Управленческое решение относится к числу творческих операций, так как включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие осознанного выбора. Поэтому оно в значительной степени обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя
| Вид материала | Решение |
- Документированная информация составляет основу управления, его эффективность в значительной, 892.64kb.
- Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение содержание, 180.91kb.
- Содержание Введение, 32.87kb.
- Моу "Рыбкинская средняя общеобразовательная школа" Творчество Виктора Пелевина (реферат), 301.73kb.
- Мотивы профессионального и жизненного самоопределения старшеклассников, 140.48kb.
- Лекция 15. Выбор в условиях неопределенности 1 риск в экономике. Ценность (!!!) Риска, 71.91kb.
- Особенности преподавания элементов теории риска на экономических специальностях вузов, 48.21kb.
- Значительной степени способствующая становлению личности младших школьников и наиболее, 1845.74kb.
- О. В. Грицкевич Управленческие решения методические указания, 119.6kb.
- Елять достаточное внимание совершенствованию работы с документами, так как всякое управленческое, 57.1kb.
ВВЕДЕНИЕ
В процессе управления производственной системой руководители различных уровней в соответствии со своими функциями, обязанностями и правами сталкиваются с необходимостью выбора из большого числа возможных вариантов действительно наилучшего. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления.
Отличительной чертой процесса управления производственным процессом является то, что прежде чем начинается сам производственный процесс, у руководителя создается его модель, т.е. определяются цели, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, вероятные трудности и пути их преодоления. Все это формируется в виде управленческого решения, направляющего, организующего и стимулирующего деятельность коллектива.
Оптимальное управленческое решение предполагает выбор наиболее рационального варианта развития производства, использование ресурсов, удовлетворение потребностей, разработку плана действия для решения проблемы. Это обуславливает тесную связь решения с научным анализом конкретной ситуации, объективной оценкой трудности и реальных возможностей управленческого объекта.
Управленческое решение относится к числу творческих операций, так как включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие осознанного выбора. Поэтому оно в значительной степени обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя.
При изучении курса «Системы поддержки принятия решений» рассматриваются темы:
1. Характеристика процессов управления. Принципы управления как важнейшая составная часть теории управления.
2. Технология принятия и реализации управленческих решений.
3. Информационные системы, используемые для поддержки принятия решений.
4. Информационная система управления организацией.
Основная задача курса – вооружить студентов знанием теории и практики управления персоналом организации, технологии принятия управленческих решений, современных систем поддержки принятия решений.
Поставленные задачи может успешно решить тот, кто хорошо усвоил курс «Системы поддержки принятия решений». «Системы поддержки принятия решений» тесно связаны с такими курсами, как «Управление персоналом», «Информационные системы», «Менеджмент».
ТЕМА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАК ВАЖНЕЙШАЯ сОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Основные положения
Еще древний мудрец говорил: «...искусство управления – самое трудное и высокое из всех искусств». Хотя само управление старо, как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований – относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке. Следует иметь в виду, что за всю историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей.
Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второе – культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.
Третье – это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на равновесии интересов продавца и покупателя. Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто «инструменты управления». В реальных хозяйственных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми емкими заученными формулами. Под процессами управления предприятием следует понимать комплекс разнообразных по характеру операций, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи для осуществления той или иной функции управления (либо ее составной части). Операция в данном случае – это часть процесса управления, выполняемая работником на его рабочем месте (стационарном или подвижном) с применением тех или иных средств труда для получения, накопления, переработки или использования информации с тем, чтобы на этой основе подготовить нужные решения, планы, отчеты как в документированной, так и в устной форме. Каждая функция управления представляет собой специфическую форму целенаправленного воздействия аппарата управления на ту или другую сторону деятельности управляемого объекта, необходимую для нормального функционирования в соответствии с его назначением. В современных условиях аппарат управления представляет систему взаимосвязанных органов (служб, структурных подразделений), наделенных соответствующими полномочиями, направленными на достижение стоящих перед предприятием целей.
1.2. Основные функции процессов управления
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала. Четыре первичных функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.
Функция планирования решает, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы: оценивать технологию, снабжение, конкуренцию, экономические условия и политические факторы. Планирование действий, разработка планов дает следующие преимущества.
1. Оценка практической возможности достижения целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
4. Определение того, какие рабочие взаимоотношения потребуются.
5. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. В организационный процесс входит деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.
Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Другими словами, мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (например, чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Контроль – это важная и сложная функция управления. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло определенное для нее время.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, современен, гибок, прост и экономичен.
Следует установить, что все объективно необходимые функции управления предприятием осуществляются линейным, функциональным и вспомогательным техническим персоналом, составляющим аппарат управления.
