„Стратегічне управління виробництвом продукції рослинництва” Спеціальність

Вид материала

Документы

Содержание РОЗДІЛ 3 Напрями вдосконалення системи стратегічного управління галуззю рослинництва 3.2. Шляхи удосконалення системи стратегічного управління галуззю рослинництва 3.3 Розробка стратегії розвитку галузі рослинництва

Подобный материал:

• Орядкований заступнику начальника головного управління агропромислового розвитку, 32.73kb.
• Вступ до стратегічного управління, 252.02kb.
• Призначення мікропроцесора. Загальна класифікація мікропроцесорів. Архітектура мікропроцесора., 157.71kb.
• Білик М. Д. д е. н., проф. Двнз «кнеу ім. В. Гетьмана» Стратегічне управління та стратегії, 270.04kb.
• Конспект лекцій з дисципліни " Стратегічне управління", 1352.48kb.
• 1. Начальник лабораторії наукової організації праці та управління виробництвом належить, 71.2kb.
• Сільське господарство-провідний сектор економіки району, 39.2kb.
• Відділ організації виробництва та маркетингу продукції рослинництва І тваринництва, 29.89kb.
• За переліком дисциплін програми підготовки спеціалістів з економіки підприємства дисципліна, 166.56kb.
• Робоча навчальна програма навчальної дисципліни " Автоматизація управління виробництвом", 433.93kb.

РОЗДІЛ 3

Напрями вдосконалення системи стратегічного управління галуззю рослинництва

3.1. Обґрунтування мети та цілей діяльності підприємства в стратегічному управлінні

Першим кроком визначення концепції стратегічного управління є визначення мети як відправної точки стратегічних дій.

Процес визначення основних характеристик мети підприємства складався з наступних засад:

• визначення закономірних та необхідних характеристик фірми, відображення їх у меті;
  
• визначення можливих, але небажаних характеристик, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;
  
• визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у мету;
  
• розробка заходів щодо обмеження мети під бажаних, але об'єктивно неможливих обставин.
  

Після визначення мети доцільно сформулюватиі цілі, досягнення яких повинне наблизити підприємство до досягнення основної мети. Цілі підприємства - це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді. Цілі мають бути встановлені для кожного напряму діяльності, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів. Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

• реальність, конкретність, досяжність;
  
• вимогливість, орієнтація на високий результат;
  
• наукова обґрунтованість, погодженість;
  
• вимірюваність;
  
• однозначність для сприйняття, ясність;
  
• гнучкість;
  
• прийнятність;
  
• відображення змісту діяльності.
  

Для виконання всіх цих вимог було використано комплексний підхід, тобто було створено систему цілей, що відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища (на основі проведеного раніше стратегічного аналізу).

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це було забезпечено за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де й були встанолені конкретні, вимірювані задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

Для побудови та аналізу цілей було обрано метод забезпечення необхідних умов, так як метод дезагрегації можна застосовувати лише для формалізованих (добре структурованих) цілей, співвідношення між елементами яких виражені в кількісній формі.

Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей», дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'язків між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Для розробки мети та цілей підприємства необхідно визначити на якому етапі розвитку воно знаходиться. Визначення стану підприємства поставить на меті проблеми, які виникли у процесі його існування скористаємося методом визначення конкурентоспроможності підприємства. В процесі якого визначимо проблеми, що виникли та варіанти рішення проблеми.

В процесі розрахунку необхідно визначити:

• коефіцієнт значимості, коефіцієнт питомої ваги;
  
• оцінку підприємства з аналогічними сільськогосподарськими підприємствами;
  
• відносну оцінку;
  
• ранг підприємства.
  

Також розрахуємо рівень конкурентоспроможності базового підприємства відносно одного і другого конкурента.

Коефіцієнт значимості визначається на основі визначення найважливіших показників, які відіграють важливу роль у діяльності підприємства, поставленням яких від найбільш важливого до менш важливих.

Коефіцієнт питомої ваги розраховується:

(3.1)

де КПВ – коефіцієнт питомої ваги підприємства;

КЗ – коефіцієнт значимості показника;

КЗ – сума коефіцієнтів значимості показників.

