Контрольные вопросы к экзамену по курсу «Управленческие решения»
| Вид материала | Контрольные вопросы |
- Вопросы к экзамену по курсу «Управленческие решения», 33.38kb.
- Вопросы к экзамену «Управленческие решения», 20.49kb.
- Вопросы к экзамену по предмету «Управленческие решения», 11.06kb.
- Рабочая программа. Тематический план. Темы семинарских занятий. Контрольные вопросы, 127.79kb.
- Контрольные вопросы к экзамену по курсу «История государства и права зарубежных стран», 33.09kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Управленческие решения», 14.8kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине управленческие решения Специальность, 320.93kb.
- Контрольные вопросы к экзамену по курсу «Антикризисное управление предприятием», 38.77kb.
- Вопросы к экзамену по курсу «Дифференциальные уравнения», 22.85kb.
- Контрольные вопросы по дисциплине Деньги, кредит, банки в целом (вопросы к экзамену), 25.31kb.
30. Метод сетевого планирования. Основные решения руководителя.
В управлении организацией одной из основных является проблема координации последовательности и сроков выполнения отдельных взаимосвязанных работ используется система сетевого планирования.
Исходный план реализации проекта строится в виде сетевого графика (сети). В нем наглядно отражается логическая и технологическая последовательность выполнения отдельных операций во времени и связь между ними. Сеть является, удобной схемой изображения плана и, одновременно, математическим объектом, который можно точно просчитать вручную или с помощью ЭВМ. Сетевая система является информационной, автоматизированной. Управленческие решения принимает человек.
Методика составления сетевого графика включает три этапа:
А) составление перечня работ, необходимых для достижения цели;
В) упорядочение работ по степени зависимости друг от друга (установление последовательности их выполнения;
В) расчет параметров сетевого графика.
Процесс работы обозначается на графике стрелкой. Над стрелкой указывается номер работы, под стрелкой (в скобках) – время ее выполнения. Кружком обозначается событие, означающее окончание одной или нескольких работ. Последовательность работ, в которой конечное событие одной работы совпадает с началом другой без резерва времени, называется критическим путем.
| Путь | Необходимое время |
| 1 – 2 – 4 – 6 – 7 1 – 2 – 6 – 7 1 – 2 – 5 – 6 – 7 1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 7 | 4,0 + 2,3 + 0,6 + 2,0 = 8,9 4,0 + 1,6 + 2,0 = 7,6 4,0 + 0,8 + 1,0 + 0,5 + 2,0 = 7,3 4,0 + 0,8 + 1,0 + 0,5 + 2,0 = 8,3 |
Результаты расчета сетевого графика позволяют получить:
- Критический путь.
- Перечень работ критического пути;
- Максимальный и минимальный сроки выполнения всего объема работ;
При обнаружении критического пути перед лицом, принимающим решение, имеются две альтернативы: либо разделить работу, либо добавить людей для выполнения ее в срок.
31. Оптимизация сетевого графика по ресурсам
Все необходимые ресурсы (сырье, оборудование, рабочая сила, денежные средства, производственные площади и т. д.) имеются в ограниченном количестве. Один из простейших методов решения проблемы распределения ресурсов – «метод проб и ошибок».
Пример. Оптимизацию сетевого графика по ресурсам. Наличный ресурс равен 10 единицам.
Первое число, приписанное стрелке графика, означает время выполнения работы, а второе – требуемое количество ресурса для выполнения работы. Работы не допускают перерыва в их выполнении.
Находим критический путь. Строим график Ганта. На нем каждая работа изображается горизонтальным отрезком, длина которого в соответствующем масштабе равна времени ее выполнения.
Справа для каждой работы укажем требуемое количество ресурса. По графику Ганта строим график ресурса. На оси абсцисс мы откладываем время, а на оси ординат – работы
Ресурсы складываются по всем работам, выполняемым одновременно. Также проведем ограничительную линию по ресурсу (в нашем примере это y = 10).
Из графика мы видим, что на отрезке от 0 до 4, когда одновременно выполняются работы B, A, С, суммарная потребность в ресурсах составляет 3 + 4 + 5 = 12, что превышает ограничение 10. Так как работа С – критическая, то мы должны сдвинуть сроки выполнения или A, или B.
Запланируем выполнение работы B с 6-го по 10-й день. На сроках выполнения всего проекта это не скажется и даст возможность остаться в рамках ресурсных ограничений.