К линейному персоналу относятся директора предприятий, начальники производств, директора филиалов (в объединениях), начальники цехов, производственных участков и мастера. Линейный персонал выполняет операции общего (линейного) руководства.
К числу работников функционального аппарата относятся руководители, специалисты и технические исполнители, занятые в соответствующих подразделениях и службах предприятия (кроме научно-исследовательских, конструкторских и технологических подразделений). Персонал функциональных служб выполняет основные операции по соответствующим функциям.
К вспомогательному техническому аппарату следует отнести те службы предприятия и соответствующие категории служащих, которые заняты: обеспечением потребностей всех подразделений аппарата управления в вычислительных работах, информации, подготовке и оформлении документов и других подобных операциях. Персонал технических подразделений аппарата управления выполняет вспомогательные операции. Более конкретно функции отдельных работников определяются должностными инструкциями и положениями.
Таким образом, для характеристики процессов управления предприятием первостепенное значение имеет рассмотрение их функциональной и технологичecкoй структур.
1.3. Функциональная структура процессов управления
Функциональную структуру процессов управления иногда называют классической, поскольку это первая структура, подвергшаяся изучению и разработке. Необходимым условием качественного выполнения любой функции управления является тщательно продуманная организация управления. Организация управления должна рассматриваться как задача первой группы функций. Наши представления о составе и последовательности звеньев, из которых слагается процесс управления, сводятся к тому, что функциональные звенья управления рассматриваются как относительно самостоятельные виды деятельности. Между тем все они взаимосвязаны и последовательно сменяют друг друга, образуя единый управленческий цикл. Каждая функция в системе управленческого цикла должна взаимодействовать с остальными видами управленческой деятельности.
Рассмотрим классификацию функций управления предприятием по роду, направлению и предмету воздействия.
Классы функций (по роду воздействия).
1. Обеспечение необходимого согласования действий всех звеньев предприятия для осуществления его задач.
2. Обеспечение потребностей предприятия во всех видах ресурсов, их преобразование и использование.
Группы функций (по направлению воздействия).
1. Организация управления предприятием.
2. Прогнозирование и планирование.
3. Управление научно-техническим развитием и технической подготовкой производства.
4. Координация и оперативное управление производством.
5. Управление трудовыми ресурсами.
6. Управление социальным развитием коллектива.
7. Управление материально-техническим снабжением и сбытом.
8. Управление ремонтным, транспортным и другими видами обслуживании.
9. Управление финансовыми ресурсами.
10. Управление реконструкцией и расширением предприятия.
Функции (по предмету воздействия).
1. Структура управления. Системы выполнения функций управления. Организационные процедуры и формы документации. Автоматизация процессов управления.
2. Прогнозы. Всевозможные планы, калькуляции, отпускные цены. Анализ выполнения плана.
3. Технология производства. Организация производственных процессов. Качество продукции. Рационализация и изобретательство. Научно-техническая информация.
4. Координация оперативной работы всех звеньев предприятия. Оперативное управление в масштабах структурного подразделения.
5. Комплектование кадров. Обучение. Научная организация труда и заработной платы. Охрана труда и техника безопасности.
6. Участие общественности в управлении предприятием. Жилищно-бытовые условия. Лечебно-оздоровительные детские учреждения.
7. Обеспечение всех подразделений предприятия необходимыми материалами и техническими средствами. Опыт и реализация готовой продукции и неликвидов.
8. Ремонт оборудования зданий, сооружений. Обеспечение энергией, инструментами. Транспортное обслуживание.
9. Расчеты с рабочими и служащими. Учет и оценка материальных ценностей. Расчеты с поставщиками и потребителями.
10. Капитальное строительство. Приобретение нового оборудования. Оперативный контроль за ходом работ.
Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые действуют в стабильных внешних условиях и которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции; для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (металлургическая, резинотехническая промышленность, а также промышленность, производящая сырьевые материалы).
Преимущества функциональной структуры процессов управлений:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию.
Недостатки:
1. Отделы могут быть больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
1.4. Технологическая структура процессов управления
Технологическая структура процессов управления определяется тем, из каких стадий и операций она состоит, какова их последовательность, какие методы и средства применяются при их выполнении.
Для того чтобы установить последовательность и содержание процесса выполнения той или иной функции, необходимо рассмотреть модель этого процесса (рис. 1.1).
Анализ показывает, что процесс управления по своей структуре аналогичен процессу индивидуального труда. В процессе управления, как и во всяком трудовом процессе, есть предметы труда, средства труда и сам труд.
Предметом труда П являются различные виды информации, отражающие определенное направление воздействия на управляемый объект.
