Geum.ru

Міністерство праці та соціальної політики України

Вид материалаДокументы

Содержание


Управлінське спілкування як специфічний вид діяльності керівника
Найважливіші функції управлінської праці
Регулятивна функція.
Функція соціального контролю.
Функція соціалізації.
Соціально-педагогічна функція.
Особливості самоефективності держслужбовців у контексті соціально-когнітивної парадигми.
Перший етап
Другий етап
Третій етап
Четвертий етап
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ ЯК СПЕЦИФІЧНИЙ ВИД ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА


О.М. Чанцева

КНУКіМ м.Київ

Керівник - працівник, що приймає рішення з найважливіших питань діяльності апарату управління з метою забезпечення ефективної праці виробничого колективу. До кола посадових обов’язків керівника входить підбір і розстановка кадрів, координація роботи виконавців, виробничих ланок і підрозділів управління [14].

Керівник виступає і суб’єктом, і об’єктом своєї діяльності, оскільки, управляючи іншими, він управляє собою, змінює свої мотиви, інтереси, потреби, по-іншому дивиться на себе, власне «Я», змінюючи, таким чином, свій спосіб роботи, свою самосвідомість [7].

Управління можна визначити як розумовий і фізичний процес, який призводить до того, що підлеглі виконують надані їм офіційні доручення і вирішують певні задачі. Лідерство ж, навпаки, є процесом, за допомогою якого одна особа здійснює вплив на членів групи.

Керуючий стає на чолі організації в результаті наміченої дії формальної організації – делегування повноважень. Лідерами, з іншого боку, стають зовсім не з волі організації, хоча можливість вести за собою людей також можна збільшити шляхом делегування повноважень. Дії лідерів не обмежуються рамками якихось повноважень і структур.

Найбільший інтерес являє собою керівник організації – людина, яка одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими. Його мета – впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації [6].

Лідерство стосовно управління – це здатність здійснювати вплив на окремі особистості і групи, направляючи їх зусилля на досягнення цілей організації. Вплив – це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку, відносини, сприйняття тощо іншого індивіда [6].

Управління – це здатність знаходити найкраще рішення у кожній конкретній ситуації, використовуючи багатоваріантну систему впливу на оточуючих. Виходячи з цього специфіка управлінської праці у найабстрактнішій формі виражається в мобільності, управлінській винахідливості [11].

Специфіка праці керівника - сукупність специфічних особливостей роботи керівника, що полягає в тому, що виробничі, економічні, технічні і соціальні задачі керівник вирішує, впливаючи на працівників, які повинні безпосередньо вирішувати ці задачі [14].

Управлінська праця - вид трудової діяльності по виконанню функцій управління в організації. Призначенням управлінської праці є забезпечення цілеспрямованої і скоординованої діяльності трудового колективу за рішенням завдань, що стоять перед ним.

Найважливіші функції управлінської праці наступні:

  1. Планування - є постановкою мети і розробкою шляхів їх досягнення.
  2. Організація - функція управління, що включає питання розділення і кооперації праці. У тому числі створення організаційних структур, делегування повноважень, організація взаємодій.
  3. Мотивація - стимулювання працівників до ефективного досягнення мети.
  4. Контроль - перевірка отриманих результатів.

Предметом управлінської праці є інформація. На сучасному етапі соціальні психологи вважають, що предметом праці керівника не лише інформація, накази, управлінські рішення, а й система стосунків у трудовому колективі. Відповідно, ефективність роботи підприємства залежить від того, яка система стосунків між співробітниками склалася в колективі і від того, як використовується трудовий потенціал колективу.

Засобом управлінської праці є організаційна і обчислювальна техніка.

Результатом управлінської праці є управлінське рішення [14].

Задача керівника полягає в тому, щоб організовувати, координувати та контролювати роботу інших. Дуже важливо керівнику точно усвідомлювати свої бажання та втілювати задумане, тоді йому будуть довіряти. Вмілий керівник – це людина, «яка роздає» роботу.

При цьому завжди існує ризик. Ідея народжується в одній голові, а передати виконання слід іншій. Отже, особливі та необхідні зусилля потрібно направити на роз’яснення своєї ідеї і контроль за її виконанням.

В процесі видачі завдання необхідно досягти чіткого формулювання, яке виключає подвійне тлумачення, визначити одного відповідального і тверді строки виконання задачі [13].

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб зробити на них вплив і спонукати їх до досягнення мети організації. Розрізняють три типові індивідуальні стилі керівництва: авторитарний, демократичний, ліберальний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, який повною мірою відповідає тому або іншому стилю. Характерні риси стилів наступні.

