Учебное пособие практикум по конкурентным стратегиям, слияниям и поглощениям Кафедра

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Тема 5. Особенности эффективной интеграции бизнеса. Глава 1. виды и задачи интеграции. Глава 2. особенности интеграции. 2.2. Интеграция персонала. 2.3. Организационные и кадровые структуры. 2.4. Интеграция финансовых услуг Глава 3. брэндинг.

Подобный материал:

• Практикум по конкурентным стратегиям, слияниям, поглощениям и банкротству выбор темы, 75.26kb.
• А. М. Горького Кафедра алгебры и дискретной математики Щербакова В. А. Лабораторный, 418.72kb.
• Практикум для вузов Москва владос губарева Л. И., Мизирева О. М., Чурилова Т. М., Практикум, 2037.65kb.
• Аккреционная стоимость как основа финансовой эффективности сделок по слияниям и поглощениям, 415.25kb.
• Томский государственный университет кафедра новой, новейшей истории и международных, 2383.42kb.
• Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
• И. М. Сеченова Кафедра фтизиопульмонологии антибактериальная терапия туберкулеза легких, 985.2kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2000 удк 681, 344.56kb.
• Учебное пособие содержит лекции по методологии истории экономики, по развитию экономических, 90.36kb.
• Министерство Здравоохранения Украины Донецкий национальный медицинский университет, 938.13kb.

Тема 5. Особенности эффективной интеграции бизнеса.

Организационная структура управления и кадровые назначения. Проблема интеграции персонала. Интеграция финансовых потоков. Брэндинг.


Термин «экономическая интеграция» возник в 30-е годы ХХ в. в работах шведских и немецких экономистов.

Экономическая интеграция – формирование (при активном участии государственных структур) устойчивых всесторонних связей между национальными хозяйствами двух или большего числа стран, в ходе которого происходит взаимопроникновение (сращивание) процессов хозяйственных, научно-производственных и торговых связей.

Слово «интеграция» происходит от латинского «integratio» - восстановление, восполнение, сращивание в единое целое. Это процесс взаимного приспособления и объединения в единое целое организаций, отраслей, регионов или стран, объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.

Может происходить как между небольшими предприятиями, так и на межнациональном уровне.

Интеграция имеет разновидности, задачи, особенности, то есть, множество нюансов, которые нужно знать, для осуществления эффективной интеграции бизнеса.

Именно эти нюансы мне хотелось бы рассмотреть в этой работе.


ГЛАВА 1. ВИДЫ И ЗАДАЧИ ИНТЕГРАЦИИ.


Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные

ее этапы (передняя интеграция) (рис. 1).




Рис. 1.1. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции.


Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

• экономия в издержках;
  
• отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
  
• улучшение контроля качества;
  
• защита собственной технологии.
  

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:

• излишние издержки;
  
• потери при быстрой смене технологий;
  
• потери при непредсказуемости спроса.
  

Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии.

Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, так как она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса.

Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций.

Горизонтальная интеграция – это специализация предприятия на определенном уровне производства или распространения продукции. Горизонтальная интеграция основана на росте концентрации рынка, происходящем за счет внутреннего роста предприятия или, что реже, за счет внешнего роста через слияния и поглощения и последующей интеграции предприятий, производящих тот же продукт.

Преимущество горизонтальной интеграции заключается в том, что она позволяет снизить себестоимость единицы продукции при помощи сокращения (средних) издержек на производство и распространение единицы продукции с увеличением объема производства и распределения продуктов и роста масштаба деятельности предприятия (экономии масштаба). В результате увеличивается доля рынка и усиливается контроль рыночных условий.

Границы горизонтальной интеграции:

• возможность предприятия увеличить долю рынка через слияния и поглощения ограничена политикой конкуренции;
  
• общий рыночный спрос может быть статичным либо снижающимся, заставляя предприятие искать новые возможности для роста через диверсификацию.
  

Возможно расширение бизнеса путем поглощения конкурента или создания дополнительных торговых точек в сети магазинов.

Например, книгоиздатель может приобрести другое издательство для увеличения количества работающих на него редакторов и авторов или для увеличения конкуренции между ними.

