаду – оцінюється на основі швидко сформованих особистісних, ситуативних, рольових стереотипів обробки інформації. Психологи Н.Райджер і К.Гелліган, що вивчили дані опитування жінок – управлінців, висунули гіпотезу, що манера поведінки та результати роботи „символічних жінок” прискіпливо аналізуються та можуть оцінюватися за більш високими мірками, чим, ті, що існують для чоловіків. Аналогічним чином жінки–керівники можуть відчувати в своїй роботі сильний тиск, знаходячись під пресом завищених очікувань зі сторони організаційного оточення.

Психоаналітичний підхід до жіночого лідерства оцінює його як прояв жіночої меншовартості і заздрощів до чоловіків, прагнення подолати комплекс неповноцінності.

Ситуативно – посадовий підхід ставить на перше місце посаду, а не стать. Відповідно, чоловіки і жінки, що займають висхідні посади та успішно виконують лідерські ролі, не повинні відрізнятися ні за поведінкою, ні за факторами ефективності.

Ряд дослідників вважають, що основою успішного лідерства являється вміння встановлювати тісні позитивні відносини з іншими людьми. Ці відносини складаються на основі схожості членів групи одного з одним. У цьому, з їх точки зору, криється проблема гендерних відмінностей. Жінці в чоловічому колективі важко встановлювати позитивні відносини і досягнути лідерства, на перше місце в цьому випадку виходять далеко не ділові якості.

Разом з тим переважання чоловіків на керівних посадах зумовлено і об’єктивними факторами, в першу чергу прагненням жінок самореалізуватися не тільки у професійній діяльності, але і в ролі дружини та матері. Це прагнення об’єктивно вимагає багато часу та зусиль, що знижує професійні можливості жінок. Деякі дослідники стверджують, що амбівалентні почуття, що відчувають жінки у зв’язку зі своєю подвійною роллю, викликані статеворольовими стереотипами. Соціалізація жінок переписує їм менш активний образ життя, зосередження на різних сторонах подружнього життя та принесення у жертву сім’ї своєї професійної кар’єри.

Іншим об’єктивним фактором є помітно більша емоційність жінок і їх схильність приймати інтуїтивні рішення. Ці рішення часто є блискучими та своєчасними, але логіка їх прийняття не завжди зрозуміла оточуючим.

Чоловіки – керівники рідше протегують жінкам, остерігаючись звинувачень у сексуальному інтересі чи у недостатній жорсткості та директивності.

Скептичне ставлення суспільства до можливостей жінок бути керівниками змушує їх, як вказує Є.П.Ільїн [2], використовувати захисні стратегії (що називається гендерним менеджментом):

• витрачати більше часу та зусиль на роботі;
  
• використовувати специфічні жіночі засоби ведення ділових переговорів з чоловіками (кокетство, заниження своїх здібностей);
  
• застосовувати „маску”, намагаючись приховати під нею своє емоційне та приватне життя, щоб не отримати ярлик неефективного працівника.
  

Однак, існують і протилежні дані, які свідчать, що жінки – керівники менш піддаються „зривам”, з ними продуктивніше вирішуються різні спірні питання, вони уважніше ставляться до підлеглих. При цьому жінок – керівників вирізняють від традиційного портрета жінки такі риси, як виражена домінантність, емоційна стійкість, соціальна сміливість і прагнення до самореалізації, вміння встановлювати ефективні ділові відносини.

На самміті тисячоліття, що відбувся у Нью-Йорку, Україна серед восьми стратегічних завдань, що їх вона зобов’язалась виконати до 2015 року, пообіцяла впроваджувати гендерну рівність. Йдеться про взаємовідносини статей, про те, що існують певні стереотипи поведінки жінок і чоловіків у різних ситуаціях, хоча вони можуть іти всупереч їхнім бажанням чи реаліям життя. Інакше кажучи, між чоловіками і жінками є розподіл щодо соціальних ролей, є чоловіча та жіноча модель світу. Чоловіча трактує центральними чоловіків, жіноча – по-різному, залежно від того, наскільки демократично розвинене суспільство.

Соціальні відносини між статями не визначаються лише їх біологічними особливостями. На різних етапах історичного розвитку і в різних соціальних умовах ролі чоловіків і жінок визначалися настільки своєрідно, що пояснити їх лише фізіологічними особливостями неможливо.

Включення людини в певне професійне середовище в значній мірі визначає кар’єрну орієнтацію. В ній формується своя система цінностей, норм, інтересів, які виступають мотивами життєвих установок, цілей та завдань. В залежності від того, в якому професійному середовищі індивід знаходиться, він може ставити перед собою завдання, пов’язані з професійним розвитком або посадою.

Жінки частіше, ніж чоловіки, пасивні у плануванні ділової кар’єри, більше живуть сьогоднішнім днем і менше заглядають у майбутнє.

Жінки влаштовують свою професійну кар’єру значно пізніше чоловіків. За даними американського дослідника Левінсона, більшість чоловіків закінчували своє професійне навчання і досягали статусу зрілості в сфері праці до 30 років. Жінки ж не переставали вважатися новачками в професійному світі аж до досягнення зрілого віку. Р.Дроедж виявила, що у більшості жінок, які почали свою кар’єру після 20 років, „період навчання” тягнеться аж до 40 років, а то і довше [2].

Статистичні дані свідчать, що безробітних жінок більше, ніж чоловіків. Переривання жінками своєї кар’єри за сімейними обставинами є також причиною цього явища. У зв’язку з прагненням жінок мати дітей на них негативно дивляться при прийнятті рішення щодо просування по службі. Так, Дж.Барон, проаналізувавши список перспективних посадових місць у ста організаціях виявив, що 71% із них були зайняті чоловіками. Має значення і те, що жінки частіше, ніж чоловіки, ставлять під сумнів свої здібності в оволодінні науками, а в школі вчителі частіше заохочують до точних наук хлопчиків, ніж дівчаток. За даними Л.Термана і К.Майлз, жінки, які захистили докторські дисертації або потрапили до переліку „хто є хто”, тобто зробили кар’єру, в середньому виявилися більш маскулінними, ніж жінки інших професій [3].

Можливо, найважливішим аспектом гендерної проблеми є розподіл часу, який людина у відповідності до своєї статевої належності віддає роботі та сім’ї і яким пояснюються численні відмінності в моделях зайнятості та професійної належності жінок і чоловіків. Це підтверджують гендерні відмінності у використанні часу. Найбільша різниця між чоловіком і жінкою виявляється у ступені їхнього залучення до виконання домашньої роботи. Чоловіки витрачають 24 хвилини на виконання домашньої роботи, жінки - 3 години 34 хвилини. Чоловікам простіше, ніж жінкам, поєднувати і родину, і кар’єру [3].

Згідно теорії Девіза Мак-Кленда, потреба у владі, успіху, кар’єрі є необхідне створення технологій побудови кар’єри в контексті життєвого шляху людини [3].