Оцінка підприємства визначається на основі порівняння даних з конкуруючими підприємствами, шляхом вигідного положення.

Відносна оцінка розраховується:

(3.2)

де ВОЦ – відносна оцінка підприємства;

ОЦ – оцінка підприємства.

Ранг підприємства визначається:

(3.3)

де Р – ранг підприємства.

Для розрахунку беруться показники виробничі та споживчі. До виробничих показників віднесемо: основний капітал; оборотній капітал; чисельність персоналу; коефіцієнт кваліфікації персоналу; продуктивність праці; собівартість реалізованої продукції; прибуток (збиток); рівень рентабельності (збитковості).

До споживчих показників віднесемо:

• середня ціна реалізованої продукції;
  
• якість продукції;
  
• асортимент продукції;
  
• надання гарантій.
  

Для порівняння з базовим підприємством візьмемо два сільськогосподарські підприємства СТОВ „Перемога” і СТОВ „Зоря”, які займаються виготовленням аналогічної сільськогосподарської продукції та діють на одному сегменту ринку.

Для визначення конкурентоспроможності ВАТ „Агроцентр” розрахуємо наступну таблицю, додаток А.

Розрахуємо рівень конкурентоспроможності базового підприємства з конкурентами за формулою:

(3.4)

де В_ОЦБП - сума відносних оцінок базового підприємства;

В_ОЦК1 – сума відносних оцінок підприємства конкурента.

Якщо, К_БП від 0 до 15 – низький рівень конкурентоспроможності;

від 16 до 30 – середній рівень конкурентоспроможності;

від 30 – високий рівень конкурентоспроможності;

якщо коефіцієнт від’ємний то підприємство не конкурентне.

Відносно конкурентоспроможності ВАТ „Агроцентр” до СТОВ „Перемога”:



Відносно конкурентоспроможності ВАТ „Агроцентр” до СТОВ „Зоря”:



Порівнюючи базове підприємство з двома конкуруючими бачимо, що у конкурентній боротьбі з СТОВ „Перемога”, у ВАТ „Агроцентр” не має шансів на перемогу. Так, з СТОВ „Зоря” знаходиться на середньому рівні конкуренції.

Побудуємо графік порівнянь споживчих та економічних показників.

Для цього за допомогою рангів визначимо точки знаходження підприємств.

Таблиця 3.1

Ранг підприємства за споживчими та економічними показниками

Підприємства	Виробничі показники	Споживчі показники
ВАТ „Агроцентр”	6,333	6,847
СТОВ „Перемога”	9,382	14,977
СТОВ „Зоря”	4,337	8,19

Для побудови обмежень графіку визначимо максимальне і мінімальне значення виробничих та споживчих показників.


Таблиця 3.2

Визначення максимальних і мінімальних точок графіку

max	9,382	14,977
min	4,337	6,847
med	6,86	10,912

ВАТ „Агроцентр” знаходиться в стані зниження виробництва і перебуває у важкому стані, для виходу з кризи у підприємства є два варіанти виходу з кризи: диверсифікація; сегментація.


3.2. Шляхи удосконалення системи стратегічного управління галуззю рослинництва

Для реалізації поставлених цілей в стратегічній програмі підприємства формується стратегія виходу з кризи – основа діяльності підприємства в конкретних умовах ринку. Головні напрямки стратегії виходу з кризи включають стратегії диверсифікації і сегментації.

Стратегія диверсифікації – освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, розповсюдження підприємницької діяльності на зовсім нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми.

Стратегія сегментації – це поглиблення насиченості товарами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту.

В залежності від частки на ринку використовують три типи маркетингової стратегії: атакуючу, оборонну, відступну.

Атакуюча стратегія, або стратегія наступу передбачає активну, агресивну позиції фірми на ринку і має за мету завоювати і розширити ринкову частку, довести її до оптимальної. Оптимальним вважається сегмент, де присутні до 20 відсотків покупців даного ринку, які можуть придбати до 80 відсотків товару, який пропонується фірмою. Якщо ця частка нижче оптимального рівня, то перед фірмою постає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або залишити ринок.