Горизонтальная интеграция в ряде стран жестко регулируется антимонопольным законодательством для предупреждения недобросовестного доминирования на рынке

Задачи интеграции. С точки зрения ориентированного на производство предприятия, выгодность или убыточность бизнеса определяется величиной добавочной стоимости, вносимой в продукт при его производстве. Данные, хранящиеся во внутрицеховых системах, по своей природе уже содержат все закономерности и взаимосвязи, которые можно использовать для оптимизации процесса повышения добавочной стоимости. Доступ к этим данным жизненно необходим всем структурам предприятия, ответственным за эффективное преобразование этой добавочной стоимости в прибыль.

Одной из основных задач, требующих интеграции всех систем предприятия, является необходимость создания, хранения и обеспечения доступа ко всем типовым моделям продукции и технологических процессов (например, рецептам или технологическим картам).

Создание в рамках предприятия единого хранилища сведений о продукции, процессах и прочих производственных данных снижает степень дублирования информации и обеспечивает стандартизацию всей деятельности предприятия. Вследствие чего снижается уровень издержек производства, повышается качество продукции и, как правило, ускоряется оборот капитала. Кроме того, достигнутая стандартизация обеспечивает возможность оперативного внедрения на предприятии всех современных технологических достижений.

Интеграция будет приобретать все большее значение как одно из средств объединения управляющих приложений с цеховыми системами. Она предоставляет верхнему звену управления предприятием возможности по обработке данных в таких задачах, как моделирование и проигрывание производственных процессов, а также выступает в роли средства планирования, контроля и оптимизации внутрицеховых операций.

Объединение офисных функций с внутрицеховыми операциями далеко не тривиальная задача, учитывая разнородность используемых систем на нижнем уровне. Офисные функции более ориентированы на обработку документов и исполняются с такими временными интервалами, как часы, дни, недели и даже месяцы, в то время как технологическое управление производством характеризуется большим числом параметров, получаемых от уникальных процессов, оборудования и систем, время реакции которых измеряется миллисекундами. Различие в типах данных и скорости их передачи у различных систем предприятия требует постоянного накопления, обработки и анализа этой информации. Приводит к необходимости создания между офисными приложениями и системами управления технологическими процессами промежуточных накопителей и преобразователей информации.

Причем с ростом уровня интеллекта устройств цеховой автоматики степень сложности задач интеграции будет только возрастать. Свою лепту внесут и распространяющиеся в промышленной среде встроенные системы на базе Internet-технологий. Накапливаемые такими устройствами объемы данных будут возрастать и одновременно иметь определяющее значение для принятия решений в самых различных задачах: оптимизация процессов, техническое обслуживание, повышение качества и т.д.

С другой стороны, на тех предприятиях, где системы автоматизации изначально создавались с учетом особенностей технологии процессов и представляли собой продуманный подход к выбору решений, базовая информационная инфраструктура для интеграции уже создана. И хотя эта база пока не оптимальна и не достаточно полна, для реализации открытого и упрощенного доступа к технологической информации она уже пригодна. В нее входят такие компоненты, как имеющиеся на предприятии сети Ethernet, технологии открытого доступа к информации, стандартные промышленные шины на

уровне цеховой автоматики. Это те необходимые стартовые условия, с которых можно начинать горизонтальную и вертикальную интеграцию предприятия.


ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ИНТЕГРАЦИИ.

2.1. ТРИ СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ УСПЕШНОЙ ИНТЕГРАЦИИ.

Технологические достижения ради одной только технологии не приносят успеха практически никому. Если не поставить перед собой задачу улучшить какой-то аспект своего бизнеса, никакие технологические изменения не дадут желаемого результата. Любая серьезная программа интеграции должна учитывать процесс, персонал и технологию, причем уделять каждой их этих составляющих равное внимание. Эти три составные части не могут быть разделены, поскольку постоянно влияют друг на друга.

Тем не менее, организации очень часто пытаются что-то изменить и начинают строить планы, основываясь только на одной или двух из перечисленных составляющих. На проект уходит полгода или год, а потом руководство удивляется, почему продуктивность бизнеса не повысилась. Скорее всего, это произошло потому, что они решили применить новую технологию к старым процессам или наоборот. А может быть, они забыли ознакомить персонал, осуществляющий перемены, с глобальными целями проводимых реформ.

Визуально эти три составные части любой программы перемен можно представить в виде углов треугольника:






















Рис. 2.1. Персонал, процесс и технология.