1. Авторитарний: переважне використовування командних методів управління, централізація повноважень, придушення ініціативи, жорсткий контроль, нав’язування своєї волі, мінімальне інформування, перевага покаранням, нетерпимість до критики.

2. Демократичний: упор на соціально-психологічні і економічні моменти управління, орієнтація на людину, делегування повноважень, колегіальність в рішеннях, заохочення ініціативи, широка гласність, повне інформування, перевага заохоченням, турбота, допомога підлеглим, терпимість до критики, доброзичливість.

3. Ліберальний. Характерні риси - безсистемність в методах, самоплив в організації справ, безконтрольність підлеглих, відхід від ухвалення рішення, використовування колегіальності для ухилення від відповідальності, безсистемність стимулювання, байдужість до критики, відсутність турботи про персонал.

Якщо говорити про психологічні особливості діяльності адміністратора або управлінця, то в основі успішності в цих видах діяльності лежить певний універсальний набір стійких особистісних властивостей, який забезпечує організаторські здібності, уміння підпорядковувати і вести за собою людей, самостійно ухвалювати рішення. При цьому професійна спеціалізація часто відходить на другий план або перестає грати істотну роль. Особи авторитарного плану, що висувалися на адміністративні посади, іноді взагалі втрачають якості фахівця-професіонала. Якщо людина посідає посаду керівника, але по властивостях характеру і здібностях не відповідає цій ролі, то це стає не тільки проблемою, пов’язаною з його особистими амбіціями, але і питанням працездатності всього керованого ним колективу [12].

По функціональній спрямованості своєї діяльності, з одного боку, керівник залежить від соціокультурного середовища, з іншою — його діяльність обумовлена суб’єктивними характеристиками. Детермінантами, що впливають на результати його діяльності, виступають взаємозв’язані і взаємообумовлені об’єктивні і суб’єктивні чинники. До об’єктивних чинників, що направляють діяльність керівника, ми відносимо суспільні відносини, морально-психологічний клімат і рівень розвитку соціокультурного середовища. Суб’єктивні чинники спрямованості діяльності включають значення, що вкладається суб’єктом в свою діяльність, а також знання суб’єкта про засоби, способи, умовах досягнення поставленої мети. Основним суб’єктивним чинником діяльності виступає особово-професійний потенціал суб’єкта діяльності.

Для пізнання змістовних і специфічних характеристик функцій діяльності керівника украй важлива не тільки орієнтація в її об’єктивних і суб’єктивних чинниках, задаючих спрямованість діяльності, але і виявлення ролі психологічних складових цієї діяльності, що формують зовнішню і внутрішню активність суб’єкта діяльності. Психологічні аспекти діяльності узгоджуються з суб’єктивними механізмами функціонування і відтворювання багатоманітних відносин і взаємодій, з сутнісними і специфічними особистісно-професійними характеристиками суб’єкта діяльності, з практично важливими формами і методами, що характеризують індивідуальний стиль діяльності і її ефективність. Реалізація керівником функцій діяльності припускає здатність виконувати певну службову роль («призначення»), освоювати її, впливати на суспільні процеси і сприяти їх розвитку адекватно механізмам і способам їх відтворювання. При цьому функції діяльності керівника не залишаються незмінними, вони розвиваються в конкретній суспільно-економічній обстановці, відповідають статусу суб’єкта, залежать від рівня розвитку національних, регіональних і інших об’єктивних умов, в яких протікає діяльність [7].

Як уже зазначалося, комунікації в організації є пов’язуючим процесом, без якого неможливе здійснення управлінської діяльності. Виконуючи будь-яку функцію управління, керівник здійснює ділове спілкування.

Ділове спілкування — це взаємодія людей, в якій його учасники виконують соціальні ролі, отже, в ньому запрограмована мета спілкування, його мотиви, а також способи здійснення контактів. І активність пізнавальної і емоційно-вольової сфер, і активність спілкування в цілому в подібних випадках мають прагматичний характер.

Управлінське спілкування (як підвид ділового спілкування) – спілкування керівника з посадовцями з метою реалізації функцій управління і зміни діяльності підлеглих [14].

В міжособистісному, неформальному спілкуванні немає жорсткої регламентації, відповідно до якої задаються діяльність ролей [1]. Ділове ж спілкування обов’язково передбачає підготовку, визначення змісту, мети, можливих висновків. Ділова розмова не виходить за межі теми, має конструктивний характер, вона спрямована на розв’язання певних, цілком очевидних проблем і завдань, передбачає досягнення поставленої мети. У діловому спілкуванні обов’язковими є конкретні висновки, розробка і досягнення взаємоприйнятного рішення, організація спільної взаємодії партнерів.