За даними західних дослідників, чоловіки в більшій мірі надають значення перемогам, у них вища конкурентоспроможність, а у жінок мотиви досягнення нижчі, ніж у чоловіків, і вони не схильні будувати стосовно своєї професійної кар’єри далекі плани. В жінок, які зайняті в традиційних жіночих сферах професійної діяльності (педагогіка, соціальна робота, медицина), як довели дослідження американських психологів, це дійсно має місце. Але професійні плани жінок, які займаються комерційною діяльністю, юриспруденцією і приватною медициною, виявились дуже близькі до тих, які будують стосовно своєї кар’єри чоловіки, зайняті аналогічними видами діяльності. Мак-Клеланд вважає, що статеві відмінності в мотивах досягнення необхідно розглядати у співвідношенні з типом мети. Очевидно, жінки інакше мотивовані на досягнення, ніж чоловіки; чоловіки та жінки мотивовані різними потребами: для жінок потреба в емоційному прийнятті важливіша, ніж потреба в досягненнях [3].

Психологів зацікавив факт побудови кар’єри в бізнесі. Виявилося, що в бізнесі чоловіків більш, ніж жінок. При цьому професійний профіль жіночого підприємництва в основному традиційний: легка промисловість, ремесла і промисли, консультативна, навчальна діяльність, медицина, косметичні послуги. В останні роки в усьому світі збільшується кількість жінок, які беруть участь в економічній сфері. В США, Канаді, Німеччині число фірм, якими керують жінки зростає швидше, ніж фірм, якими керують чоловіки, але вони концентруються в сферах з більш низьким рівнем обігу. Як свідчить дослідження А.Є.Чиркової [4], жінки на фоні вираженої здатності до домінування в своїх стратегіях орієнтовані на компроміс. Впевненість у собі, розрахунок на свої сили, довіру тільки до себе при високій пластичності, адаптованості до ситуації. Чоловіки ж схиляються до лідерства, спираючись в першу чергу на вміння домінувати, діяти в ситуації невпевненості і загрози, ризику, ефективно використовувати інших людей для реалізації своїх цілей. Чоловік у бізнесі більший „гравець”, ніж жінка, він орієнтований на досягнення цілі „тут і зараз”. Жінка в більшій мірі спирається на інші якості та вміння: раціонально розпоряджатися капіталом, швидко переключатися з одного виду діяльності на інший, зрозуміти іншу точку зору, йти на компроміси, жити сьогоднішнім днем, бути впевненою у собі і своїй місії, вміло діяти в ситуації конфлікту. Жінки, на відміну від чоловіків, є прихильниками „консервативного бізнесу”, чоловікам більш властивий погляд на бізнес як на „велику гру”.

За даними А.Н.Індієнко та інших авторів, в мотиваційній ієрархії чоловіків-бізнесменів домінують такі цінності, як досягнення конкретних і відчутних результатів своєї праці, забезпечення захищеного матеріального стану для себе і своєї сім’ї, можливість творчої самореалізації, а у жінок – цікава робота, яка пов’язана з новими враженнями і спілкуванням з людьми (у чоловіків ця цінність стоїть на останньому місці), конкретні і відчутні результати своєї праці, внутрішній комфорт і самоповага.

В досягненні високого професіоналізму жінкам заважає спрямованість на сім’ю і дітей. Р.Валдез і Б.Гутек встановили, що жінки-керівники частіше виявляються незаміжніми, ніж ті, хто не займає керівних посад. При цьому чим більш відповідальна робота і чим більшої підготовки вона потребує, тим більше серед жінок, зайнятих цією роботою, бездітних і тим менше серед них жінок з трьома і більше дітьми. В іншому дослідженні було доведено, що одружених менеджерів - чоловіків набагато більше (86%), ніж заміжніх менеджерів –жінок (45%); чоловіків, які мали дітей, також більше (62 проти 20%). Звичайно, не можна заперечувати той факт, що жінки вимушені переривати свою кар’єру через вагітність, догляд за дітьми. Тому роботодавці небезпідставно вважають, що жінка, на противагу чоловікові, може звільнитися з роботи у будь-який час. Звідси - на керівну посаду призначаються тільки ті жінки, які підтвердили свою відданість справі [1].

Також треба відзначити, що розподіл чоловіків і жінок у різних професіях багато в чому зумовлюється сформованими в тій чи іншій країні традиціями й економічним становищем. В Україні більшість лікарів –жінки, у Північній Америці – чоловіки. А.А.Гольденвейзер встановив, що не існує виробничої діяльності, яка виконувалася б усюди й за всіх часів винятково людьми однієї статі [1].

Професійне зростання жінок, спроба входження в управлінську еліту, часто ставить їх перед вибором: кар’єра або сім’я. Той факт, що ці сфери життєдіяльності склались для жінок як альтернативні, доводять соціологічні опитування, дослідження самооцінки жінками своїх життєвих спрямувань.

Не дивлячись на те, що в наш час відносини чоловіка і дружини в сім’ї стали більш рівноправними, в багатьох випадках у підпорядкованому становищі виявляється жінка, особливо коли вона працює. В суспільному значенні кар’єра людини залежить від тих умов, які створює суспільство в плані розвитку особистості, отримання знань, виховання в сім’ї та інших соціальних інститутах, залучення громадян до вищих досягнень в галузі науки, техніки, культури, мистецтва.

Література:

1. 
   Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии. 2000. № 1 с. 87 – 95.
   
2. Ильин Е.П. Дефференциальная психофизиология мужчины и женщины. – СПб.: Питер, 2003.
   
3. Карамушка Л.М. Психологія управління: Навч. Посібник для вузів.- К.: Міленіум, 2003.
   
4. Чирикова А.Е. Личностные предпосылки успешности деятельности российских предпринимателей // Психологический журнал. – 1999. № 3. с. 81 – 92.
   
5. Шепель В.М. Управленческая психология. – М.: Экономика, 1984.
   
6. Якубов В. Особливості сучасної української сім’ї в системі соціальних відносин, Зб. наук. праць НАДУ, 2003.
   

ПСИХОЛОГІЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ СТРЕСУ В СИТУАЦІЇ ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ

В.Ф. Колесникова

(м. Київ)

Т. А. Василенко

Проблема стресу в ситуації працевлаштування є актуальною проблемою сьогодення. Перш за все це пов’язано зі складними економічними умовами суспільства, які позначаються не тільки на психіці людини, але й на стані її здоров’я. Окрім цього вплив праці на життєдіяльність людей дуже значний — це не тільки ступінь їх економічного добробуту, але й соціальний статус, взаємовідносини з іншими людьми й задоволеність життям в цілому.

Робота - це та сфера діяльності людини, в якій вона реалізує свої професійні знання, уміння, навички; де вона задовольняє свою потребу в реалізації себе як професіонала. І якщо з певних причин у людини не має можливості в професійній самореалізації, то в неї розвивається незадоволення життям, апатія, і навіть стрес.

Стрес може розвиватися:

• в самій ситуації працевлаштування, тобто на певному етапі цього процесу;
  
• залежно від особистісних та індивідуальних особливостей людини;
  
• в процесі накопичення стресових ситуацій, тобто в житті людини протягом останніх 3-6 місяців відбувалися події, які викликали стрес. І в результаті цього ситуація працевлаштування сприймається людиною як стресова.
  

Важливо зазначити, що однією з причин виникнення стресу або його подальшого розвитку в ситуації працевлаштування є попередня втрата роботи або довгий пошук нової, що само по собі є стресовою ситуацією в житті людини.