32. Оптимизация сетевого графика по стоимости проекта.
Для уменьшения стоимости проекта важнее можно сократить стоимость отдельных работ, выполнив их не в минимальное, а в стандартное время. Предполагается, что работы можно выполнить либо в стандартные, либо в минимальные сроки, но не в промежуточные между ними сроки.
Пример.
| Работа | Стандартное время, дней | Минимальное время, дней | Затраты на работы | |
| При стандартном времени, тыс. руб. | При минимальном времени, тыс. руб. | |||
| A | 3 | 2 | 800 | 1400 |
| B | 2 | 1 | 1200 | 1900 |
| C | 5 | 3 | 2000 | 2800 |
| D | 7 | 3 | 1500 | 2300 |
| E | 6 | 4 | 1800 | 2800 |
| F | 2 | 1 | 600 | 1000 |
| G | 2 | 1 | 500 | 1000 |
| Итого | 25 | 15 | 8400 | 13200 |
Найдем критический путь при условии, что все работы совершаются в минимальное время. Минимальное время, за которое может быть завершен проект – 9 дней. Критический путь A – C – E. Мы видим, что работы B,D,F,G не лежат на критическом пути.
Посмотрим, нельзя ли их выполнить в стандартные сроки без увеличения общего времени выполнения проекта (9 дней).
Выполнение этих работ в стандартное время дает следующую экономию: 700 (B), 800 (D), 400 (F), 500 (G). Поэтому порядок рассмотрения будет такой: D, B, G, F
D: мы не можем увеличить продолжительность работы D = (3, 4) с 3 до 7 дней, так как изменится критический путь, то есть общее время выполнения проекта увеличится.
B: увеличение продолжительности работы B = (1, 3) с 1 до 2 дней возможно.
Появятся 2 критических пути: A – C – E и B – D – E. Работы A и C мы должны по-прежнему выполнять в минимальное время, иначе изменится критический путь.
G: увеличение продолжительности с 1 дня до 2 дней возможно.
F: увеличение продолжительности с 1 дня до 2 дней возможно.
Мы видим, что работы A, C, В, E выполняются в минимальное время, а работы B, F, G – в стандартное.
Общая стоимость проекта составит: 1400 (A) + 1200 (B) + 2800 (C) + 2300 (D) + 2800 (E) + 600 (F) + 500 (G) = 11600 (тыс. руб.).
Экономический эффект составил: 13200 тыс. руб. – 11600 тыс. руб. = 1600 тыс. руб.
Таким образом, мы минимизировали общее время выполнения проекта с наимень шимми дополнительными затратами.
33. Точка безубыточности бизнеса. Основные решения руководителя.
Условно-постоянные затраты – это те издержки, сумма которых не зависит от объема выпуска продукции (зарплата управленческого персонала, плата за свет, воду, аренду помещение и т. д.).
Условно-переменные затраты – это издержки, которые прямо зависят от количества изготовленной продукции (затраты на материалы, зарплата основных рабочих, транспортные издержки, плата за электроэнергию и т.д.).
Руб
ВыручкаПеременные
затраты
Точка б.у. Постоянные
затраты
Объем
Точка безубыточности – это такое значение объема продаж, при котором совокупные затраты равны совокупной выручке, то есть предприятие не получает ни прибыли, ни убытков.
Точка безубыточности вычисляется по следующей формуле:
Пример:
Постоянные затраты равны 20 000 руб., цена реализации единицы продукции – 50 руб., переменные затраты на единицу продукции – 30 руб. Определим точку безубыточности.
Удельная прибыль = цена реализации единицы продукции – переменные затраты на единицу продукции = 50 – 30 = 20 руб./единицу.
Тогда точка безубыточности = (постоянные затраты)/(удельная прибыль) = 20 000/20 = 1000 единиц.
Действительно, при объеме продаж 1000 единиц совокупные затраты = постоянные затраты + переменные затраты = 20 000 + 30 x 1000 = 50 000 руб., а совокупная выручка = 50 x 1000 = 50 000 руб., то есть при объеме продаж 1000 единиц предприятие не получает ни прибыли, ни убытков.
График безубыточности – чрезвычайно полезный инструмент в работе каждого руководителя. Он позволяет решить сразу несколько задач:
Определить, при каком количестве изделий, товаров, услуг достигается безубыточность;
- Определить, сколько надо выпустить продукции, для получения желаемой прибыли;
- Определить влияние цены, переменных и постоянных затрат на прибыль.