Метою ділового спілкування є «викликати у партнерів взаємне бажання діяти певним чином» [4].

У діловому спілкуванні можна виділити такі фази:
  • початкова, впродовж якої встановлюються вихідні контакти;
  • основна, на якій реалізується така послідовність дій: встановлення проміжної та кінцевої мети спілкування, безпосередні мовні та документальні контакти, взаємний аналіз вихідних та проміжних позицій, пошук узгоджених рішень, визначення перспектив спілкування;
  • завершальна, протягом якої формулюються підсумки ділової взаємодії [3].

Функції спілкування в управлінні діяльністю персоналу доцільно розглядати на двох рівнях: інтегральному і локальному.

На інтегральному рівні спілкування забезпечує життєдіяльність підприємства в цілому. Тут можна виділити наступні функції:

1. Регулятивна функція. В процесі спілкування здійснюється безпосередня або опосередкована дія на об’єкт управління. Ця функція дозволяє організовувати сумісні дії, планувати, погоджувати, координувати і оптимізувати взаємодію різних об’єктів управління. Від здійснення саме цій функції залежить ефект управлінського спілкування.

2. Функція соціального контролю. Способи рішення задач, що стоять перед підприємством, принципи і форми роботи мають виражений нормативний характер. Їх регламентація в розпорядженнях, вказівках, в групових і соціальних нормах забезпечує цілісність і організованість підприємства, узгодженість сумісних дій виконавців. Підтримка необхідної узгодженості і організованості здійснюється завдяки функції соціального контролю.

3. Функція соціалізації. Ця функція є однією з найважливіших в роботі керівника. Включаючись в спільну діяльність і спілкування, молоді співробітники не тільки освоюють комунікативні уміння і навики, але і вчаться швидко орієнтуватися в співбесіднику, ситуації спілкування і взаємодії, слухати і говорити [9].

4 . Соціально-педагогічна функція. В процесі спілкування здійснюється навчання, виховання і розвиток особи співробітника, передається практичний досвід. Унаслідок систематичних контактів в ході спільної діяльності, учасники спілкування придбавають самі різні знання про себе самих, про партнерів, про способи найраціональнішого рішення поставлених перед ними задач. Оволодіння необхідними практичними уміннями і навиками, можлива компенсація бракуючих знань у окремих співробітників також забезпечується соціально-педагогічною функцією.

На локальному рівні розглядаються функції, які реалізуються в процесі конкретної взаємодії і забезпечують досягнення певної мети в акті спілкування:
  • Контактна, мета якої - встановлення контакту як стани обопільної готовності керівника і підлеглого до прийому і передачі повідомлення і підтримки взаємозв’язку у формі взаємоорієнтованості.
  • Інформаційна. Її мета - обмін повідомленнями, тобто прийом і передача яких-небудь відомостей у відповідь на запит. В управлінні це перш за все доведення виконавцю управлінського рішення (накази, доручення, завдання), отримання інформації про хід і результати виконання цього рішення, а також обмін думками, задумами і т.д.
  • Спонукальна, в ході реалізації якій здійснюється стимуляція активності об’єкту управління, напрям його на виконання тих або інших дій.
  • Координаційна, мета якої - взаємне орієнтування і узгодження дій різних виконавців при організації їх спільної діяльності [9].
  • Функція розуміння, тобто не тільки адекватне сприйняття і розуміння значення повідомлення, але і розуміння партнерами один одного (їх намірів, установок, переживань, станів і т.д.).
  • Емотивна функція, мета якої збудження в партнері потрібних емоційних переживань («обмін емоціями»), а також зміна з їх допомогою власних переживань і станів.
  • Функція встановлення відносин, яка переслідує мету усвідомлення і фіксації свого місця в системі ролевих, статусних, ділових, міжособових і інших зв’язків підрозділу, в якому належить діяти співробітнику.
  • Функція надання впливу, мета якої - зміна стану, поведінки, намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, дій, активності тощо [9].

В ході управлінського спілкування можуть виникнути певні труднощі, які заважатимуть досягненню мети управлінської праці та мети діяльності організації в цілому. Однією з причин цього можуть бути порушення в механізмах взаєморозуміння в спілкуванні:

1. Ідентифікація — це спосіб розуміння іншої людини через усвідомлене або несвідоме уподібнення його характеристикам самого себе.

2. Стереотипізація — це класифікація форм поведінки і інтерпретація їх причин шляхом віднесення до вже відомим або уявним відомими явищам, категоріям, соціальним стереотипам.