Оборонна стратегія передбачає збереження фірмою тієї ринкової частки, якою вона володіє. Така стратегія обирається у випадку, якщо ринкова позиція фірми задовільна, або у неї для проведення активної агресивної політики не вистачає коштів і ресурсів. Такий тип стратегії досить небезпечний і потребує великої уваги до дій фірм-конкурентів.

Стратегія відступу – це вимушена, а не обрана стратегія. Вона передбачає поступове скорочення торгових операцій і ліквідацію бізнесу. У цьому випадку важливо не допустити втрати інформації про ліквідацію комерційної діяльності.

Виходячи з цілей та завдань ВАТ „Агроцентр”, ситуації, яка складається на конкретному товарному ринку ми визначили стратегію у таблиці (табл. 3.3).

Якщо стратегія виходу з кризи опирається на прогнозування довгострокових перспектив зміни ринків, то тактика відображає кон'юнктурні принципи формування ринку (попиту) на наявну номенклатуру товарів фірми.

Таблиця. 3.3

Планування стратегії виходу з кризи ВАТ „Агроцентр” на внутрішньому та зовнішньому ринках у 2009-2012 рр.

Напрямки маркетинго-вої стратегії

Типи марке- тингової стратегії

2007 р.

2008 р.

2009 р.

2010 р.

2011 р.

2012 р.

Внутрішній регіональний ринок району

Диверси-фікація

Атакуюча

Оборонна

Відступу

Сегментація

Атакуюча

Оборонна

Відступу

Внутрішній регіональний ринок області

Сегментація

Атакуюча

Оборонна

Відступу

Диверси- фікація

Атакуюча

Оборонна

Відступу

Атака Оборона Можливий відступ у зв'язку з зменшенням попиту

Тактика розробляється на найближчий рік-півтора і регулярно, не очікуючи закінчення цього терміну ревізується і корегується. До числа завдань, які вирішує тактика виходу з кризи, відносять:

• організацію антикризового управління;
  
• організацію діяльності;
  
• визначення принципів виходу з кризи;
  
• розробка графіку виходу із кризи;
  
• активна участь у виставках та ярмарках;
  
• підвищення ефективності діяльності за допомогою інвестицій;
  
• вихід на нові ринки;
  
• розширення номенклатурних товарів;
  
• адаптація товару до вимог споживача;
  
• швидке реагування на листи та запити клієнтів.
  

Таблиця 3.4

Планування стратегії маркетингу ВАТ „Агроцентр” на ринку району, 2008р.

Маркетингові заходи	Місяці року
	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12
Розробка заходів з активізації антикризового управління
Прямі контакти зі споживачами та постачальниками
Розробка графіку виходу із кризи
Участь у виставках та ярмарках
Вихід на нові регіональні ринки
Виробництво нових товарів та послуг для ефективнішого використання ресурсів
Дослідження задіяних та нових ринках потреб споживачів
Адаптація товарів до вимог споживачів
Підвищення ефективності діяльності за допомогою залучення інвестицій
Реагування на листи та запити споживачів та постачальників
Розширення номенклатури товарів на ринках
Контроль та корегування тактики антикризового управління

План тактики виходу з кризи передбачає заходи щодо активної поведінки комерційних служб на ринках, швидке реагування на зміну ринкової ситуації, ініціативність працівників підприємства, корегування науково-технічної та виробничої діяльності у відповідності з вимогами споживачів, швидке реагування на дії конкурентів тощо.

В таблицях 3.4 і 3.5 ми розробили план стратегії підприємства при роботі на районному та обласному ринках, і навожу їх аналіз, принципові відміни та можливі корективи у зв'язку зі зміною ситуації на ринках.

Основою виробничої діяльності є програма виходу з кризи, що включає в себе основні напрямки та позиції, які могли б дозволити успішно працювати на ринку.