Пельцман Л. було проведено дослідження стресового стану у людей, що втратили роботу і виділено декілька фаз його розвитку [4;127]:

фаза 1- стан невизначеності і шоку. Це тяжке суб'єктивне переживання,

причому страх та емоції виступають як фактори ризику, при яких людина може захворіти або потрапити у нещасний випадок тощо. Треба відмітити, що найбільш стресогенним фактором є не стільки сама втрата роботи, як розуміння того, що це відбудеться. В даному випадку передбачення цієї неприємної події й певна підготовка до неї, призводить до більш легкого її переживання;

фаза 2 - відбувається суб'єктивне полегшення і конструктивне пристосування до ситуації. Ця фаза триває 3-4 місяці після втрати роботи. Але вже в перші тижні без роботи багато людей починають відчувати полегшення і навіть радість із-за наявності вільного часу. З'являється задоволеність життям. Дехто відмічає поліпшення стану здоров’я. Починаються активні пошуки нового місця роботи. Однак в деяких випадках стресовий стан виявляється стійким і не піддається усуненню. Людина починає перебільшувати небезпеку свого положення і тоді не сприймає його як відпочинок;

фаза 3 - стресовий стан погіршується. Це відбувається після шести місяців відсутності роботи. Виявляються деструктивні зміни, коли питання торкається здоров'я, психіки, фінансів, соціального статусу людини. Спостерігається дефіцит активної поведінки, руйнування життєвих звичок, інтересів, цілей. У людини немає сил протистояти труднощам. Неприємними для людини є коливання, які пов’язані з появою надії знайти роботу і її втратою;

фаза 4 - безпорадність та примирення із ситуацією, яка склалась. Цей тяжкий психологічний стан спостерігається навіть при відсутності матеріальних труднощів і в тому випадку, коли людина задоволена державною матеріальною підтримкою по безробіттю. Стан апатії збільшується з кожним місяцем. Відсутність навіть мінімальних успіхів у пошуку роботи веде до втрати надії. Людина припиняє спроби змінити становище й привикає до стану бездіяльності. Іноді люди бояться знайти роботу, щоб потім знову її не втратити і більше не переживати цей стан.

Таким чином, можна сказати, що робота відіграє важливу роль в житті людини, задовольняючи потреби не тільки матеріального плану, але й потребу професійної самореалізації та самоактуалізації.

До факторів виникнення стресу в ситуації працевлаштування відноситься і стиль життя, який веде людина - стресовий чи нестресовий. Більший вплив, безумовно, має стресовий стиль життя. Стиль життя можна вважати стресовим, якщо людина:

1. 
   відчуває хронічний стрес, що не послаблюється;
   
2. потрапляє в одну або декілька стресових ситуацій, які ще не завершилися;
   
3. тяжко переборює стресові міжособистісні відносини (наприклад, труднощі в сім’ї, ускладнення взаємовідносин між подружжям, з керівником, колегами);
   
4. бере участь в нецікавій, невдячній роботі, що постійно дратує;
   
5. відчуває постійну недостатність часу - надто багато треба зробити за даний проміжок часу;
   
6. турбується з приводу потенційно неприємних подій, що мають відбутися в недалекому майбутньому;
   
7. володіє згубними для здоров’я звичками (палить, випиває);
   
8. заглиблюється в один вид життєдіяльності (наприклад, в роботу, суспільну діяльність, самотність, фізичну діяльність);
   
9. вважає, що відпочинок - це проста втрата часу;
   
10. сприймає стосунки між статями як неприємні, як такі, що запропоновані суспільством;
    
11. сприймає життя як серйозну важку ситуацію, відсутнє почуття гумору;
    
12. погоджується з виконанням негативних соціальних ролей;
    
13. сприймає тяжкі стресові ситуації пасивно.
    

Симанюк Е.Е. та Зеєр Ф. займалися проблемою професійного становлення, зокрема кризами професійного становлення. Вони зазначали, що кризи професійного становлення можуть бути як причиною виникнення стресу, так і наслідками довготривалого дистресу. Вони виділяють наступні кризи [5;425]:

• криза учбово-професійної орієнтації;
  
• криза професійного вибору;
  
• криза професійної експектації;
  
• криза професійного росту;
  
• криза професійної кар’єри;
  
• криза соціально-професійної самоактуалізації;
  
• криза втрати професійної діяльності;
  
• криза соціально-психологічної адекватності.
  

Більш за все цікавими у відповідності до поставленої проблеми є:

• Криза професійної експектації викликається невідповідністю професійної діяльності тим очікуванням, які мав претендент. Переживання цієї кризи виявляється у незадоволеності організацією праці, її змістом, посадовими обов’язками, виробничими відносинами, умовами праці та заробітною платою. Можливо два варіанта вирішення кризи:
  

1. 
   конструктивний: активізація професійних зусиль щодо найскорішої адаптації та надбанню досвіду роботи;
   
2. деструктивний: звільнення, зміна спеціальності, неадекватне, неякісне, непродуктивне виконання професійних функцій.
   

• Криза професійного росту - динаміка минулого досвіду, інерція професійного розвитку, потреба у самоствердженні викликають протест, незадоволеність професійним життям. Свідомо чи несвідомо особистість починає потребувати подальшого професійного росту. При відсутності перспектив професійного росту особистість відчуває дискомфорт, психічну напругу, з’являються думки про можливість звільнення, про зміну професії. Кризу професійного росту може тимчасово компенсувати різного роду непрофесійними видами діяльності, побутовими турботами або ж кардинальним рішенням піти з професії. Але навряд чи таке вирішення кризи можна вважати продуктивним.
  
• Криза професійної кар’єри - в багатьох випадках якісне і високопродуктивне виконання діяльності приводить до того, що особистість переростає свою професію. Посилюється незадоволеність собою, своїм професійним положенням. Сформована до цього часу професійна самосвідомість підказує альтернативні сценарії подальшої кар’єри, і не обов'язково в рамках цієї професії. Протиріччя між бажаною кар’єрою та її реальними перспективами приводять до розвитку кризи.
  
• Криза нереалізованих можливостей, чи точніше, криза соціально-професійної самоактуалізації - це ситуація, коли людина займається тим, що не приносить їй більше задоволення. Продуктивний вихід з такої ситуації - це новаторство, стрімка кар’єра, соціальна та професійна зверхнормативна активність [5;430].
  

Процес працевлаштування по своїй суті доволі складний. В його структурі є багато стресорів, що можуть викликати стрес у людини. Для того, щоб їх розкрити ми хочемо розглянути процес працевлаштування від початку, тобто від написання резюме, до кінця, тобто до прийняття людини на певну посаду.

Як було зазначено вище, процес працевлаштування починається з того, що людині потрібно написати своє резюме; резюме можна розмістити на певних сайтах в Інтернеті. Іноді, щоб знайти роботу потрібно відвідати ярмарки вакансій, що проводяться службою зайнятості постійно. Особливо це актуально для тих, хто тільки закінчив навчальні заклади і не має досвіду роботи.

Після того як резюме потрапило в певну організацію людину вже розглядають як претендента на певну вакантну посаду, і для того, щоб отримати її, людині потрібно пройти певні етапи відбору.

Хочеться зазначити, що проблемою кадрового відбору займалися такі видатні вчені, як Шекшня С.В., Плешин Ю.І., Магура М.І., Занковський А.Н. Вони виділяли наступні етапи відбору [2;16]; [6;121]:

• попередній відбір (аналіз інформації про кандидата, що знаходиться в документах, що були надіслані в організацію);
  
• анкетування;
  
• співбесіда;
  
• оцінювання претендентів;
  
• прийняття на роботу.
  