34. Функция полезности и установка на риск
Польза
80 100 120 Доход
Менеджеру, ориентированному на риск растущий доход создает сверх пропорционально растущую пользу.
Предположим, менеджер стоит перед выбором альтернативы: или доход в размере 100 ед. с гарантией (альтернатива 1), или доход в размере 80 или 120 ед. с вероятностью 0,5 каждый (альтернатива 2).
Польза для менеджера, принимающего решение, ориентированное на риск, составит:
При гарантированной альтернативе 1:
П1 = a + b
При негарантированной альтернативе 2:
П2 = a x 0,5 + (a + c) x 0,5 c.
Тогда в соответствии с кривой имеем:
b < 0,5 c, что дает П1 < П2
Менеджер, ориентированный на риск, принимая решение с учетом изложенного, из-за более высокой пользы для себя выбирает негарантированную альтернативу и сохраняет свои шансы на прибыль.
35. Принятие управленческих решений в условиях риска. Виды риска.
По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:
А) определенности;
Б) вероятностной определенности (риска);
В) в условиях неопределенности (ненадежности).
Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.
В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные.
Чистые риски означают возможность получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К чистым рискам относятся:
-
Природные риски
- Экологические риски
- Политические риски
- Транспортные риски
- Производственный риск
- Торговый риск
Спекулятивные риски – выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного результата. К ним относятся:
- Финансовый риски
- Инфляционный риск
- Валютный риск
- Инвестиционный риск
36. Методы управления рисками
Методы снижения уровня рисков:
- Экспертиза вариантов и оценка уровня риска
- Лимитирование риска
- Гарантии и залог.
- Диверсификация
Методы компенсации возможных потерь
- Резервирование средств.
- Страхование рисков в страховых организациях.
- Создание специальных фондов.
- Хеджирование сделок
37. Оценка степени риска. Колеблемость риска.
Коэффициент вариации.
Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным уровнем потерь. Задача осложняется тем, что на практике при реализации конкретного решения приходится учитывать не один, а несколько видов рисков. В связи с этим общий уровень риска определяется суммой частных рисков r i :
R = ∑ r i ,
Чрезвычайно важно иметь возможность оценить степень риска, ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывается коэффициент риска, представляющий соотношение максимально возможного объема убытков и объема собственных средств инвестора:
Кр = У/С,
Где Кр – коэффициент риска,
У – максимально возможная сумма убытков,
С – сумма собственных средств.
Как показывает статистика, оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) – 0,7.
Величина риска (степень риска) измеряется двумя критериями:
среднее ожидаемое значение
- колеблемость (изменчивость) возможного результата.
Среднее ожидаемое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.
Пример. Если известно, что при вложении капитала в мероприятие А из 120 случаев прибыль 25 тыс. руб. была получена в 48 случаях (вероятность 0,4), прибыль 20 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероятность 0,3) и прибыль 30 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероятность 0,3), то среднее ожидаемое значение составит 25 тыс. руб. (25 x 0,4 + 20 x 0,3 + 30 x 0,3).
Аналогично было найдено, что при вложении капитала в мероприятие Б средняя прибыль составила 30 тыс. руб. (40 x 0,3 + 30 x 0,5 + 15 x 0,2).
Сравнивая две суммы ожидаемой прибыли при вложении капитала в мероприятия А и Б, можно сделать вывод, что при вложении в мероприятие А величина получаемой прибыли колеблется от 20 до 30 тыс. руб. и средняя величина составляет 25 тыс. руб.; при вложении капитала в мероприятие Б величина получаемой прибыли колеблется от 15 до 40 тыс. руб. и средняя величина составляет 30 тыс. руб.
Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решение в пользу какого-либо варианта вложения капитала. Для окончательного принятия решения необходимо измерить колеблемость показателей, т.е определить меру колеблемости возможного результата.
Для анализа обычно используют коэффициент вариации. Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100%. Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. Установлена следующая качественная оценка различных значений коэффициента вариации:
- до 10 % - слабая колеблемость.
- 10 – 25 % - умеренная колеблемость.
- Свыше 25 % высокая колеблемость.
Для расчета используются следующие формулы:
2 --- 2 --- 2
σ = Pmax (Xmax –X) + P min (X– X min)
2
σ = √ σ
± σ
v = ------ x 100,
X
2
Где σ – дисперсия.