1. Персонал. Необходимо организовать работу так, чтобы персонал занимался необходимым делом, то есть осуществлял объединение систем (и в смысле бизнеса, и в смысле ИТ).

2. Процесс. Нужно обеспечить достижение основной цели объединения систем – поддержку бизнес-процессов при помощи ИТ.

3. Технология. Интеграция функций, данных и инфраструктуры.

Вне треугольника обозначены три основных аспекта, три неотъемлемые части любой интеграционной программы: как превратить проблему во вполне управляемый проект, каковы способы осуществления, а также способы остановки в том случае, если осуществление программы идет нежелательным способом.


2.2. ИНТЕГРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

Обсуждая вопросы интеграции, связанные в первую очередь с персоналом, хочется обратить внимание на то, что успешная интеграция во многом зависит от человеческого фактора и практики бизнеса, а не только от выбора соответствующей технологии.

Изменение рабочей среды. Изменения, проводимые в компании, приводят к необходимости расширения диапазона бизнес-процессов и круга обязанностей персонала. Организация должна иметь широкое представление о бизнес-процессах, рынках и покупателях, учитывающих интересы всего предприятия, а не только конкретных отделов.

В результате этого расширяются и обязанности персонала. Персонал должен делиться своими знаниями и использовать знания, полученные из других источников, в интересах бизнеса. Торговый персонал обязан делиться знаниями с отделами маркетинга и обслуживания покупателей, чтобы все сотрудники имели полное представление о потребителях. Торговая и покупательская информация должна быть доступна и партнерам, и поставщикам, чтобы бизнес-процесс на всех этапах мог быть максимально эффективным. В результате сотрудникам приходится выполнять ряд различных обязанностей и работать вместе с целым рядом виртуальных команд.

Давление на персонал информационных отделов. Перемены наиболее сильно влияют на работу персонала информационных отделов. Поскольку технология и бизнес-процессы связаны очень тесно, давление на оперативных сотрудников неуклонно растет. Хотя сотрудники, работающие над осуществлением проекта, должны четко представлять себе возможности новых и уже существующих систем, им необходимо обладать и чисто деловыми знаниями, которые позволят работникам компании применить свой опыт и знания в условиях быстро меняющейся коммерческой среды и эффективно общаться с менеджерами и пользователями.

Уровень услуг, получаемых от информационных отделов, часто представляется компаниям недостаточным. Работники информационных отделов предпочитают сосредотачиваться на технологии ради технологии, внедрение их решений требует длительного времени, а ответственность за отсутствие ощутимых результатов для компании несут производственные отделы. Информационные отделы часто приобретают системы и услуги у внешних поставщиков, реагируя на потребности, возникающие лишь в данный момент. В результате внутри системы возникает полная неразбериха, а связь между информационными и производственными отделами нарушается.

Руководство компании должно назначить менеджеров, ответственных за информационные услуги. Необходимо создать расширенные команды, работающие над проектом, которые отвечали бы за принятие технологических решений. Благодаря этому значительно повысится вовлеченность пользователей в осуществление проекта, равно как и заинтересованность в успехе.

Требования по изменению обязанностей сотрудников. Внедрение любой новой технологии связано с изменением обязанностей многих сотрудников. Для каждой организации это представляет серьезную проблему, поскольку необходимо либо переучивать работников со стажем, либо приглашать новых сотрудников.

В то же время новые технологии всегда связаны с овладением новыми навыками и с привлечением технического персонала для их обслуживания.

Теперь, когда стала очевидной необходимость тесной связи между информационными и производственными отделами, мы можем говорить о развитии и интеграции технических навыков, которые требуются для обслуживания и существующих, и новых систем. В результате технический персонал отдаляется от машин и более тесно сближается с реальным бизнесом. Это особенно ощутимо, когда организация начинает переходить от традиционных решений к веб-технологии, где технология и бизнес-процессы становятся практически неразличимы.

Происходят изменения в подборе персонала. Теперь наиболее востребованными оказываются не просто высококвалифицированные аналитики технических систем, а технически грамотные аналитики бизнеса. Поскольку большинство компаний стремится не раздувать штат информационных отделов, кадровые службы предприятий предпочитают сотрудников, обладающих наиболее стратегически важными навыками.

Привлечение третьих сторон. Растущая доступность внешних услуг, таких, как эксплуатация программных приложений и их обслуживание, играет важную роль в изменении навыков, необходимых сегодня для сотрудников информационных отделов.