Попередній відбір - це етап, з якого організація починає знайомство з претендентом - заочно, через надіслані документи: резюме, рекомендації, ксерокопію диплому та інші. Їх аналіз дозволяє скласти попередню картину про претендента і визначити необхідність для подальшої взаємодії.

Анкетування - значення цього етапу двояке. Поряд з вирішенням задачі відсіву менш відповідних кандидатів визначається коло фактів, які потребують ґрунтовного вивчення на наступних етапах. Число пунктів анкети має бути мінімальним і вони повинні торкатися інформації, яка б характеризувала ефективність претендента. Анкета може робити запит стосовно даних про здоров’я, особливості мислення, міжособистісні ситуації, які відбулися на попередніх вікових етапах. Пункти анкети мають бути сформульовані в нейтральному стилі і передбачати різноманітні відповіді, а також можливість відмови відповідати. Аналіз анкетних даних виявляє наступну інформацію:

1. 
   відповідність освіти мінімальним кваліфікаційним вимогам;
   
2. відповідність практичного досвіду характеру посади;
   
3. наявність обмежень на виконання посадових обов’язків;
   
4. готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, у відрядженнях);
   
5. коло осіб, що можуть рекомендувати працівника, допомогти у наведенні справки та отриманні додаткової інформації.
   

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді використовують особливі бланки для студентів вищих учбових закладів, з якими проводиться робота по організаційному набору. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, то увагу зосереджують на навчанні, економічних здібностях та інтересах претендента.

Стресорами на цьому етапі можуть виступати окремі питання анкети, що стосуються особистого життя претендента, а також конфлікт між бажанням показати себе як хорошого професіонала та поданням недостовірної інформації.

Співбесіда - цей етап проходить кожна людина в процесі працевлаштування. Він представляє собою обмін інформацією між представником організації та претендентом на вакантну посаду. Мета співбесіди полягає в:

• оцінюванні ступеню відповідності претендента портрету ідеального співробітника;
  
• оцінюванні здібностей виконувати вимоги посадової інструкції;
  
• оцінюванні потенціалу професійного росту та розвитку;
  
• оцінюванні здібності адаптуватися в організації;
  
• знайомстві з очікуваннями кандидата по відношенню до організації, умов роботи, її оплати і т.п.
  

Важливо пам’ятати , що співбесіда є двостороннім процесом: не тільки організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з точки зору її відповідності його особистісним інтересам й запитам. Для цього співробітник, що проводить співбесіду, повинен надати максимально об’єктивну і повну інформацію про організацію, що відображає такі сфери:

• що представляє собою організація: сфера діяльності, розташування, чисельність персоналу, стиль керівництва, скільки років на ринку та інше;
  
• що пропонується претендентові - інформація про посаду, загальний
  

опис, задачі, об'єм відповідальності, шанси розвитку кар’єри;

• кого шукає організація — загальні вимоги до претендента: освіта, кваліфікація, знання та уміння, професійний досвід, здібності, особистісні якості, вік;
  
• що пропонує організація - стимулювання: розмір грошового утримання, додаткові форми стимулювання (допомога в придбанні житла, кредити, сплачування проїзду, транспорт і т. ін.), допомога в підвищені кваліфікації, режим роботи [3;125].
  

Ця інформація подається для того, щоб зацікавити претендента, і в той же час, щоб уникнути прийняття на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації - чим раніше потенційний робітник і потенційний роботодавець зрозуміють, що вони не підходять один одному, тим краще для обох сторін.

Сторону роботодавця на співбесіді як правило представляє спеціаліст відділу кадрів, рідше керівник.

Бреддик У. виділяє наступні різновиди співбесід з претендентами, вибір яких залежить від традицій організації, особливостей претендента, вакантної посади, від надання переваги інтерв’юером певному різновиду [1;29]:

• найбільш поширеним видом є співбесіда «один на один», під час якого один представник організації зустрічається з одним кандидатом;
  
• співбесіда, під час якої один представник організації зустрічається одночасно з декількома кандидатами – інтерв’юерові надається можливість одночасно оцінювати декількох кандидатів та спостерігати за ними в умовах стресової ситуації (ситуація конкуренції), хоча вести бесіду з декількома кандидатами значно складніше;
  
• співбесіда, коли декілька представників організацій ведуть бесіду з одним кандидатом - участь декількох представників організації підвищує об’єктивність оцінювання й якість самої співбесіди, але створює додатковий стрес для кандидата;
  
• коли декілька представників організації інтерв’юрують декількох кандидатів - присутність декількох чоловік з обох сторін значно ускладнює процес співбесіди, і потребує ґрунтовної підготовки та узгодженої поведінки інтерв’юерів. В даних умовах відбір відбувається на основі безпосереднього порівняння кандидатів і аналізу їх поведінки. В такій ситуації яскраво проявляються такі індивідуальні особливості, як: підвищена тривожність, напруженість, агресивність та інші, що обумовлені стресовою ситуацією конкуренції; а також виявляються такі ознаки стресу, як неможливість швидкого переключення та розподілу уваги, гальмування всіх процесів, людина не може швидко прийняти рішення та ін.
  

Незалежно від обраного інтерв’юером виду співбесіди, вона повинна складатися з наступних етапів, які описані в роботі Шекшні С.В.[6;122]:

1. 
   підготовка до співбесіди;
   
2. створення атмосфери довіри;
   
3. основна частина, що полягає в обміні інформацією;
   
4. закінчення співбесіди.
   

Розглянуті положення вказують на подальшу необхідність вивчення особистісних і ситуаційних особливостей процесу переборювання стресу в ситуації працевлаштування.

Література:

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М: ИНФРА-М,. 1998.
   
1. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.
   
2. Маничев С.А. Эффективность и особенности основных методов психодиагностики персонала / сбор. стат. Психология работы с персоналом в работах отечественных специалистов. / Сост. Л.В.Винокурова. -СПб.: Питер, 2001.
   
3. Пельцман Л. Стрессовые состояния у людей, потерявших работу // Психологический журнал. -1992.- Т. 13, №1.
   
4. Симанюк Е.Е., Зеер Ф. Кризисы профессионального становления личности / сбор.стат. Психология работы с персоналом в работах отечественных специалистов. / Сост. Л.В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2001.
   
5. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.
   
6. Юрченко А. Під пресом стресу. // Підручник для директора.- 2003.-№3.
   

УПРАВЛІННЯ ТУРИЗМОМ: СОЦІАЛЬНО – ПСИХОЛОГІЧНИЙ ДИСКУРС

Лукашевич О. М.

(м.Київ)

Визначено сутнісні характеристики менеджменту туризму.

Розглянуто соціально – психологічні аспекти управління сферою туризму.


Oksana Lukashevich „Definition of intrinsic characteristics

of management of tourism: socially psychological aspects”. In article intrinsic characteristics of management of tourism are considered. Socially psychological

aspects are determined.


Перспективи розвитку туризму в Україні вимагають суттєвого покращання управляння цією сферою. В цьому контексті соціально-психологічні проблеми управління сферою туризму набувають неабиякої теоретичної та практичної актуальності, обумовлюють мету і завдання статті.