3. Рефлексія — це осмислення суб’єктом того, якими засобами, чому він справив те або інше враження на партнера по спілкуванню.

4. Зворотний зв’язок — отримання адресантом інформації про те, яка дія він надав на адресата і коректування на цій основі подальшої стратегії спілкування [2].

Відзначимо найтиповіші помилки в сприйнятті фахівця у сфері управління, які пов’язані з найважливішими закономірностями перцепції і кореняться у фундаментальних особливостях психіки людини:
  • «Ефект ореолу» (галоефект). Є самим відомим серед багатьох видів помилок в міжособовій перцепції. Полягає в тому, що загальне сприятливе відношення і думка про людину переноситься на оцінку його невідомих рис, які також сприймаються як позитивні. Цей ефект посилюється при зниженні загальної інформованості і навпаки.
  • «Ефект первинності» полягає в тенденції сильно переоцінювати первинну інформацію про людину і її стійкість при подальшому надходженні інформації. Це свого роду «ефекту знайомства», в основі дії якого лежить дія неусвідомлюваних механізмів психіки.
  • «Ефект стереотипізації» Суть його в тому, що спрощуючи процес сприйняття, людина мимовільно «платить» за це спрощення вірогідністю помилкового сприйняття. Стереотипізація припускає оперативне порівняння образу сприйняття з вже що склався раніше подібним чином. Це свого роду моделювання образу сприйняття: технократичне сприйняття людей; маніпулятивне сприйняття; настановне сприйняття.
  • «Ефект поблажливості» Полягає в необгрунтовано позитивному сприйнятті керівником підлеглих і гіпертрофії їх позитивних рис при недооцінці негативних; в думці що вони ще виправляться.
  • «Феномен внутрішньогрупового фаворитизму». Полягає в тенденції сприяти в сприйнятті і оцінках членів власної групи на противагу членам інших груп (своєрідний протекціонізм).
  • «Феномен презумпції взаємності» (Ілюзія взаємності). Полягає в стійкій тенденції сприйняття чекати від людей подібного відношення до себе з їх боку. Психологічною основою такого очікування є ілюзія «щонайвищої справедливості» рівноправних відносин [10].

Труднощі у процесі спілкування належать до тимчасових або тривалих явищ, які перешкоджають реалізації цілей комунікативного процесу, створюють перепони для ефективної міжособистісної взаємодії, послаблюють чи переривають її [8].

Психологія управління труднощі спілкування розглядає в контексті ділової взаємодії, виокремлюючи такі групи:
  • труднощі, пов’язані з входженням особистості в групу, колектив. Не кожному керівникові, особливо новачку, відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, здобути повагу і довіру підлеглих. Причинами цього є неможливість виділитися, успішно розв’язати складне завдання, соціально-психологічна глухота (зневага до соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності, яка породжує конфлікти з підлеглими і організацією загалом), пасивність, ігнорування реальних критеріїв оцінювання, неприйняття іншої людини, внутрішня скутість та ін.;
  • труднощі, пов’язані з розвитком відносин між співробітниками організації. Йдеться про неприйняття допомоги партнерів, намагання зайняти у взаємодії позицію експерта, негнучкість рольової поведінки, напруженість у взаєминах між початківцями і досвідченими керівниками (конфлікт поколінь), суперництво і ревнощі між формальним і неформальним лідерами тощо;
  • комунікативні труднощі. Пов’язані з невмінням виловити думку, подискутувати, провести нарада, аргументовано переконувати тощо;
  • труднощі, пов’язані із суб’єктивними обмеженнями. До них належать чинники, які утруднюють управлінське спілкування: невміння керувати собою, незнання своїх психофізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу; невиразні особисті цінності і цілі; зупинений саморозвиток; невміння розв’язувати проблеми; відсутність творчого підходу; невміння впливати на людей тощо [8; 12].

Особливий вид труднощів спілкування може бути проаналізована з позицій психології праці. Як відомо, в багатьох видах діяльності не обійтися без міжлюдської взаємодії. І щоб ці види діяльності успішно виконувалися, їх виконавцям необхідно по-справжньому співробітничати. А для цього вони повинні знати права і обов’язки один одного, причому знання, що є у одного учасника не повинне надмірно відрізнятися від знання цих прав і обов’язків іншими учасниками діяльності і їх використовування і виконання на практиці [1].