Pmax – вероятность получения максимального дохода.
Xmax – максимальная величина дохода.
---
X – средняя ожидаемая величина дохода.
P min – вероятность получения минимального дохода.
X min – минимальная величина дохода.
σ – среднее квадратическое отклонение.
V – коэффициент вариации.
Для нашего примера:
2 2 2
σ = 0,3 (30 – 25) + 0,3 (25 -20) = 15
σ = √15 = ± 3,87
± 3,87
V= --------- x 100 = ± 15,5 %
25
Вложение капитала в мероприятие Б даст следующие значения этих показателей:
2 2 2
σ = 0,3 (40 – 30) + 0,2 (30 -15) = 75
σ = √75 = ± 8,66
± 8,66
V= --------- x 100 = ± 28,9 %
30
Сравнение величины вышеуказанных показателей показывает, что меньшая степень риска присуща вложению капитала в мероприятие А.
38. Вероятностные методы принятия решений
Большинство управленческих решений, принимаемых в условиях риска и неопределенности являются вероятностными. Вероятностный подход предполагает прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
А) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5).
Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предыдущих периодов известна вероятность бракованных деталей).
В) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно или с привлечением группы экспертов.
Дерево вероятностей
Дерево вероятностей рисуют слева направо. Опыты обозначаются в виде кругов, а каждый исход – сплошной линией (ветвью), идущей от соответствующего круга. Около каждой ветви указывается вероятность соответствующего исхода. Сумма вероятностей на ветвях, выходящих из одного круга, равна единице. Двигаясь по ветвям и перемножая соответствующие вероятности, в конце пути мы получим вероятность сложного события. Сложив нужные вероятности, найдем вероятность искомого события.
Пример: Предприятие рассматривает вопрос о выпуске нового товара на рынок. Вероятность успеха рекламной кампании оценивается в 0,8. В случае успешной рекламной кампании вероятность успешного выпуска нового товара на рынок составляет 0,6. В случае неудачи рекламной кампании вероятность успешного выпуска нового товара на рынок оценивается в 0,3. Определим вероятность успешного выпуска нового товара на рынок.
Мы провели два опыта: 1. провели рекламную кампанию; 2. выпустили товар на рынок. Поэтому дерево вероятностей содержит два уровня вершин. Так как каждый раз возможны два исхода, то из каждой вершины исходят две ветви. Над каждой ветвью пишем название соответствующего исхода, а под ветвью – вероятность появления этого исхода.
Нас интересует, когда выход товара на рынок будет успешным. Надо сложить вероятности тех событий, у которых на последнем месте написано «успешный»: 0,8 x 0,6 + 0,2 x 0,3 = 0,54
39. Модель теории игр: «ситуация на рынке»
Возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.д.
Ситуация на рынке
Продавец планирует выйти с продуктом на рынок, где конкуренты уже продают равнозначный товар.
Если выйти на рынок с ценой 15, то ожидается с вероятностью 20% (80%), что конкурент сохранит свою цену (при цене 15 снизит).
Если конкурент сохранит свою цену, то даже при цене 15 (17,20) может быть получена прибыль 130 (110, 80).
Если конкурент снижает свою цену до 15, то даже и при цене 15 в дальнейшем можно получить прибыль 60.
Если продавец появляется на рынке с ценой 20, тогда с вероятностью 40% (60%)ожидается, что конкурент сохранит свою цену (снизит до 15).
Если конкурент сохраняет свою цену тогда даже при цене 20 (18) можно получить прибыль 40 (100).
Если конкурент снижает свою цену до 15, то даже при цене 13 (15) можно получить прибыль 80 (50).
Окончательная цена вхождения на рынок решается на основе оценки ожидаемой прибыли.
- При цене вхождения на рынок в 15 оценка ожидаемой прибыли равна: 130 х 0,2 + 60 х 0,8 = 74
- При цене вхождения на рынок в 20 оценка ожидаемой прибыли равна:
100 х 0,4 + 80 х ,0,6 = 88
следовательно, нужно выбрать цену вхождения на рынок в 20.
В итоге получается:
Цена вхождения на рынок составляет 20.
Если в ответ на это конкуренты сохраняют свою цену в 20, необходимо снизить ее до 18.
Если конкуренты уменьшают свою цену до 15, тогда необходимо снизить цену до 13.