Таблиця 3.5

Планування стратегії виходу з кризи ВАТ „Агроцентр” на ринку області, 2008 р.

Антикризові заходи	Місяці року
	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12
Розробка заходів з антикризового управління
Прямі контакти зі споживачами та постачальниками
Розробка графіку антикризового управління
Збільшення персоналу представництва в області
Створення нових товарів для стабілізації позиції на ринку
Вихід на нові сегменти ринку області
Розширення номенклатури товарів
Презентація товарів підприємства в нових сегментах
Участь у міжнародних виставках та ярмарках
Адаптація товарів до вимог обласного споживача
Реагування на листи та запити споживачів
Контроль та корегування тактики виходу з кризи

Таким чином, ця програма є основним елементом антикризового управління. Вона включає в себе 10 розділів: преамбула; стратегія розвитку цільового ринку; слабкі та сильні місця підприємства; мета і завдання; маркетингова стратегія; товарна стратегія; стратегія формування каналів збуту; цінова стратегія; стратегія формування попиту; бюджет.

В зв'язку з тим, що ВАТ „Агроцентр” передбачає роботу на внутрішньому ринку району, а також на обласному ринку, розроблена схема виходу з кризи діяльності на вище перерахованих ринках, що наведена у таблиці 3.6.


Таблиця 3.6

Програма виходу з кризи ВАТ „Агроцентр”.

Назва розділу	Короткий зміст розділу	Виконавці		Термін виконання
Преамбула	Основна мета – вихід з кризи та отримання прибутку. Попереднє вивчення роботи керівників показало, що ВАТ „Агроцентр” ще не в повній мірі використовує в своїй роботі антикризове управління	Керівник		15.04.08
Стратегія розвитку цільового ринку	Для виходу з кризи ВАТ „Агроцентр” необхідно нарощувати кількість послуг, а також розширення асортименту продукції, підвищення їх якості. В зв'язку з тим, що ринок насичений оргтехнікою та послугами необхідно шукати нові шляхи збуту продукції та своїх послуг за рахунок розширення ринку та спектру послуг.	Керівник		24.04.08
Сильні і слабкі місця	ВАТ „Агроцентр” важко твердити про значний авторитет; конкурентні переваги - велике різноманіття оргтехніки та послуг пов'язаних з нею, якість товару та послуг, порівняно низькі ціни; фірма добре забезпечена продукцією, джерелами фінансування.	Аудитор		10.05.08
Мета і завдання	Основною метою фірми є зменшення збитку, а цього можна досягти за рахунок збільшення обсягів збуту продукції, та надання послуг. Необхідно виконати: збір інформації про покупців; провести роз'яснювальну роботу на забезпечення зацікавленості покупців; розробити безпосередні зв'язки.	Керівник		22.05.08
Стратегія виходу з кризи	Переважаючою є стратегія сегментації, тобто вибір максимальної глибини ринкового попиту. Щодо виду стратегії, то виходячи з мети підприємства доцільно використовувати атакуючу стратегію, яка передбачає агресивну позицію підприємства на ринку,	Марке-толог		28.05.08
Стратегія формування каналів збуту	Персонал збуту досить кваліфікований. Існує характерний розподіл замовлень. Надалі фірма буде створювати нові канали збуту та проводити рекламу своєї продукції.	Марке-толог	10.07.09
Стратегія виходу з кризи	Для формування та зменшення збитку слід розробити систему антикризових заходів, яка здійснюється через засоби фінансових установ у пресі оздоровлення діяльності підприємства.	Керівник	20.07.09
Бюджет	Фінансове забезпечення виробничої діяльності здійснюється з прибутків. Без цих витрат не можливо отримати позитивний баланс підприємства.	Головний бухгалтер	25.07.09

При складанні програми враховувалися такі основні напрямки діяльності антикризового управління:

• вивчення оточуючого середовища;
  
• комплексне вивчення ринку;
  
• оцінка власних можливостей підприємства;
  
• формування цілей на перспективу;
  
• максимально можливий контроль діяльності;
  
• координацію всієї антикризової діяльності.
  