Н.Г. Зима класифікувала психологічні труднощі спілкування в трудовій діяльності і виділила найпоширеніші в цій сфері: комунікативні — відсутність або спотворення інформації як по горизонталі, так і по вертикалі в трудовому колективі; інтерактивні — низький рівень професійного спілкування, що проявляється саме при сумісній праці. С.В. Кривцова розглянула складнощі спілкування в трудовій діяльності на прикладі сфери обслуговування, в якій вона виявила надлишок ролевого спілкування і дефіцит міжособового, суб’єкт-суб’ктного спілкування [1].

Одним із шляхів подолання всіх перелічених труднощів та бар’єрів у спілкуванні керівника є оволодіння навичками та уміннями ефективного спілкування.

Психологи твердять, що свідоме опанування принципів та психологічних механізмів ділового спілкування, правильне їх використання підвищує ефективність ділових контактів, отже — підвищує й ефективніть роботи підприємства чи фірми [3].

Під технікою спілкування або комунікативною технікою розуміють сукупність засобів (прийомів), якими користуються партнери для досягнення бажаних ефектів у процесі спілкування [5]. Техніка спілкування традиційно поділяється на вербальну й невербальну. До вербальної техніки належать способи організації тексту і риторичні прийоми. До невербальної - міміка, пантоміміка, візуальні контакти, тон, темп та інтонація мови, а також просторово-часова організація комунікативної ситуації.

Мовлення керівника повинне відповідати певним вимогам: грамотне вимовляння слів, коректна побудова фраз, уміння логічно правильно вибудувати висловлювання, вимоги зв’язності мовлення, відсутність ненормативної лексики, оптимальний підбір слів серед ряду синонімів, адекватна артикуляція, певність і темп мовлення.

Невід’ємним компонентом культури мовлення керівника є вимога інформаційної насиченості повідомлення. Обсяг висловлювання повинен відповідати кількості інформації, яка включена в нього. Мовлення керівника буде ефективним, якщо воно попередньо сформульоване в ідеальному плані, а вже потім — вербальному; якщо воно лаконічне і структурно просте, а також емоційно забарвлене.

Вербальну техніку поділяють на техніку мовлення і техніку слухання.

Процес слухання включає фазу підтримки і фазу коментування. До фази підтримки відносять вокально-міміко-пантомімічне супроводження та короткі репліки слухача в паузах, які виконують роль підтримки; слугує знаком уважності для оратора і засобом організації уваги слухача.

До фази коментування відносять більш розгорнуті репліки, які слухач виголошує, коли співрозмовник завершив певний фрагмент мовлення і чекає розгорнутої реакції партнера. У цій фазі використовують такі типи висловлювань, як критика і висловлення невдоволення, згоди і схвалення, аналізу й інтерпретації, поради, парафразу. Особливий вид реакції — перемикання, які можуть бути тематичними (поворот розмови в інший бік, чи на інший предмет) і стилістичне (спроба обернути сказане на жарт) [5].

Отже, ми розглянули специфіку управлінської праці, яка є передумовою виникнення специфічних функцій, особливостей спілкування керівника в ході здійснення його діяльності. Умови здійснення комунікативної функції керівника та особистісні характеристики всіх учасників діяльності організації породжують певні труднощі та бар’єри у спілкуванні, одним з шляхів подолання яких є вдосконалення умінь та навичок у спілкуванні.

Література:

  1. Бодалев А. А. Психология общения / Академия педагогических и социальных наук; Московский психолого- социальный ин-т. — М., 1996. — 256с.
  2. Борисова Е.М., Логинова Г.П., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей // Вопросы психологии – 1997. - №2. - С.112-121
  3. Бороздина Г.В. Психология делового общения. Учебносе пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 224 с.
  4. Дороніна М.С. Культура спілкування ділових людей: Посібник для студентів гуманітарних факультетів вищих навчальних закладів. – 2-е вид. – К.: Видавничий дім „КМ Academia”, 1998. – 192 с.
  5. Жуков Ю.М. Эффективность делового общения. – М.: Знание, 1998. – 64 с.
  6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
  7. Михайлов Г., Тарасенко С. Профессиональное самосознание руководителя // Прикладная психология и психоанализ – 2004. – №2. – С. 20-29
  8. Орбан-Лембрик Л.Е. Соціальна психологія: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 448 с.
  9. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. — К. : Вира-Р, 1999. — 381с.
  10. Психология субъекта управленческой деятельности // .biz/materials/education/view/3264.phpl?next=2
  11. Скрипник К., Кутасова Т. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры // Проблемы теории и практики управления – 1997. - №3, a.narod.ru/ptpu/18_3_97.php
  12. Собчик Л. Психодиагностика профессионально важных свойств и деловых качеств личности // Менеджер по персоналу – 2005. - №5. – С. 40-47
  13. Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. – К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1995. – 96 с.
  14. ссылка скрыта



ОСОБЛИВОСТІ САМОЕФЕКТИВНОСТІ ДЕРЖСЛУЖБОВЦІВ У КОНТЕКСТІ СОЦІАЛЬНО-КОГНІТИВНОЇ ПАРАДИГМИ.

