Контрольные вопросы к экзамену по курсу «Управленческие решения»
| Вид материала | Контрольные вопросы |
- Вопросы к экзамену по курсу «Управленческие решения», 33.38kb.
- Вопросы к экзамену «Управленческие решения», 20.49kb.
- Вопросы к экзамену по предмету «Управленческие решения», 11.06kb.
- Рабочая программа. Тематический план. Темы семинарских занятий. Контрольные вопросы, 127.79kb.
- Контрольные вопросы к экзамену по курсу «История государства и права зарубежных стран», 33.09kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Управленческие решения», 14.8kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине управленческие решения Специальность, 320.93kb.
- Контрольные вопросы к экзамену по курсу «Антикризисное управление предприятием», 38.77kb.
- Вопросы к экзамену по курсу «Дифференциальные уравнения», 22.85kb.
- Контрольные вопросы по дисциплине Деньги, кредит, банки в целом (вопросы к экзамену), 25.31kb.
444 600
В j = ------- = 7,4; В этал = ------ = 10.
60 60
Таким образом, конкурентоспособность товара ниже эталонных
требований на 36%.
Вj
К = ------------ = 7,4 : 10 = 0,74 К < 1
В этал
42. Метод «суммирования рангов».
Одним из наиболее часто встречающихся на практике методов принятия управленческого решения является метод «суммирования рангов», сущность которого состоит в следующем. Допустим, что решение принимается группой из трех человек и разработаны четыре варианта решения проблемы (В1…В4). Процесс выбора альтернативы включает действия:
Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.
- По каждой альтернативе определяется сумма рангов.
- Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.
В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:
Разработчики решения | Ранги | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | В3 | В4 | В2 | В1 |
| 2 | В2 | В3 | В1 | В4 |
| 3 | В1 | В2 | В4 | В3 |
По каждой альтернативе была подсчитана сумма рангов и выбран
вариант, набравший наименьшую сумму.
Сумма рангов по: В3 = 1 + 2 + 0 + 4 = 7
В2 = 1 + 2 + 3 + 0 = 6
В1 = 1 + 0 + 3 + 4 = 8
В4 = 0 + 2 + 3 + 4 = 9
Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов.
43. Метод парных сравнений.
Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР. На схеме УР 1 – УР 5 – варианты УР, сравниваемые по набору их признаков. Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых Ур, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.
44. Метод последовательных сравнений
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Каждому признаку ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Сумма коэффициентов должна быть равна 1.
3. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
4. По каждому признаку в таблицу записывается экспертная оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.
| № п/п | Признак | Оценка реализации | ||||
| Наименование | Коэффициент значимости | Решение № | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| 1 | Время реализации | 0.3 | 5 | 4 | 3 | 3 |
| 2 | Финансовые затраты | 0.25 | 3 | 5 | 4 | 4 |
| 3 | Повышение объема сбыта | 0.2 | 3 | 5 | 2 | 1 |
| 4 | Величина прибыли | 0.15 | 4 | 2 | 4 | 5 |
| 5 | Качество продукции | 0.1 | 4 | 2 | 4 | 3 |
| Сумма | 3,94 | 3.95 | 3.3 | 3.15 | ||
45. Роль функционально-стоимостного анализа в принятии решения
ФСА – это метод комплексного технико-экономического исследования объекта с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.
ФСА осуществляется в несколько этапов:
- На подготовительном этапе уточняется объект анализа, создается рабочая группа, устанавливаются сроки и ответственность каждого участника за конкретный участок работы, определяется вознаграждение за ее выполнение. В группу должны входить конструктор, технолог, бухгалтер, экономист, дизайнер, маркетолог, но не более 7-8 человек.
- Информационный этап предполагает сбор информации об изучаемом объекте: назначение, технические возможности, качество, себестоимость.
- Аналитический этап предполагает изучение функций изделия и затрат на их обеспечение.
Вначале рассматривается следующий круг вопросов:
- Что представляет собой изделие?
- Каковы его функции?
- Какие функции нужны и полезны, а какие функции лишние, увеличивающие его себестоимость?
Затем аналогичные вопросы рассматриваются для узлов. Для деталей целесообразно расширить круг вопросов:
- Как влияет данная деталь на стоимость изделия в целом?
- Соизмеримы затраты на ее изготовление с ее полезностью?
- Нужны ли данной детали все ее характеристики?
- Нельзя ли данную деталь изготовить более дешевым способом?
- Можно ли данную деталь приобрести на стороне по более низкой цене? Из более дешевого материала?
- Могут ли быть отдельные ее функции перенесены на другие детали и т.д.
- Исследовательский этап предполагает оценку идей и вариантов решений, выработанных на предыдущих этапах;
- Рекомендательный этап связан с отбором наиболее приемлемых для данного производства вариантов совершенствования изделия;
- Внедренческий этап является заключительным, связанным с внедрением отобранных вариантов.
Примечание: ФСА организации деятельности предприятия – реинжиниринг.
46. Принятие Ур методом «мозгового штурма», «Дельфи», «суда», «сценариев».
Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей)
Отличительная особенность – запрещена критика предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и появления «безумных идей».
Основные этапы метода мозговой атаки
- Формирование экспертной группы
- Составление проблемной записки
- Генерация идей
- Систематизация идей
- Деструкция (разрушение) идей
- Составление перечня практически применимых идей
Метод Дельфи
Общая схема принятия решения состоит в следующем. На первом туре эксперты анонимно дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы анализируются, и результаты анализа сообщаются экспертам. После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили свое мнение.