Мета: з’ясувати особливість управління сферою туризму та можливість використання при цьому соціально-психологічних методів управління.

Завдання: - уточнити теоретичні засоби управління, орієнтуючись на

міждисциплінарний підхід;

• з’ясувати, на які управлінські школи та підходи має спиратись управління туризмом;
  
• визначити особливість сфери туризму як об’єкту управління;
  
• виявити можливість застосування в управлінні сферою туризму соціально-психологічних методів.
  

У сучасній управлінській літературі склалася система поглядів на дослідження проблем управління. Фахівець у галузі соціального управління Г.В.Щокін виділяє такі основні підходи до досліджень у цій сфері [1]:

• конкретно-історичний – передбачає вивчення управління як процесу у стані розвитку та змін під впливом діючих на них чинників;
  
• комплексний – орієнтується на взаємозв’язок економічного, правового, психологічного та інших підходів до аналізу відносин управління;
  
• аспектний – акцентує увагу на одному з аспектів управлінських відносин, який спеціально досліджується однією з соціальних наук (філософією, соціологією, психологією та ін.);
  
• системний – розглядає керовану та керуючу підсистеми як цілісний комплекс взаємопов’язаних, об’єднаних спільною метою елементів, виявляє властивості системи, її внутрішні та зовнішні зв’язки.
  

Виділення соціально - психологічного аспекту управління як предметного напряму щодо дослідження управління сферою туризму вимагає пріоритетної опори на комплексний і аспектний підходи.

Сутність соціального підходу до управління, вважає А.І.Пригожин, полягає у виділенні трьох його компонентів. Перший – цілеспрямований управлінський вплив, який складається з цілеполягання та цілездійснення. Другий – соціальна самоорганізація, тобто спонтанні процеси внутрішньоколективного регулювання (лідерства, “школа тренінгу”, неформальне групоутворення, соціальні норми). Слід зауважити, що саме цей компонент найбільшою мірою спирається на психологічні механізми управління. Третій компонент – організаційний порядок – інтегрує в собі два попередніх. Він включає в себе як продукти “минулої” управлінської діяльності, так і системи правил і норм відносин у колективі, що склалися стихійно [2].

Як бачимо, соціологічне розуміння управління надає досить широкі можливості для дослідження як соціологічних, так і психологічних аспектів управління.

Переходячи до розгляду суті управління, відзначимо необхідність враховувати при цьому особливості виникнення наук про управління. В той час, коли інші науки починають із визначення свого предмету, науки про управління почали із застосування методів, розроблених в інших науках, для власної мети (наприклад, математичні, статистичні та ін. методи і прийоми) [3]. У цьому зв’язку управлінські науки в цілому, ті чи інші концепції управління слід розглядати не з точки зору “кінцевих” істин і рекомендацій, що вже склалися, а з врахуванням ряду вимог. На думку одного з теоретиків сучасного менеджменту П.Друкера, спеціалісти в галузі управлінських наук повинні: піддавати перевірці підстави і припущення; виявляти правильні прийоми і питання; формувати не стільки рішення, скільки альтернативи; прагнути до розуміння, а не до виведення формул.

У такому контексті управлінські науки виступають, передусім, як знаряддя аналізу, засіб діагнозу, які пропонують оцінки, а не рецепти.

У той же час, ці оцінки носять науково обґрунтований характер, тому що розробляються на основі законів соціального управління, спираючись на знання його принципів.

Закони управління розуміються науковцями як об’єктивний, необхідний, суттєвий зв‘язок суб‘єктів управлінської діяльності, функціонування і розвитку соціального управління. Закони управління мають об‘єктивний характер. Їх об‘єктивна природа проявляється як необхідний зв‘язок інтересів учасників управлінської діяльності.

Отже, пріоритетне значення набувають такі закони управлінських відносин [4].

Закон взаємодії інтересів, який орієнтує на необхідність враховувати інтереси всіх суб‘єктів управлінської діяльності.

Закон єдності інтересів суб‘єктів управлінської діяльності регулює соціальні управлінські відносини, орієнтуючи їх на досягнення соціальної мети та об’єднання навколо неї індивідуальних та групових інтересів суб‘єктів управління.

Закон незалежності інтересів суб‘єктів управлінської діяльності враховує індивідуальні та групові потреби та інтереси суб‘єктів управління.

До основних законів, крім вищезазначених, нерідко відносять такі.

Закон єдності системи соціального управління, обумовлений культурними, політичними та економічними умовами суспільного розвитку.

Закон пропорційності керованої та керуючої підсистем соціальної системи вимагає раціонального співвідношення як в середині них, так і між ними з метою найбільш ефективного функціонування цих підсистем.

Закон оптимального співвідношення централізації і децентралізації функцій соціального управління вимагає враховувати, що кожному етапу розвитку суспільства (галузі) має відповідати свій оптимальний рівень централізації (децентралізації).

Закон участі різних верств населення в соціальному управлінні, в підвищенні його ефективності та відповідальності. Об’єктивною підставою дії цього закону є орієнтація суспільного виробництва матеріальних і духовних благ на задоволення потреб населення.

Відповідність управлінської діяльності законам вимагає дотримання при цьому принципів соціального управління.

Під принципами управління розуміють основні поняття, положення, що відображають найбільш істотні, головні сторони і прояви соціального управління, сталі відносини і зв‘язки в ньому. Вони охоплюють властивості, притаманні всій управлінській системі, а не лише окремим її елементам чи ланкам, явищам чи процесам. Принципи соціального управління формулюються в результаті пізнання його природи і механізму. Вони відображають зміст і взаємозв‘язки основних компонентів управління як системи.

Аналіз літератури дозволяє виділити як основні такі принципи соціального управління: науковості; єдності адміністративно-державного, господарського та соціально-культурного менеджменту; єдиноначальності в прийнятті рішення в поєднанні з колегіальністю при їх обговоренні; сполучення галузевого та територіального соціального управління; прогнозування; системності; ієрархічності; мотивації праці; відповідальності за результати управління; економічності та ефективності; пріоритетності роботи з кадрами; необхідної різноманітності керуючої та керованої системи; зворотного зв‘язку.

Як бачимо, принципи соціального управління об‘єднують керівні ідеї, грунтовні положення, які відображають дію законів управління, їх спрямованість. При цьому взаємозв‘язок між ними побудований у визначеній ієрархії та послідовності:

Схема 1.

Взаємозв‘язок законів та принципів соціального управління.




На наш погляд, з такого розуміння співвідношення законів і принципів необхідно виходити при визначенні принципів управління сферою туризму.

Здійснений аналіз законів та принципів управління підтверджує поширення їх дії на сферу туризму, що вимагає їх дотримання в процесі управління цією сферою. У той же час, ефективність їх використання в конкретній ситуації визначається також чинниками іншого порядку, які пов‘язані ще з одним аспектом розуміння сутності управління.

Управління, в розумінні П.Друкера, постає як “особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп на ефективну, цілеспрямовану продуктивну групу. Управління, як таке, є стимулюючим елементом соціальних змін” [5]. У такому розумінні управління виступає більше як мистецтво, якому можна навчитися через досвід, і яке вимагає певного таланту.

Дійсно, з одного боку, управління можна розглядати як науку, оскільки воно систематично вивчає явища, які згруповані в різноманітності теорії, і прагне на систематизованій основі зрозуміти, чому і як люди працюють разом для досягнення певної мети, і для того, щоб зробити ці системи співробітництва більш корисними для людства.