Развитие технологии и коммуникаций позволяет компаниям размещать часть своих операций в менее затратных секторах, то есть в странах, располагающих более дешевой рабочей силой.

Так действует все большее количество компаний. Особенно это относится к фирмам, оперирующим на мировых рынках. Растущий интерес к внешним услугам внутри страны или за границей оказывает влияние на внутреннюю рабочую силу. Работники становятся пользователями внешних систем, или выполняют работу для других клиентов, или оказываются безработными. Учитывая все это, информационный персонал должен постоянно совершенствовать свои возможности, чтобы ценность его не снизилась.

Влияние более дешевой иностранной рабочей силы. По мере распространения идеи о привлечении третьих сторон, позволяющей сосредоточить основные силы на стратегически важных сферах бизнеса, доступность услуг дешевой рабочей силы полностью меняет рынок навыков, необходимых для внедрения и поддержки интеграционных систем.

Это значительно влияет на рабочую силу в западных странах. Служащим приходится приспосабливаться к данной ситуации, сосредотачиваясь на высокоценных навыках, и сотрудничать с третьими сторонами. Подходы к менеджменту в различных странах могут очень разниться. В некоторых регионах предпочитают работать по собственному усмотрению, в других же необходимы точные инструкции.

Использование услуг третьих сторон не ограничивается только сферой технологии. Множество организаций передают третьим сторонам, например, деятельность контактных центров, что обходится значительно дешевле, нежели содержание их в самой компании. По мере повышения специализации компании они передают третьим сторонам все большую и большую долю своего основного бизнеса. Так, банки передают третьим сторонам кредитные услуги, а производители – производство большей части собственной продукции.

Системная интеграция – это интеграция персонала. Роль корпоративной культуры при создании команд, формируемых для осуществления всех аспектов интеграции, во многом зависит от диапазона и сложности поставленных задач, а также от различий, существующих между занятыми в проекте сотрудниками. Как уже говорилась, наиболее предпочтительно привлекать сотрудников на различной основе (штат, подрядчики, третьи стороны) в зависимости от их навыков. Любой компании необходимы программисты, специалисты по новым технологиям, программные менеджеры, менеджеры по управлению риском, бизнес-менеджеры и производственный персонал. Подбирать сотрудником можно и внутри страны и за рубежом.

Можно утверждать, что неудача любого программного проекта всегда связана с проблемами в общении между сотрудниками. Однако, каковы бы ни были опыт, национальность или личные навыки сотрудника, общение между людьми зачастую происходит автоматически. Речь идет не только о том, как мы говорим и действуем, но и о том, как воспринимаем слова и действия других людей. Такие навыки общения, а также система ценностей и отношений - результат культурного наследия человека.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• чтобы представлять ценность для бизнеса, персонал должен проявлять все большую гибкость;
  
• возрастает важность расширения круга навыков. Обновление и приобретение востребованных навыков – это сфера ответственности самого работника, а не его работодателя;
  
• отдельные работники сегодня должны мыслить и действовать как подрядчики.
  

2.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И КАДРОВЫЕ СТРУКТУРЫ.

Организационная структура управления. Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов. Форма структуры управления предприятием проявляются в ее организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Проектирование организационной структуры управления связано с определением следующих составляющих:

• состав и содержание функций управления;
  
• степень централизации и децентрализации функций, а также число уровней управления;
  
• число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;
  
• функции каждого звена всех уровней;
  
• подчиненность между звеньями.
  

Организационная структура управления должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры.

На выбор и построение организационной структуры влияет ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют:

• масштабы и сложность производства;
  
• характер выпускаемой продукции;
  
• применяемые технологии;
  
• характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);
  
• степень концентрации, специализация и кооперация производства;
  
• размеры и территориальное размещение производства.
  

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием организационной структуры управления. Это:

• кадры;
  
• техника;
  
• технология управления;
  
• организация труда.
  

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием, количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится учитывать много факторов одновременно:

• цели;
  
• функции;
  
• объем работ;
  
• норму управляемости;
  
• воздействие личности работника;
  
• применяемые средства техники управления.
  

Основными требования, предъявляемые к организационной структуре управления, являются:

• направленность на достижение цели;
  
• перспективность;
  
• способность к развитию;
  
• согласование интересов;
  
• индивидуализация;
  
• экономичность.
  