3.3 Розробка стратегії розвитку галузі рослинництва

Багатоцільовий характер діяльності підприємства визначає наявність системи функцій управління, тобто комплексу взаємопов'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його спрямованому впливі на об'єкт.

Незалежно від класифікаційних ознак, об'єднання в комплекси чи розподілу на підфункції кожна функція управління має такі характеристики, які дозволяють її ідентифікувати:

• мета;
  
• інформаційна база;
  
• методи прийняття та оформлення рішень;
  
• кадри певної кваліфікації;
  
• спеціальна технічна база та обладнання.
  

Крім того, всередині кожної з функцій треба приділяти увагу плануванню, організації, керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія - тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Функціональні стратегії були розроблені з урахуванням таких чинників:

• ролі та змісту діяльності з конкретної фірми;
  
• взаємозв'язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;
  
• характер впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад)підприємства;
  
• межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;
  
• переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;
  
• наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;
  
• збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.
  

Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.

Розроблена стратегія розвитку загального управління стосується таких напрямів:

• розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;
  
• вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
  
• розвиток технології процесів управління тощо. Вихідними даними для розробки стратегії загального управління були:
  
• загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
  
• стратегії раціоналізації підсистем управління з окремих функцій (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);
  
• аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямів і можливостей розвитку організаційної системи;
  
• результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно; законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу.
  

Розробка та відповідні зміни в організаційних структурах управління (ОСУ). Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є ОСУ, яка визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності.

Як показав стратегічний аналіз, на підприємстві існувала «традиційна» лінійно-функціональна організаційна структура, яка не була пристосована до впровадження системи стратегічного управління та змін, з нею пов'язаних. Для реалізації забезпечуючих стратегій спочатку потрібно було створити нову, стратегічну ОСУ, без якої розвиток, згідно з вище визначеними стратегіями, практично неможливий.

У загальному вигляді для впровадження змін, необхідних для ефективної діяльності даної фірми, ОСУ повинна бути децентралізована, гнучка, з універсальними ланками. При цьому принцип формування ланок базується на орієнтації на виявлення та розв'язання проблем. Лінійно-функціональні підрозділи повинні доповнюватися автономними ланками, створеними «під мету».

При реструктуризації підприємства відповідно до обраної організаційної структури відбувається переміщення прийняття рішень стосовно певних задач на нижчі рівні управління. Так, прийняття рішень щодо реалізації проектів відбувається на рівні керівників проектів з подальшим узгодженням плану дій з керівниками функціональних відділів та менеджером з маркетингу та постачання. Керівники функціональних підрозділів стосовно виробничого процесу є своєрідною посередницькою ланкою між керівниками проектів та «стратегічною шапкою» підприємства, а також до їх обов'язків належить реалізація стратегії НДПКР. Прийняття рішень щодо загального розвитку підприємства та плану дій в коротко-та довгостроковій перспективі відбувається на рівні середньої ланки управління («стратегічна шапка» підприємства) за безпосередньої участі директора підприємства та в залежності від ступеня важливості питання, правом «вето» останнього.

Так як вертикальна інтеграція розширює масштаб та силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції, незважаючи на можливість створення хибного уявлення про міцний стан підприємства, було вирішено залишити впроваджену на підприємстві контрактну форму інтеграції з підприємством-виробником та поширити її на постачальників усіх видів комплектуючих та обладнання, необхідних для функціонування виробничої системи.

Керівники проектів призначаються менеджером персоналу та обираються з працівників відділу системного програмування. Головним критерієм вибору є оцінка працівників відповідно до бази даних персоналу та точкової системи оцінки персоналу.

Члени цільової групи підпорядковуватимуться як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних підрозділів, де вони працюють постійно.

Керівники проектів відповідають в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, що відносяться до даного проекту. Також вони відповідають за планування проекту, контроль виконання проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, коли та де повинна бути виконана та чи інша робота.