Проте слід визнати і деяку обмеженість науки управління, пов‘язану з виміром явищ, які вивчаються: неможливо об‘єктивно виміряти реакцію працівника на передбачуваний метод роботи та величину і значення факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

З іншого боку, уявлення про складну потенційну взаємодію середовища й організації примушують думати про значну роль в управлінні якостей і талантів менеджера, його оцінки ситуацій, багатства соціального досвіду управлінської діяльності. Іншими словами, управління (хоч і частково) є мистецтвом.

У цьому зв‘язку теорія управління і результати наукових досліджень постають, скоріше, як інструмент оцінки й розуміння складного світу організації, що допомагає керівнику передбачити вірогідний результат рішень, віддавати перевагу найдоцільнішим з них, уникати непотрібних помилок.

Отже, для розуміння суті управління організаціями, в тому числі й туристськими, необхідно, по-перше, вивчити практику управління різними організаціями в різноманітних ситуаціях, вдосконалюючи методику ситуаційного управління, і, по-друге, розібратися в суті основних концептуальних підходів до управління, що склалися до цього часу.

У сучасній науковій літературі виділяють чотири найважливіших підходи, які зробили суттєвий внесок у розвиток теорії і практики управління [5]:

1. 
   Підхід з позицій виділення різних шкіл в управлінні: школа наукового управління; школа адміністративного управління; школа людських стосунків і науки про поведінку; школа науки управління чи кількісних методів.
   
2. Процесний підхід, який розглядає управління як безперервну серію взаємопов‘язаних управлінських функцій.
   
3. Системний підхід, при якому організація розглядається як сукупність взаємопов‘язаних елементів – люди, структура, задачі й технології, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.
   
4. Ситуаційний підхід, в якому через велику кількість внутрішніх і зовнішніх факторів придатність різних методів управління визначається відповідністю їх даній ситуації.
   

Розглянемо коротко переваги і недоліки кожного з підходів з точки зору їх застосовуваності для управління туристськими організаціями.

Підхід з позицій виділення різних шкіл в управлінні виник на початку ХХ століття. До фундаторів школи наукового управління, поряд з Ф.У.Тейлором, відносять також Франка й Лілію Гілберт, а також Генрі Ганта.

Основна ідея наукового управління полягала у тому, що досягти більшої ефективності роботи можна шляхом вдосконалення операцій праці на основі аналізу змісту роботи та визначення його основних компонентів з використанням методів спостереження, вимірювання, логічного аналізу послідовності операцій тощо.

Ключовим моментом підходу був взаємозв‘язок виробництва, праці й оплати: хто виробляв більше, той і більше заохочувався.

Варто відзначити, що наукове управління не відкидало людський фактор і використовувалося стимулювання; норми виробництва передбачали неминучі перерви й невеликий відпочинок, що робило їх реалістичними та справедливими, визнавалася важливість фахового відбору й навчання. До переваг підходу слід, на нашу думку, віднести також виділення роботи по управлінню як певної спеціальності.

Однак наукове управління обмежувалося власне виробництвом – підвищенням ефективності на рівні нижче управлінського, що в подальшому гальмувалося обмеженням застосування наукового управління.

Подолати цю обмеженість змогли представники класичної, чи адміністративної школи управління, виникнення якої пов‘язують із А.Файолем, а також з Л.Урвін, Д.Муні, А.Рейлі, А.Слоун. Їх головною турботою була ефективність роботи всієї організації. Вони намагалися подивитись на організації з позицій широкої перспективи, визначити їх загальні характеристики та закономірності.

Основна ідея класичної школи полягає в тому, що існують універсальні принципи управління, які можуть забезпечити успіх будь-якої організації.

Розробка цих принципів охоплювала два основних аспекти. По-перше, створення раціональної системи управління організацією шляхом визначення основних функцій діяльності і кращого способу розділення її на підрозділи чи робочі групи. По-друге, це побудова раціональної структури організації та керування працівниками.

У сукупності обох аспектів управління вперше розглядається як універсальний процес, реалізація кількох взаємопов‘язаних функцій в якому забезпечується на основі 14 універсальних принципів. Названі за іменем їх створювача – А.Файоля, вони включають такі принципи: розподіл праці, повноваження і відповідальність, дисципліна, єдиноначальність, єдність напряму, підпорядкованість особистих інтересів загальним, заохочення персоналу, централізація, скалярний ланцюжок, порядок, справедливість, стабільність робочого місця для персоналу, ініціатива, корпоративний дух [5].

Треба відзначити, що багато з цих принципів успішно “працюють” і зараз. Хоча такі, як єдиноначальність, централізація, порядок та інші, асоціюються у нас із командно-адміністративною системою управління, недостатньо гнучкою для управління освітою в умовах демократизації суспільства та переходу до ринкової економіки.

Основним обмеженням класичного підходу була нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації. Прибічники цього підходу лише частково визначали значення людського фактору, обмежуючись такими його аспектами, як справедлива оплата, економічне стимулювання, встановлення формальних функціональних стосунків.

Як реакція на недоліки класичного підходу виникла школа людських відносин, (неокласична школа управління). Її засновники – М.Фолетт і Е.Мейо. Вони виявили, що саме стосунки, що виникають у ході трудової взаємодії, можуть перевищувати зусилля керівництва.

Основна ідея полягала в тому, що турбота керівництва про своїх працівників, підвищуючих рівень їх вдоволення, призводить до підвищення продуктивності. Для управління людськими відносинами пропонувалися такі методи: ефективні ідеї безпосередніх начальників, консультації з працівниками, надання їм більш широких можливостей для спілкування. Таким чином, неокласична школа зосереджувалась на встановленні міжособистісних стосунків, спираючись на нові розробки в психології.

Подальший розвиток психології та соціології сприяв виникненню школи поведінкових наук, у витоків якої стояли К.Арджирі, Р.Лайкерт, Д.Макгрегор, Ф.Герцберг. Предметом їх дослідження були різноманітні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерство, зміна змісту роботи і якості трудового життя. Ці та інші поведінкові механізми використовувалися для надання допомоги працівнику в усвідомленні власних можливостей і для побудови й управління організаціями. Основною метою цієї школи було збільшення ефективності організації за рахунок підвищення її людських ресурсів.

Головна ідея поведінкового підходу полягала в тому, що правильне застосування науки про поведінку має сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і організації в цілому.

Основне обмеження школи поведінкових наук, як ми вважаємо, – це абсолютизація можливостей керування поведінкою працівника в будь-якій ситуації. Практика сучасного менеджменту не підтверджує подібної універсальності. Крім того, розвиток математики, статистики, особливо розвиток комп‘ютерів, створив нові можливості для дослідження операційних проблем організації, можливості використання кількісних методів. Це сприяло виникненню школи наук управління.

Суть підходу школи науки управління полягає в дослідженні операцій і розробці моделей ситуацій. Моделювання ситуації шляхом дослідження операцій дозволяє спростити складні проблеми, скоротити кількість змінних факторів, які треба розглянути, до керованої кількості. В утвореній моделі цими змінними задаються кількісні значення, що дозволяє об‘єктивно порівняти й описати кожну змінну і відношення між ними.