Организационная структура управления персоналом. Система управления персоналом, как и сам персонал, оказывает влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и системой управления им²³:

1. Организационная и социальная структура управления фирмой (40%). Основные характеристики:

• гибкость: скорость реагирования на желания заказчиков на действия конкурентов (матричная структура – самая гибкая);
  
• комплексность: учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму при формировании структур;
  
• качество управления и исполнения функций управления.
  

2. Уровень технических решений, прогрессивность технологий (40%). Основные характеристики:

• качество продукции и услуг;
  
• темпы обновления и сроки разработки продукции;
  
• разработка и использование современных технологий, в том числе информационных.
  

3. Производительность (20%). Основные характеристики:

• научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.);
  
• необходимое количество товаров для выхода на рынок.
  

Кадровая структура. В системе управления персоналом выделяют ряд типовых вариантов организационных структур и размещения кадровых подразделений.

1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию. (Рис. 2.2.)











Рис. 2.2. Первый вариант месторасположения кадровой службы

в системе управления организацией (СУО).

2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным руководителям организации. (Рис. 2.3.)











Рис. 2.3. Второй вариант месторасположения кадровой службы СУО.

Данный вариант широко распространен в российской системе управления.

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству. (Рис. 2.4.)










Рис. 2.4. Третий вариант месторасположения кадровой службы СУО.

Данная схема пользуется для повышения роли и статуса кадровых служб.

4. Организационное включение службы по управлению персоналом в руководство организации. (Рис. 2.5.)










Рис. 2.5. Четвертый вариант месторасположения кадровой службы СУО.

В разных странах существует определенное соотношение между работниками и количеством менеджеров по персоналу. Например:

• Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу;
  
• США: на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу;
  
• Германия: на 130-150 служащих приходится 1,5-1,8 менеджера по персоналу;
  
• Италия: на 130 служащих приходится 1,5 менеджера по персоналу;
  
• Россия: управленцы по персоналу составляют не более 0,5% от всего кадрового состава, при этом они, как правило, не являются квалифицированными.
  

2.4. ИНТЕГРАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ

Изучая особенности развития банковской системы, можно выбелить естественный и принудительный пути ее трансформации в более качественную и управляемую структуру.

Принудительная трансформация направлена на повышение управляемости банковского сектора в целом, создание благоприятной среды для ведения операций на финансовой рынке, защиту от иностранных конкурентов, улучшение качества планирования национальной ликвидности. Ее осуществляют государственные органы, контролирующие и регламентирующие банковскую деятельность.

Естественная трансформация – насущная необходимость самих банков – заключается в упорядочении их внутренней организации, предполагающей: определение направления развития целевых сегментов рынка; качественную проработку технологии предоставления финансовых услуг и продвижения на рынок новых финансовых продуктов; реструктурирование организаций и оптимизацию бизнес-процессов; повышение управляемости и рентабельности бизнеса.

Проблемы российского банка зачастую кроются в его внутренних процессах – неспособности эффективно организовать работу своих подразделений, быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру рынка, постоянно отслеживать колебания спроса и предлагать новые востребованные продукты. Зачастую банки функционируют даже без принятой стратегии, определяющей основные направления развития кредитного института и способы достижения поставленных целей.

Становится очевидной необходимость стратегических решений каждому уважающему себя финансовому учреждению, таких как:

• тщательное планирование направления развития банковского бизнеса;
  
• создание гибкой структуры, позволяющей быстро приспосабливать корпоративные продукты и услуги к динамичной конъюнктуре рынка;
  
• качественно оценивать возможные риски и получать оперативную управленческую информацию о состоянии своего бизнеса.
  

Заслуживает внимания бизнес-модель работы финансовой организации, в основе которой идея интеграции предложения финансовых продуктов в единой системе. Такая модель применяется на Западе и начинает внедряться в России. Это модель интегрированных финансовых услуг.

Концепция интегрированных финансовых услуг заключается в системном подходе к ведению банковского бизнеса, в основе которого лежит общая инфраструктура, позволяющая осуществлять маркетинг, продажи и обработку широкого спектра финансовых продуктов – банковских, страховых и инвестиционных. Например, клиенту кредитной организации единовременно предлагается удовлетворить свой спрос во всех возможных продуктах финансового сектора. Банк, взявший на вооружение модель интегрированных финансовых услуг, становится своего рода финансовым супермаркетом.