Зелінська Я.Ц.

(м.Київ)

Відповідно до теорії соціального вміння ( Social-learning Theory), однією із особливо значимих якостей особистості є самоефективність. Самоефективність особистості у цій теорії передбачає усвідомлену здатність людини справлятися зі специфічними й складними ситуаціями й впливати на ефективність діяльності й функціонування особистості в цілому. Той, хто усвідомив свою самоефективність, докладає більше зусиль до рішення складних завдань, чим той, хто має сумніви у своїх можливостях. Ряд дослідників висунули й емпірично підтвердили припущення про те, що до базових особистісних якостей працівників, що володіють високим рівнем мотивації до кар'єри, відносяться самоефективність і самоповага [1].

Проведені ученими РАДС дослідження питань кар'єрної стратегії й тактики виявили досить чітко виражений інтерес значної частини держслужбовців (67%) до посадового й професійного росту. Разом з тим їхня задоволеність своїм соціальним і службовим становищем перебуває в межах 10-13 %. З цими даними узгоджуються і результати опитування проведеного серед слухачів Центру підвищення кваліфікації ІПК ДСЗУ, відповідно 71% та 35%. Це відображає настрої чиновництва, що переживає перманентні реорганізації й зміни адміністративного й соціально-економічного законодавства.

Як будь-яка інша категорія працівників, держслужбовці мають свої особливості, які варто враховувати в кадровій політиці. Мова йде насамперед про готовність людини працювати в психологічно непростих, жорстко формалізованих умовах.

Оптимально вибудувана траєкторія професійного розвитку й посадового росту дозволяє держслужбовцю знайти своє місце в структурі керування, стимулює його до більше повного розкриття професійного, ділового й особистісного потенціалу. Таким чином, досягається баланс суспільних і особистих цілей: задоволення потреб держави в гарних керівниках, держслужбовця - у цікавій роботі.

Професійна кар'єра держслужбовців, - це не тільки (і не стільки) просування по посадових щаблях організаційної ієрархії, але й процес реалізації людиною своїх можливостей. Професійна кар'єра звичайно супроводжується особистісним професійним розвитком, причому зв'язок тут взаємний.

Дослідження закономірностей, умов і факторів індивідуально-професійного розвитку припускає насамперед увагу до людських якостей державного службовця, його психологічних характеристик, що передбачає аналіз мотиваційної сфери, ціннісних орієнтацій, загального потенціалу особистості, інтелектуальних і професійних якостей. Домінуючі мотиви зайнятих на держслужбі - гарантія постійної роботи, стабільності положення, прагнення реалізувати себе в професійній діяльності, перспективи посадового росту [1].

Результати соціологічних опитувань свідчать, що за останні п'ять років ціннісні орієнтації держслужбовців змінилися: поряд із прагненням до високого професіоналізму відзначається націленість на службовий ріст, що прямо пов'язано з підвищенням оплати праці.

Зіставлення мотивів і устремлінь державних службовців з характером їхньої конкретної діяльності дозволило виявити кілька типів поведінки державних службовців: адаптивний, кар'єрний, професійний і соціально-політичний [2]. Вони формуються під впливом умов, у які потрапляє всякий хто вступає на державну службу, і звичайно, особистісних якостей людини і її цілей. Мотивація дерслужбовців визначається як суб'єктивними факторами (підвищити свою кваліфікацію, статус, реалізувати власний потенціал накопичених знань і досвіду), так і загальними для держструктури цілями (підвищити оперативність і якість діяльності, чітко взаємодіяти із суміжними структурами й т.д.).

Стратегія професійної кар'єри багато в чому залежить і від рівня домагань людей. Якщо вони розумно поєднуються з вимогливістю до себе, то сприяють підвищенню ділової активності, досягненню кращих результатів і одержанню більше повного задоволення від роботи. Знижений рівень домагань звичайно супроводжується скороченням вимогливості до себе, очікуванням вказівок від керівництва, пасивністю. Надмірна рефлексивність знижує активність і придушує ініціативу, заважає успішній кар'єрі.