Таким чином, основною характеристикою школи науки управління є заміна мовних суджень і описового аналізу на моделі, символи і якісні значення. За допомогою комп‘ютера можна конструювати математичні моделі зростаючої складності, які дозволяють максимально наблизитися до реальності, тобто підвищити точність управління. Не випадково з усіх шкіл управління до цього часу більшою мірою зберегла свою застосовність наука управління і школа поведінкових наук.

Наші дослідження дають підстави для висновку щодо сфери. Так, ідеї школи поведінкових наук дозволяють, на наш погляд, керувати організацією таким чином, щоб кожний працівник, з одного боку, міг чесно уявити свої можливості й варіанти використання свого потенціалу для подолання стресового стану в період ускладнення управлінської ситуації, набуття нею кризового характеру (що важливо для сучасної ситуації в України). А з іншого боку, – оптимально використати власний потенціал для ефективної управлінської діяльності.

Можливості використання школи науки управління спираються, на наш погляд, на ідею моделювання складних ситуацій і високий потенціал комп‘ютерної техніки, який дозволяє проаналізувати велику кількість змінних і вибрати найбільш придатний варіант для виходу з кризової ситуації.

Закінчуючи розгляд суті управлінського підходу різноманітних шкіл управління, відзначимо деякі їх характеристики, що знижують, на нашу думку, можливості їх застосування в кризових ситуаціях. По-перше, це орієнтація їх усіх на одну якусь методику управління як єдино вірну. По-друге, практично всі вони розглядали управлінські дії як окремі рядові реакції на виправлення чи регулювання становища.

Вважаємо, що для управління сферою туризму в кризових ситуаціях можна застосовувати підходи, що гнучко й безперервно реагують на всю сукупність змін зовнішніх і внутрішніх факторів. Одним із таких підходів є процесний підхід до управління організацією.

У процесному підході, створювачем якого вважають А.Файоля, управління розглядають як серію безперервних взаємопов‘язаних дій, тобто процес – дію, яка має початок, кінець, тривалість і розвиток у часі. Ці дії, які важливі для досягнення успіху організації, називаються управлінськими функціями. Кожна функція складається з серії взаємопов‘язаних дій і також розглядається як процес.

Таким чином, процес управління може бути визначений як інтегрована сума (результат) усіх взаємопов‘язаних управлінських функцій. Загальновизнаними в літературі з менеджменту вважаються такі функції, як планування, організація, мотивація і контроль. Вони об‘єднані сполучними процесами – комунікації та прийняття рішення, а також включать “лідерство” (керівництво).

Як бачимо, процесний підхід до управління дає можливість через функції реагувати на зміни ситуації, що може бути використано для управління в кризовій ситуації. Але цей підхід мало відображає взаємозв‘язок між елементами управління, зміни в організації в цілому, в реалізації її мети у зв‘язку зі змінами в якомусь елементі організації.

Розглянемо в цьому контексті системний підхід в управлінні. В його основі лежить теорія систем, яку застосовують в управлінні. Під системою в широкому значенні розуміють деяку цілісність, що складається з взаємопов‘язаних частин, кожна з яких є внеском до характеристики цілого.

Об‘єктом управління виступають соціальні системи, елементний склад яких утворюють люди і ситуації, що виникають між ними.

Соціальна організація – об‘єкт нашого дослідження – визначається одним із найбільш розвинених і найбільш складних видів соціальних систем [6]. Самостворюючими якостями таких систем є мета, ієрархія, управління та синергія (сумісність, об‘єднання всіх потенцій у цілісній дії) [7]. Коли в організації люди виступають її компонентами поряд із технікою, яку вони використовують для реалізації цілей організації, то така система є соціотехнічною. Це теж системне утворення, яке включає техніко-технологічну підсистему і підсистему ролей і функцій обслуговуючого персоналу.

Наявність як основного елементу системи організації людини з власною суб‘єктивністю і найбільшим діапазоном вибору поведінки надає системі значну невизначеність функціонування і обмежену керованість.

Відзначимо також, що організації є відкритими системами, тобто такими, що можуть існувати за умов взаємодії з зовнішнім середовищем. В ході взаємодії відбувається обмін енергією, інформацією та матеріалами.

Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі, що забезпечує їх життєздатність і функціонування в нестабільних умовах. Підкреслимо, що ця властивість особливо важлива для працівників, які працюють у кризових умовах.

Вдалим, на наш погляд, розумінням сучасної організації як відкритої системи є уявлення її як взаємодії трьох підсистем: матеріально-фінансової, організаційно-розпорядчої, соціально-психологічної. Кожна з підсистем реалізує відповідні функції. Звичайно, що нас більше всього цікавлять функції психологічної підсистеми, які концентрують в собі соціально-психологічні умови управління. До переваг системного підходу відносять подолання обмеженості інших шкіл, що зосереджували увагу на якійсь одній підсистемі. До того ж врахування взаємодії із зовнішнім середовищем має особливу цінність для управління школою в кризових ситуаціях. Разом з тим, цей підхід не виділяє важливих змінних, їх сукупності, не визначає він і того, як конкретно впливають на результати управління ті чи інші характеристики зовнішнього середовища.

Подолати ці обмеження вдається в ситуаційному підході.

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто набір обставин, які впливають на організацію в даний конкретний час.

Ситуаційний підхід спирається на концепції системного і процесного підходів. За його допомогою концепції та конкретні прийоми управління узгоджуються з певними ситуаціями, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.

Методологія ситуаційного підходу грунтується на ситуаційних розбіжностях між організаціями і всередині організацій, визначенні найбільш суттєвих змін і їх впливу на управління в даній ситуації, а також виборі оптимальних прийомів для досягнення цілей.

Характерно, що ситуаційний підхід орієнтується на дві основні групи змінних: внутрішні та зовнішні. Це дозволяє, на наш погляд, використовувати його для управління організацією в кризових ситуаціях.

На закінчення відзначимо, що і ситуаційний, і системний та інші підходи взаємодіють із концепцією процесу управління.

Наш аналіз становлення управління як науки свідчить, що найбільш психологізованими є такі школи менеджменту, як школа людських відносин, школа науки про поведінку в поєднанні з системним, процесним та ситуаційним підходами. Думається, що саме досягнення цих шкіл менеджменту мають входити до теоретичної основи вивчення психологічних аспектів управління у галузі туризму.

Розуміння теоретичних основ менеджменту, закономірностей розвитку його шкіл і концепцій дозволяє зважено вести пошук нових підходів у менеджменті, аналізувати їх привабливість. Нові можливості з позицій гуманізації управління сферою туризму відкриває, на наш погляд, один із сучасних видів менеджменту – менеджмент людських ресурсів. За думкою фахівців, його ефективність для управління в умовах глибинних змін, які нерідко ставлять під загрозу подальше існування, в період переходу від планової економіки до вільного ринку обумовлена підходом до людини-працівника як до найважливішого резерву всякої діяльності [8].

Модель “людські ресурси”, запропонована в 60-ті роки нашого століття американським соціологом Р.Е.Майлзом, виникла як альтернатива моделі “людські відносини”. На думку автора, різниця між ними полягає в тому, що остання спрямована на створення оптимальних умов для праці робітників, у той час, як в моделі “людських ресурсів” працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів і як можливість налагодити більш раціональне планування та прийняття рішень у загальній структурі підприємства. Як бачимо, докорінна різниця в тому, що в цій моделі задоволеність працівника перестає бути найважливішою метою, а перетворюється на результат особистої зацікавленості працюючого.