Несмотря на теоретическую целесообразность организации работы по принципу интегрированного обслуживания, степень распространения моделей интегрирования финансовых услуг в разных странах абсолютно разная. Это обусловлено особенностями национального законодательства, сложившимися предпочтениями клиентов и существующей структурой финансовой индустрии.

При реализации модели интегрированных финансовых услуг важны предпочтения и сложившиеся привычки поведения клиентов. Часто многие клиенты рассматривают банк как основное место удовлетворения всех финансовых потребностей и степень доверия к банковским учреждениям в некоторых странах очень высока. Так, в Испании, Франции и Германии банки пользуются наибольшим доверием клиентов. Это объясняется слабостью рыночных позиций других финансовых игроков.

Стратегия интеграции финансовых услуг может иметь успех и в России. Рост экономики в целом и реальных доходов населения способствовал формированию в крупных российских городах прослойки среднего класса, понимающей пользу финансовых продуктов и готовой тесно работать с компаниями, способными удовлетворить их спрос.

Финансовый институт, способный аккумулировать «под одной крышей» предложение банковских, страховых и инвестиционных продуктов, окажется в выигрыше. Качественное предложение нужных клиенту услуг и дальнейшее эффективное обслуживание, служат гарантией развития долгосрочных взаимоотношений с клиентом, соответственно стабильных доходов финансовой организации.


ГЛАВА 3. БРЭНДИНГ.

Основные понятия брэндинга. С брэндом связано несколько понятий, которыми оперируют специалисты. Каждый брэнд обладает определенными атрибутами - функциональными или эмоциональными ассоциациями, присвоенными брэнду покупателями и потенциальными клиентами. Атрибуты брэнда могут быть как позитивными, так и негативными, могут иметь различную силу и важность для разных сегментов рынка. Любой брэнд обладает главной, основной характеристикой, которая определяет его суть. Все атрибуты брэнда в совокупности составляют индивидуальность брэнда, которую создает и поддерживает специалист по брэнду. Индивидуальность брэнда выражает то, что должен означать брэнд и является неким долгосрочным обещанием потребителям от авторов брэнда.

В каждый конкретный момент любой брэнд обладает определенным имиджем - уникальным набором ассоциаций, которые в настоящий момент находятся в умах потребителей. Эти ассоциации выражают то, что означает брэнд именно сейчас, и являются сиюминутным обещанием потребителям от авторов брэнда. В частности, имидж брэнда может сформировать рекламная кампания. Важно отметить, что имидж брэнда - это то, что в настоящий момент находится в умах потребителей, в то время как индивидуальность брэнда - это гораздо более долгосрочное понятие.

На практике часто встречаешься с тем, что путают два близких понятия - брэнд и торговую марку. На самом деле брэнд - это не только торговая марка, состоящая из названия, графического изображения (логотипа) и звуковых символов компании или товара. Понятие брэнда более широкое, поскольку в него еще дополнительно входят:

• сам товар или услуга со всеми его характеристиками;
  
• набор характеристик, ожиданий, ассоциаций, воспринимаемых пользователем и приписываемых им товару (имидж товара);
  
• информация о потребителе,
  
• обещания каких-либо преимуществ, данные автором брэнда потребителям, то есть тот смысл, который вкладывают в него сами создатели (достаточно распространенная ошибка заключается в том, что создатели брэнда полагают, что их восприятие и восприятие целевой аудитории одинаковы; на практике довольно часто расходится с восприятием потребителя).
  

Возможно, первое известное человечеству использование брэнда практиковалось еще во времена Древнего Египта, когда ремесленники ставили свое тавро на сделанные ими кирпичи, чтобы определить создателя каждого кирпичика. Также существуют задокументированные свидетельства появления торговых марок на Греческих и Римских светильниках, Китайском фарфоре. Торговые марки использовались в Индии в 1300 году до нашей эры.

Брэндинг активно применялся в Средние Века, когда цеховые ремесленники помечали свои товары особой маркой. Это стало необходимым, поскольку население росло, и на одной и той же территории появилось больше одного кузнеца, каменщика, сапожника ли плотника. В некоторых старых городах Европы, таких как Зальцбург и Роттенбург, туристы до сих пор могут видеть подлинные железные <торговые знаки>, отмечавшие мастерские, где работали <держатели> этих торговых марок. В 1266 английское законодательство официально требовало, чтобы булочники отмечали своим знаком каждую буханку хлеба, чтобы вес каждой буханки соответствовал заявленному.