Так, календарно-оперативне планування виробництва буде здійснюватися як керівниками функціональних підрозділів (розподіл виробничих потужностей та робочої сили між проектами та розробками НДПКР), так і керівниками проектів (проведення календарно-оперативного планування в межах проекту відповідно до календарних графіків функціональних підрозділів та підприємства в цілому).

Вирішення основної проблеми матричної структури - підриву принципу єдиноначальства за рахунок накладення вертикальних та горизонтальних повноважень - спрощується через те, що більша частина процесу виконання проектів здійснюється на території замовника, за рахунок чого відбувається «відсікання» цільової групи від основного ядра організації.

Обрана організаційна структура управління завдяки своїй динамічності та гнучкості дозволить досягти швидшого стратегічного реагування, оптимізації використання ресурсів та створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети.

З метою запобігання порушення єдності управління «дуалізму керівництва» було розроблено та впроваджено певне централізоване формування - централізований апарат управління, за допомогою якого забезпечуватиметься досягнення синергії в діяльності підприємства. Саме цим апаратом будуть прийматися рішення, що стосуються:

• управління стратегічним набором підприємства;
  
• системи планування;
  
• функціонування фінансової стратегії;
  
• визначення технічної політики та розвитку досліджень;
  
• організаційного аналізу та розвитку;
  
• оптимізації та контролю прибутків;
  
• системи обліку та аудиту внутрішньої діяльності;
  
• мотивації та винагороди;
  
• визначення кадрової політики;
  
• формування та підтримки організаційної культури;
  
• форм та методів реалізації зв'язку з громадськістю та іншими агентами зовнішнього середовища.
  

З метою зменшення ймовірності прийняття хибних рішень, які можуть призвести до погіршення становища підприємства, було розроблено систематизований алгоритм прийняття рішень, яким повинні користуватися як директор підприємства, так і управлінці середньої ланки включно з керівниками функціональних підрозділів та цільових груп.

Оскільки всілякі дії та процес змін виконують люди, від структури та кваліфікації кадрів на підприємстві залежить глибина змін, їхня спрямованість та якість. Тому цьому питанню приділено окремий розділ - персонал-стратегію - даного проекту.

Загалом потрібно зауважити, що обрана організаційна структура управління передбачає можливість застосування багатьох мотивуючих факторів, що полегшить впровадження як організаційних змін, так і системи стратегічного управління в цілому на підприємстві. До таких мотивуючих факторів відносяться:

• залучення працівників функціональних відділів до прийняття рішення в межах проектної групи стосовно вибору шляхів досягнення мети проекту;
  
• наявність творчого характеру виробничих завдань:
  
• «збагачення» праці;
  
• висока ймовірність зміни положення з керівника проекту на рядового члена цільової групи при переході від виконання одного проекту до іншого підвищує рівень об'єктивності процесу управління;
  
• можливість кар'єрного та професіонального росту;
  
• можливість урегулювання цільових груп та неформальних угруповань задіює такий мотивуючий фактор, як робота з людьми, які подобаються.
  

Процесу впровадження необхідних для ефективного функціонування розробленої системи стратегічного управління змін сприяє кризове становище підприємства на момент розробки даного проекту, так як в умовах кризи можливий опір змінам окремих працівників чи груп переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція на зміни в розподілі влади чи впливу зводиться нанівець побоюваннями на існування організації в цілому. Тому (а також через брак часу) було прийняте рішення про одночасне проведення реструктуризації підприємства та впровадження системи стратегічного управління

З метою підвищення якості комунікацій між членами колективу підприємства було розроблено систему комунікацій, в основу якої закладено наступні принципи:

• комунікація повинна здійснюватися як згори вниз, так і в протилежному напряму;
  
• повинна бути найбільш можлива кількість розгалужень «завширшки»;
  
• комунікація повинна базуватися на чітких командах та помітній, адекватній реакції на них.
  