40. Экспертные методы принятия решений. Альтернативы и предпринимательские цели
Экспертные методы принятия управленческих решений находят все большее применение в деятельности менеджеров предприятий. Это обусловлено необходимостью предвидеть будущее явлений, закономерности развития которых, не поддаются однозначной формализации с использованием математики, статистики, теории вероятностей и других точных наук. В таких ситуациях только индивидуальные или коллективные суждения экспертов позволяют установить более или менее четкую картину будущего, определить его характеристики.
Опыт, понимание сущности проблемы, чувство перспективы и интуиция помогают эксперту ориентироваться в ситуации, выдвигать обоснованные суждения в отношении возможности осуществления альтернатив, предполагать более рациональные решения.
Экспертные методы подразделяются на индивидуальные и коллективные. Индивидуальные методы предполагают независимую работу каждого из экспертов над решением поставленной проблемы. Результатом работы является аналитическая записка с обоснованием предлагаемого решения.
Если решением проблемы занимается группа экспертов, то говорят о групповых методах принятия решений.
Основные преимущества коллективных экспертных методов, по сравнению с индивидуальными методами, заключаются в возможности проведения более широкого и глубокого анализа рассматриваемой проблемы на основе привлечения в группу специалистов самого различного профиля.
Альтернативы и предпринимательские цели
Цель организации определяет, какие из всех реализуемых альтернатив должны быть выбраны. При вхождении на рынок новых конкурентов альтернативами решения могут быть: снижение цен, увеличение бюджета на рекламу, расширение ассортимента. Если цель предпринимателя лишь удержать определенную долю этого рынка, то он должен предпочесть менее агрессивную альтернативу «увеличение рекламного бюджета» альтернативе «ценовая борьба». Часто предприниматели ставят цели, которые являются лишь подцелями и промежуточными целями на пути к основной цели предприятия. Так, подцелью предприятия может быть достижение качества продукции, чтобы достичь промежуточной цели – завоевание большей доли рынка. Последняя, в свою очередь, обеспечивает достижение главной цели – максимизация прибыли. Многие предприятия стремятся не к одной цели, а к состоящим в связке нескольким целям (например, высокий доход при незначительном риске и гарантированных рабочих местах). Особая проблема оказывается в том, что между различными целями могут существовать определенные взаимодействия: конкуренция, дополнение и разногласие.
Конкуренция целей имеет место, если реализация одной цели возможна только за счет реализации другой. Примером здесь являются две цели: «максимально возможная прибыль» и «максимально возможная гарантия» вложений денег, так как высокие шансы прибыли всегда связаны с высокими шансами риска убытков.
При дополнении целей реализация одной цели способствует реализации другой. Примером здесь являются две цели: «возможно высокая экономичность» и «максимальная прибыль».
Разногласие целей (дифференциация) существует тогда, когда реализация одной цели не влияет на реализацию другой, следовательно, обе цели могут осуществляться в желаемом объеме независимо друг от друга. Примером здесь являются две цели: «снижение загрязнения воздуха» и «улучшение питания сотрудников».
Взаимодействие целей
41. Параметрический метод
Для комплексной оценки конкурентоспсобности применяют
параметрический метод:
Вj
К = -----------
В этал
∑ Хi Ri
Вj = -----------------
∑ Ri
где: К – показатель конкурентоспособности j-того товара (фирмы) по сравнению с товаром, принятым за эталон;
Вj – набор качественных свойств;
Хi – характеристика i-того товарного свойства (балльная экспертная);
Ri – рейтинговая оценка важности i-того свойства для потребителя.
Если К >1, то товар j конкурентоспособен по отношению к эталону.
Пример: Оценка конкурентоспособности телевизора
| № п/п | Параметры | Баллы | Рейтинг | Произведение | ||
| эталон | факт | эталон | факт | |||
| 1 | Качество изображения | 10 | 10 | 10 | 100 | 100 |
| 2 | Яркость | 10 | 9 | 10 | 100 | 90 |
| 3 | Цвет | 10 | 9 | 10 | 100 | 90 |
| 4 | Качество звука | 10 | 8 | 10 | 100 | 80 |
| 5 | Удобство управления | 10 | 4 | 7 | 70 | 28 |
| 6 | Дизайн | 10 | 7 | 8 | 80 | 56 |
| 7 | Наличие таймера | 10 | 0 | 5 | 50 | 0 |
| | ИТОГО | | | 60 | 600 | 444 |