В ранней истории Соединенных Штатов марки часто использовались для идентификации скота (коров, овец), позже стали использоваться для отмечания особого качества товара, представленного владельцем определенной фермы или ранчо.

Однако настоящий расцвет идеи брэндинга пришелся на вторую половину двадцатого века, и связано это было с вполне естественными причинами - появлением на рынке большого количества похожих товаров.

Процесс создания бренда. Известно, что маркетинг может быть эффективен только в том случае, когда товар соответствует потребностям рынка. Аналогичная ситуация с брэндингом - если товар не в состоянии удовлетворить потребителя, то любой, самый гениальный брэнд, созданный для него, обречен на провал.

Создание брэнда - это творчество, основанное на глубоком знании рынка. Процесс создания брэнда достаточно сложен, а цена ошибки может составлять просто астрономическую сумму.

Для формирования каждого брэнда разработчик должен задать себе четыре вопроса, позволяющих хорошо определить позиционирование:

• для кого - определение целевой группы потребителей, для которой создается брэнд;
  
• зачем - выгода потребителя, которую он получит в результате приобретения именно этого брэнда;
  
• для какой цели (для какого использования?) нужен именно этот брэнд;
  
• против какого конкурента.
  

После того, как получены ответы на эти ключевые вопросы, происходит определение стратегии брэнда, то есть путей, по которым будут использоваться ресурсы организации для создания ценности брэнда.

Стратегия включает в себя следующие элементы:

• кто является целевой аудиторией;
  
• какое обещание (предложение) следует сделать этой аудитории;
  
• какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит;
  
• какое конечное впечатление следует оставить .
  

Стратегия брэнда также определяет, с помощью каких методов четыре перечисленные выше пункта могут быть выполнены - то есть то, как товар сделан, назван, классифицирован, упакован, выставлен и рекламирован. Обещание преимуществ, даваемых авторами брэнда - это та основная идея, которая лежит в основе брэнда. Та же самая идея должна лежать в качестве основной мысли будущей рекламной кампании, разработанной для этого брэнда (или других методов продвижения, которые будут применяться для этого брэнда). Создание любой идеи - это вопрос творчества, таланта, поэтому руководств типа "как создать гениальный брэнд" никогда не было и не будет. Тем не менее, существует ряд рекомендаций, которые позволяют облегчить создание идеи и направить мысли в нужное русло.

При создании брэнда специалисты предлагают всегда помнить о позиционировании товара и о стратегии, разработанной для этого брэнда. Не стоит перегружать брэнд множеством идей - нужно выбрать одну самую ценную и донести ее до сознания потребителя.

Для создания успешного брэнда стоит обратить внимание на другие брэнды, присутствующие на том же сегменте рынка. Это позволит, во-первых, избежать дублирования уже существующего брэнда на рынке, во-вторых, учесть ошибки и просчеты, совершенные конкурентами, в-третьих, может натолкнуть на оригинальную идею.

Для того, чтобы создать удачный брэнд, нужно знать о товаре и о его производителе как можно больше - факты об этом товаре и смежных областях (например, создавая брэнд для клея, неплохо познакомиться с органической химией), историю развития этого товара и предприятия-производителя, примеры использования - словом, все, что так или иначе связано с товаром.

Как утверждают специалисты, на оригинальную идею могут натолкнуть необычные источники, порой даже совершенно не связанные с изучаемым товаром. Так, например, если целевая аудитория - это инженеры, ученые, то имеет смысл обратиться к специализированным изданиям, которые они читают, в поисках интересных и звучных терминов.

При формировании идеи брэнда следует, как можно более четко представить себе целевую аудиторию, причем не абстрактно, а на конкретных примерах. Нужно представлять себе, чего хочет целевая аудитория - что ее интересует, чем увлекается, как выглядит, о чем говорит.

Все эти рекомендации могут быть применены в том случае, когда компания-производитель занимается разработкой брэнда самостоятельно. Достаточно часто создание брэнда поручают сторонней организации, поскольку этот вопрос требует профессионального подхода.