Беручи до уваги вищезазначені принципи, було враховано наступні комунікаційні можливості: підведення підсумків, оцінка діяльності, співбесіда при наймі на роботу, доведення до відома розпорядку роботи, постановка задач, допомога в підвищенні кваліфікації, преміювання, наради, огляди підприємства, обговорення та переговори в рамках виробничої наради, обговорення службових обов'язків, індивідуальні бесіди, обговорення діяльності керівництва, складання виробничих звітів, використання інформаційних повідомлень по підприємству, планові звіти, використання інформаційного стенду, аналіз виробничих показників, використання місцевої телефонної мережі, ведення статистичного обліку.

При застосуванні вищевказаних комунікаційних можливостей з метою збільшення ефективності управлінському складу підприємства, зокрема директору, рекомендовано вдосконалити свою комунікаційну поведінку за усного спілкування з працівниками підприємства, оскільки саме особиста бесіда в даному випадку є основним та найважливішим інструментом керівника для досягнення бажаного результат.

При стратегії сегментації підприємство при виході на новий ринок підвищить ціну реалізації продукції, але відповідно зростуть і витрати на перевезення, зберігання та реалізацію продукції. Розрахуємо витрати на розвиток збутової мережі. Сільськогосподарському підприємству пропонується вийти на ринок області де реалізовуватиме свою продукцію не посередникам і кредиторам, а переробним підприємствам. Відповідно до цього підприємству необхідно створити відділ маркетингу на підприємстві в який входитимуть головний спеціаліст з продажу та його помічник.

Розрахуємо витрати на утримання відділу маркетингу на підприємстві.

Таблиця 3.7

Витрати на створення відділу маркетингу

Статті витрат	Грошові кошти
Витрати на приміщення	6000
Витрати на персонал:	15100
Головний спеціаліст	9600
Помічник спеціаліста	5500
Купівля обладнання для кабінету	25000
Всього	46100

Для створення у ВАТ „Агроцентр” відділу маркетингу необхідно затратити 46100 грн.. З них на утримання приміщення виділяється 6000 грн., на персонал 15100 грн. за рік, на купівлю обладнання 25000 грн.. кошти планується взяти у фінансовій установі на умові довгострокового кредиту та 5 років під 10% річних. Отже загальна сума витрат становитиме 50710 грн..

Визначимо ефективність створення відділу маркетингу.


Таблиця 3.8

Співставлення цін реалізації продукції з введенням відділу маркетингу

Культури	Ціна реалізації у 2008 р., за 1 ц	Реалізація через відділ маркетингу, за1 ц	Відхилення (+,-)
Озима пшениця	663	800	137
Озиме жито	600	750	150
Яра пшениця	562	650	88
Ярий ячмінь	705	750	45
Овес	263	400	137
Кукурудза на зерно	595	600	5
Соняшник	800	1000	200

Як бачимо введення у підприємство відділу маркетингу сприятиме підвищенню ціни на продукцію.

Розрахуємо економічний ефект від впровадження відділу маркетингу.

Таблиця 3.9

Збільшення прибутку за рахунок впровадження відділу маркетингу

Культури	Валовий збір, ц	Виручка від реалізації у 2006р., тис. грн.	Виручка від реалізації через відділ маркетингу, тис. грн.	Економічний ефект, тис. грн..
Озима пшениця	1929	1278,9	1543,2	264,3
Озиме жито	1452	871,2	1089	217,8
Яра пшениця	200	112,4	130	17,6
Ячмінь	3032	2137,6	2274	136,4
Овес	776	204,1	310,4	106,3
Кукурудза на зерно	1255	746,7	753	6,3
Соняшник	820	656	820	164
Всього	Х	6006,9	6919,6	912,7

З наведених розрахунків бачимо, що при створенні відділу маркетингу підприємство отримало збільшення виручки від реалізації на 912,7 тис. грн.. збільшення виручки від реалізації озимої пшениці збільшиться на 264,3 тис. грн., озимого жита – 217,8 тис. грн. , ярої пшениці – 17,6 тис. грн., ячменю – 136,4 тис. грн., овес – 106,3 тис. грн., кукурудзи на зерно – 6,3 тис. грн., соняшника 164 тис. грн..

Втілення в „життя” запропонованих заходів сприятимуть зменшенню витрат на виробництво та збільшення прибутку від операційної діяльності підприємства.