З позицій соціально-когнітивної теорії ця проблема найбільше повно досліджена закордонними вченими (А. Мітчеллом, А.Бандурою, Д.Ріттером та ін.). Особливо підкреслюється спільна взаємодія й взаємовплив середовища, поведінки й особистісних факторів, у яких особливе місце приділяється когнітивним процесам, що забезпечують ментальний самоконтроль і самоефективність особистості. Відповідно до цієї теорії самоефективність особистості психологічно пов'язана з наявністю (або відсутністю ) у людини впевненості, що вона має необхідну компетенцію для досягнення бажаного результату.

Очікування високої ефективності стає умовою початку й стійкого продовження (незважаючи на труднощі) того або іншого виду діяльності. Те, як людина оцінює власну ефективність, визначає її подальшу поведінку: розширює або обмежує можливості вибору сфер діяльності й характеру кар'єри, дозволяє вірно визначити можливості росту, місце серед колег по роботі. Від самооцінки залежать взаємини з навколишніми, рівень критичності й вимогливості до себе, відношення до успіхів або невдач. Будучи пов'язаною з очікуванням успіху, висока самоефективність звичайно веде до гарного результату й , отже, сприяє самоповазі. Люди з високою самоефективністю більш наполегливі, менш тривожні й не схильні до депресії, а також мають більші здібності до навчання й самонавчання. І, напроти, низька самоефективність, пов'язана з очікуванням невдачі, веде до невдачі й , таким чином, знижує самоповагу.

Особистість, що вважає себе нездатною впоратися зі складними ситуаціями, приділяє надмірну увагу своїм недолікам і постійно займається самокритикою із приводу власної некомпетентності. І, навпаки, самоефективна, подумки уявляє собі вдалий сценарій, що забезпечує позитивні орієнтири для організації свої поведінки, і усвідомлено програє варіанти саме успішних дій і рішень.

Передбачається, що розвиток самоефективності особистості забезпечується за допомогою формування когнітивних умінь будувати свою поведінку, здобувати непрямий досвід, здійснювати вербальну аутосугестію і переконання, гнучко входити в стан фізичного або емоційного підйому, що забезпечує успіх [3].

Важливе місце в забезпеченні саморегуляції поводінки займає ментальний самоконтроль, обумовлений у соціально-когнітивній теорії як обґрунтований когнітивний засіб досягнення більш бажаних патернів поводінки. Він не існує винятково в рамках тільки внутрішніх (наприклад, сила волі) або зовнішніх (наприклад, стимул- підкріплення в біхевіоризмі) сил, а проявляється в ретельно планованій взаємодії особистості з оточенням.

Соціально-когнітивна теорія виділяє п'ять основних програмних щаблів процесу самоконтролю: визначення форми поведінки, на яку необхідно впливати, збір основних даних, розробку програми, виконання програми, оцінку й завершення. Програма самоконтролю в соціально-когнітивній теорії включає механізми самопідкріплення, самопокарання й планування оточення.

З погляду особистісної характеристики держслужбовця важлива також його оцінка того, завдяки чому виправдалися чи ні його очікування (для цього використовується термін "локус контроль"). Люди з екстернальним " локус-контролем" думають, що їхні успіхи або невдачі регулюються зовнішніми факторами (доля, щасливий збіг обставин, підтримка впливових людей, непередбачені сили); а з інтернальним бачать причини перемог або поразок у своїх власних діях і здібностях.

Звичайно, екстернали й інтернали не існують в "чистому виді": більшість людей мають риси й тих, і інших. Результати досліджень показують, що в людей з перевагою екстернального " локус-контролю" частіше зустрічаються психологічні проблеми, у тому числі пов'язані із професійною діяльністю й кар'єрою. Самоповага в них нижча, ніж у людей з перевагою інтернального " локус-контролю". Інтернали відрізняються розвинутою здібністю до адаптації в нових умовах і більшою упевненістю, ніж екстернали, які більше піддаються сторонньому впливу.

Безумовно, на формування моделі професійної кар'єри впливають і особистісні фактори. Тривожність, емоційна стійкість (або нестійкість) значною мірою визначають тривалість роботи на різних рівнях ієрархічної градації. Не менш важливі й такі особистісні фактори, як товариськість, відкритість і сила волі. Вони полегшують просування по службі. І, навпаки, через помисливість або підозрілість кар'єра може постраждати. Максимальні результати досягаються тоді, коли професіоналізм поєднується з високими особистісними якостями.

Перераховані фактори можуть діяти в різних поєднаннях, у результаті чого підвищується варіативність при виборі кар'єри і її практичному здійсненні. В залежності від строків, часу й характеру просування по службових сходах виділяються різні види професійної кар'єри [2].