Аналіз розуміння терміну “менеджмент людських ресурсів” в управлінській літературі дозволяє виділити декілька типових рис у його визначенні. А саме:

• відношення до людського фактору праці як до джерела прибутків;
  
• створення простору діяльності для внесення кожним виробником особливого вкладу в загальне діло;
  
• інтеграція соціальної політики в загальну політику організації.
  

Як бачимо, в центрі цієї моделі менеджменту – люди, працівники фірми. Від задіяності їх творчого потенціалу, здібностей, професійної підготовленості, сукупності ділових якостей залежить власне успіх всієї діяльності. Саме цими людьми формується культура виробництва – норми, переваги. Як підкреслюють американські дослідники Петерс та Уотерман в своїй книжці “У пошуках досконалості”, культура підприємства виступає найважливішим фактором його успіху [9].

Отже, загальним може бути висновок, що успіх виробництва, в тому числі і в сфері туристичних послуг, залежить в кінцевому рахунку від уміння керівництва підібрати та утримати професійно компетентних, висококультурних, моральних і відповідальних працівників з набором ділових якостей та рис характеру, які визначають їх високий творчий потенціал.

Таким чином, людський фактор і використання його на підприємстві стає стратегічним фактором і життєво важливою умовою виживання організації в складних, заплутаних і нестабільних умовах переходу до ринкових відносин. Подальша розробка ідеї про людину-працівника як стратегічний фактор пов‘язана з появою антропосоціальної (“людяної”) теорії суспільства та управління його сферами.

У поєднанні зі стратегічним менеджментом прагматичної спрямованості [10], підкріпленого відповідним методичним інструментарієм, такий підхід несе в собі значний управлінський потенціал. Адже суть стратегічного менеджменту в механізмі самоорганізації суспільства та його осередків, який проводиться в дію людьми, реалізується їх зусиллями та приводить до результатів на користь людей.

Отже, здійснений нами порівняльний аналіз можливостей різних шкіл і теорій управління, призводить до висновку про необхідність інтегрувати в теоретичних засадах управління туризмом найбільш „психологічно насичені” школи менеджменту: школи людських відносин; поведінкових наук, процесного підходу, менеджменту людських ресурсів.

Спираючись на теоретичні засади визначених шкіл і підходів менеджменту розглянемо сутність управління сферою туризму, щоб зрозуміти в чому полягають його особливості.

Серед поглядів на сутність управління виділимо такі найбільш типові:

1. Управління – це цикл дій: планування, організація, стимулювання, контроль і аналіз результатів управлінського процесу.

2. Керівництво – здійснення управління в роботі з людьми.

3. Управління – це організована і планова діяльність відповідних органів (державних і місцевих) і окремих осіб, спрямована на упорядкування, удосконалення і розвиток визначеної сфери.

Підтримуючи третю точку зору під управлінням сферою туризму ми розумітимемо різновид соціального управління, діяльність суб‘єктів управління по організації ефективного, цілеспрямованого функціонування і розвитку всіх рівнів туризму і системи туризму в цілому, по наданню туристичних послуг громадянам у відповідності з метою і завданнями конкретного суспільства з врахуванням тенденцій розвитку світового туризму. Сутнісні характеристики управління сферою туризму мають поєднувати як загальноуправлінські підходи, так і специфіку управління цією сферою.

Серед основних положень загальної управлінської теорії визначимо такі:

1. 
   спрямованість управлінської діяльності на забезпечення цілеспрямованої та організованої роботи людей;
   
2. забезпечення за допомогою управління функціонування та розвитку організації;
   
3. здійснення управління через реалізацію основних функцій: планування, організації, мотивації, контролю та зв‘язуючих процесів – прийняття рішення та комунікації, а також “лідерства” (керівництва);
   
4. управління може бути ефективним за наявністю в ньому цілеспрямованості, прогностичності, циклічності, партисипативності та ін.;
   
5. управління може бути ефективним за відповідністю таким вимогам: а) адекватність критеріїв ефективності управління; б) врахування людського чиннику; в) існування відповідності механізму управління складності і можливості об‘єкта; г) наявність зворотного зв‘язку;
   
6. наявність обов‘язкових атрибутів управління: функції, організаційна структура та організаційний механізм.
   

Специфіка управління сферою туризму обумовлена, з одного боку –особливостями туризму як об’єкта управління, а з другого, полягає в тому, що сучасний український туризм знаходиться в процесі становлення і управління здійснюється саме процесом становлення туризму.

До особливостей управління, обумовлених специфікою об’єкта, відносяться:

• антропоцентрична і когнітивна спрямованість туристської діяльності в поєднанні з орієнтацією на отримання задоволення;
  
• багатонаціональний, міжнародний характер туристської діяльності;
  
• територіальна розпорошеність та динамізм туристських послуг.
  

Як бачимо, зазначені особливості об’єкта управління орієнтують на антропоцентриське спрямування в підходах до управління сферою туризму домінуванні соціально – психологічних методів управління.

До особливостей, зумовлених процесом становлення сфери туризму в Україні слід віднести:

• співіснування (а нерідко конфлікти) між управлінцями старої, командно – адміністративної „школи” управління та представниками менеджменту туризму;
  
• недостатня професійна підготовка управління сферою туризму;
  
• слабка та нерозвинена матеріально-технічна база туризму в Україні.
  

Зазначені особливості передбачають поєднання соціально –психологічних методів з організаційними та фінансовими при домінуванні двох останніх.

На завершення зазначимо, що через початковий рівень дослідження проблем управління туризмом в Україні, запропонований нами підхід має характер предмета для подальших дискусій та досліджень.

Перспективними, на наш погляд, можуть бути:

• дослідження та уточнення сутнісних характеристик управління сферою туризму;
  
• диференціація особливостей туризму, як об’єкту дослідження на загальноукраїнському, регіональному рівнях та соціальній організації;
  
• дослідження шляхів підвищення ефективності системи професійної підготовки управлінців для сфери туризму
  

Література:

1. 
   Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография. – К.: МАУП, 1996. – С.321, 324-325.
   
2. Энциклопедический социологический словарь. Общ.ред. Г.В.Осипов. – М.: ИСПИ, РАН, 1996. – С.839.
   
3. Современный менеджмент: принципы и правила. – М.: Нижний Новгород, 1992. – С.13.
   
4. Социальное управление: Словарь / Под ред. В.И.Добренькова, И.М.Слепенкова. – М.: Изд-во МГУ, 1994. – С.54.
   
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – С.8, 9, 68.
   
6. Пригожин А.И. Система социальная//Словарь-справочник. Т. 1. Социальная структура и социальные процессы. – М.: Наука, 1990. – С.130.
   
7. Краткая философская энциклопедия. – М.: Прогресс–Энциклопедия, 1994. – С.414.
   
8. Фейнхейзен М.А., Берт Й., Крис А. Иаан. Менеджмент человеческих ресурсов // Персонал. – 1993. – №2. – С.3, 6.
   
9. Персонал. – 1993. – №2. – С.6.
   
10. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: умови управління освітою на основі кваліметричного підходу. – К.: ІЗМН, 1996. – С.127.