Данные анализа второго тура опроса и аргументация ответов с сохранением анонимности сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса. Последующие туры проводятся по такой же схеме. Подобная организация принятия решений позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства без какого-либо постороннего давления при отстаивании своей позиции. Критерием окончания процедуры служит «близость» мнений экспертов. На практике оказывается достаточным проведение четырех туров.
Достоинство: наличие малоквалифицированных экспертов меньше сказывается на групповой оценке, чем при простом усреднении результатов ответов.
Недостаток: нехватка времени, которое отводится эксперту на обдумывание проблемы, что может привести к эффекту приспособления.
Этот недостаток можно уменьшить внедрением в систему опроса и анализа данных компьютерных сетей.
Метод «Суда»
Метод «Суда» основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов – сторонники обсуждаемой альтернативы решения – выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее защиту, другая – противники – в качестве «обвинения», приводя аргументы против альтернативы, а третья часть экспертов – «суд» - выступают в качестве присяжных заседателей, вынося окончательное решение.
Метод «Сценариев»
Суть этого метода – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и т.д.
47. Факторы, определяющие психологию поведения руководителя в рискованных ситуациях
Факторы, способствующие принятию рискованных решений
- Добровольность принятия риска
- Тяготение к успеху
- Склонность к новизне
- Коллективное решение
- Малая группа лиц, принимающих решение
- Прецеденты успешного разрешения рисковых ситуаций
Факторы, сдерживающие принятие рискованных решений
- Принуждение к риску
- Боязнь неудачи
- Консерватизм Единолично принимаемое решение
- Большая группа лиц принимающих решения
- Отсутствие опыта разработки и реализации рискованных решений
48. Влияние темперамента на принятие УР.
Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке управленческих решений. Выделяют четыре типа темперамента:
Личности холерического темперамента, предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при принятии решений. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Они сильны в решении тактических задач.
- Сангвиники имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как холерики быстры и оперативны в принятии решений, однако индивидуализму они предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем уже принятых ими решений. К сангвиникам относятся большинство выдающихся руководителей.
- Флегматики предпочитают больше времени затратить на разработку решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений они решительны и настойчивы. Им можно поручать разработку важных решений, не ограниченных жесткими сроками.
- Меланхолики очень ответственно подходят к разработке управленческих решений. Они пытаются учесть все возможные последствия принимаемых решений. Часто второстепенные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, советников, большой объем информации и различных согласований. Решение, принятое меланхоликом, отличается, детальной проработкой и реальностью выполнения.
49. Влияние паники на управленческие решения
Основные причины паники одни и те же, как для одного человека, так и для коллектива:
- Устойчивая изнуренность и крайняя утомленность работников.
- Сильно пониженный тонус сознательной активности.
- Повышенный уровень эмоциональной возбудимости.
- Потеря веры в руководство.
- Несоответствие сильной значимости ситуации слабым ожиданиям.
- Назначение паникера на руководящую должность.
- Стечение обстоятельств.
Индивидуальная паника достаточно распространена, однако редко она бывает достоянием гласности, поэтому не достоверной статистики ее проявления. Для каждого человека существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающий страх, т.е. ситуация, вызывающая оцепенение у работника А, может быть спокойно оценена работником Б.
Коллективная паника – наиболее характерное общественное проявление реакции различных групп населения на ситуацию, вызывающую страх.
В качестве возможных путей предотвращения панических ситуаций можно предложить:
- Отработка действий по преодолению стресса, например, в случае банкротства, неожиданного появления налогового инспектора и т.д.
- Поддержание в постоянной готовности средств пожаротушения, борьбы с наводнением и т.д.
- Формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и т.д.
Выход из ситуации, связанной с беспокойством по формуле Карнеги:
- Спросите у себя: «Что является самым худшим из того, что может произойти?»
- Приготовьтесь примириться с этим в случае необходимости.
- Затем спокойно подумайте, как изменить ситуацию.
50. Психологические аспекты коллективного принятия решений
Феномены Л. Планкетта и Г. Хейла: «аналитический паралич», «ослепление решением», «излюбленная альтернатива».
Феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными.
Феномен Ф. Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата и занижение вероятности нежелательного.
Феномен «Виртуального решателя» – мнение членов группы, что должен кто-то появиться и решить проблему («самим не решить», «вот приедет барин, барин и рассудит»).
«Эффект состава» – процесс принятия решения в группе зависит от ее количественного и качественного состава. Оптимум – 5-6 специалистов.
«Избегание лидерства» – лидер в ситуации выбора и возникшей ответственности перекладывает свои функции на одного из членов групп, используя для этого свои властные полномочия.
«Гипертрофированное доверие к лидеру» - мнение членов группы, что никто лучше лидера не владеет ситуацией, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения.
Феномен «Ложного согласия» – отдельные члены группы, чувствуя свою некомпетентность, не принимают активного участия в решении проблемы, либо хотят «выделиться» - «демонстративного несогласия».
Рекомендуемая литература
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. – М., 1997.
Голубков Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения. – М., 1993.
Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. – М., 2000.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник. – М., 1999.
Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений. – М., 1992.
Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатика в современном бизнесе. - М., 1997.
Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М., 1996.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М., 2000.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М., 2000.
Михайлов В. Как принимать решения. – Спб., 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1997.
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М., 2000.
Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения: Учебник. – М., 2000.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М., 1997.
Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М., 1996.
Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М., 1999.