"Типова" професійна кар'єра - поступове просування державного службовця до вершин посадової ієрархії в міру росту професіоналізму. Тривалість такої кар'єри, як правило, дорівнює тривалості активної трудової діяльності (у середньому 35-40 років). За цей час державний службовець може послідовно пройти від 8 до 12 "посадових позицій".

"Швидкісна" кар'єра характеризується стрімким, але все-таки послідовним посадовим просуванням держслужбовця по вертикалі організаційної структури. За часом така кар'єру у два-три рази коротша, ніж типова. Якщо в першому випадку середня тривалість перебування на посаді від трьох до чотирьох років, то при "швидкісній" кар'єрі - від одного року до двох років.

"Десантна" професійна кар'єра відрізняється тим, що державні службовці такого типу готові зайняти будь-яку посаду, причому заміщення посади найчастіше відбувається спонтанно.

"Уповільнена" професійна кар'єра характеризується перебуванням держслужбовця на окремих посадах більше п'яти-шести років ("застрягання", стагнація). Можлива й "апатична" професійна кар'єра, коли посадове просування державного службовця характеризується стрімкими "зльотами" або "падіннями", перескакуванням через одну, а то й два щаблі ієрархічної градації.

Ідеальна форма кар'єрного процесу - розвиток по висхідній лінії (безперервно-прогресивний тип), коли кожна наступна стадія відрізняється від попередньої більше високим рівнем застосування здібностей і розширенням масштабів діяльності. Якщо просування нагору по ієрархічній градації відбувається у формі періодичних підйомів і спадів, правомірно говорити про прогресивно-переривчастий (циклічний) тип кар'єрного процесу. Якщо ж протягом тривалого часу ( п'яти-восьми років) не відбувається істотних змін, то це свідчить про професійний застій. У цьому випадку необхідний аналіз його причин і активні дії з боку кадрових служб або самого працівника. При оцінці ситуації важливо враховувати, на якому етапі професійної кар'єри перебуває той або інший службовець.

Узагальнення результатів експериментальних досліджень дозволило виділити чотири етапи.

Перший етап пов’язаний з пошуком свого місця в житті, професійним самовизначенням і одержанням відповідної освіти. Кар'єра виступає як емоційно насичений, але слабко структурований образ і нерідко конкретизується в "значимому іншому" (батьки, авторитетні знайомі, ідеальні образи політичних діячів).

Другий етап - входження в посаду й професійну адаптацію - характеризується формуванням реального ставлення людини до обраної сфери діяльності. Провідним психологічним механізмом стає механізм ідентифікації. Зароджуються потреби в прийнятті на себе нової ролі й сприйняття її як бажаного результату, тобто здійснення намірів або домагань. До кінця другого етапу на передній план виходять механізми самооцінки й усвідомлення відповідальності. Точність образа майбутньої кар'єри наростає протягом перших двох-трьох років роботи й досягає граничних значень по їхньому завершенні.

Третій етап - становлення в посаді - характеризується "оволодінням роллю", тобто формуванням відповідних умінь, придбанням навичок прогнозування й конкретизації соціальних очікувань, пов'язаних з даною професійною діяльністю. Розширюється коло інтересів і змінюється система потреб, актуалізуються мотиви діяльності, зростає потреба в самореалізації й саморозвитку, підвищується активність особистості. Чиновник ніби знаходить себе в предметі, яким для нього стає професійна діяльність і кар'єра. Накопичується досвід, підвищується кваліфікація й компетентність, розвиваються вміння й навички, а також індивідуально-ділові, професійно важливі якості, освоюються нові алгоритми рішення професійних завдань. Підвищується психологічна готовність до діяльності в різних, у тому числі нестандартних, ситуаціях.

Четвертий етап наступає тоді, коли державний службовець оцінює свою професійну кар'єру як особистісно-значимий факт і задоволений результатами власної активності.

Соціально-когнітивна теорія продовжує розвиватися й має багато різних експериментів, і емпіричних підтверджень своїх концептуальних положень і висновків. Інтерес до цієї теорії у світі все зростає. Систематизація відомостей, отриманих у результаті досліджень, і їхня відома формалізація (зокрема, при визначенні типів і етапів кар'єри) можуть допомогти грамотно керувати процесами, пов'язаними з рухом кадрів держслужбовців.

Література:

1. Агапов В.С. Я-концепция в структуре управленческой деятельности руководителя. – М., 1999.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов.- СПб.: Питер, 2001.- 720 с.

  1. Повякель Н.И. Социально-когнитивная теория (А.Бандура) / Психология личности: Словарь-справочник / За ред. П.П.Горностая, Т.М.Титаренко. – К.: Рута, 2001. – 320 с.