Средством труда являются разного рода средства вычислительной и организационной техники, играющие роль усилителей умственных и исполнительских возможностей человека (DР, DМ, DЭ). Сам же труд человека с физиологической точки зрения выражается целенаправленными действиями его слуховых, зрительных и осязательных рецепторов Р как информационных входов центральной нервной системы М, а также голосовых двигательных эффекторов Э как ее информационных выходов.
Важно отметить, что приведенная схема в равной мере отражает как физиологическую модель процесса индивидуального труда, так и организационную модель процесса управления, т.е. коллективной деятельности. В обеих трактовках моделируемый процесс состоит из следующих циклически повторяющихся стадий:
- получение необходимой исходной информации;
- выработка и принятие решения (планирование);
- исполнение решения (или организация его выполнения);
- оперативное управление ходом выполнения решения;
- информация о выполнении решения и оценка полученных результатов.
 |
Рис. 1.1. Общий вид модели процесса управленческого труда.
Условные обозначения: М – мозг; Р – рецептор; Э – эффектор;
М’ - усилитель мозга; Р’ – усилитель рецептора; Э’ – усилитель эффектора
При отсутствии усилителей соответствующих органов модель отображает процесс не машинизированного труда. Наличие тех ми иных технических средств (усилителей) определяет большую или меньшую степень машинизации труда.
Например, работник аппарата управления выполняет несложные вычисления или расчеты, поддающиеся упрощению известным ему способом, в уме, т.е. используя собственный опыт или ранее накопленную информацию, а другие работы – с помощью вычислительной техники, но, независимо от этого, результат вычислений работник сообщает устно или письменно поставщику задачи и получателю ее решения.
Модель может также описывать процесс управления в условиях его комплексной механизации, что соответствует наличию всех необходимых усилителей, и, наконец, модель пригодна для описания автоматизированного процесса, все стадии которого осуществляются без непосредственного участия человека. В этих условиях функции центральной нервной системы, рецепторов и эффекторов моделируют соответствующие автоматические устройства, причем последние могут быть выполнены отдельно либо конструктивно совмещены в одном общем устройстве (например, ЭВМ с устройством автоматического ввода и вывода информации).
Остановимся кратко на каждой стадии процесса управления.
Первая стадия – получение и восприятие необходимой информации – имеет целью выяснение (обзор) обстановки в той степени, которая необходима и достаточна для подготовки решения по соответствующей функции. В пределах физиологических норм информация может быть воспринята непосредственно органами слуха, зрения или осязания. При повышении этих норм возникает необходимость в соответствующих усилителях. В частности, роль усилителей слуховых рецепторов играют всевозможные средства акустической связи – телефон, радио, звуковая сигнализация. Усилителями зрительных рецепторов являются оптические приборы, средства телевидения, телетайп, фототелеграф, визуальная (световая, цветовая) и мнемоническая сигнализации. Примером усилителей осязательных рецепторов могут служить датчики импульсов, предназначенные для счета количества предметов.
Вторая стадия процесса управления – выработка и принятие решения – заключается, во-первых, в анализе необходимой для этого информации, во-вторых, в составлении программы ее отработки, в-третьих, в подготовке на этой основе оптимального решения и, в-четвертых, в принятии решения.
При подготовке решений роль усилителей функций центральной нервной системы (или соответствующих средств труда) выполняют, наряду с ЭВМ, разного рода устройства для хранения, классификации, поиска и извлечения нужной информации. Для обоснованного выбора средств, усиливающих функции центральной нервной системы, необходимо располагать сравнительными данными физиологических возможностей человека и технических возможностей машины, с тем чтобы последняя наиболее эффективно дополняла человека по соответствующим конкретным характеристикам.
Например, характеристика оперативной памяти человека и машины может определяться такими параметрами, как емкость, время обращения, мощность, вероятность ошибки и др. Кроме количественных характеристик по этим параметрам следует учитывать и качественно различимые параметры, например, характер информации (распознавание образа и очень большая избыточность информации у человека, тогда как у машины имеются жесткий код и малая избыточность), способ обращения (ассоциативный у человека и адресный у машины); повторные обращения закрепляют информацию у человека и ослабляют у машины; с течением времени количественно измеряемые параметры у человека меняются, тогда как у машины они стабильны.
Принятие решения означает не только некоторое санкционирование соответствующего действия, но и выбор оптимального варианта решения из известного числа возможных альтернатив. При этом проверяется степень соответствия каждого из вариантов решения требованиям, вытекающим из учета различных факторов, определяется влияние неучтенных (или недостаточно учтенных) факторов и, наконец, собственно принимается решение, т.е. осуществляется административный или юридический акт, придающий ему необходимую силу, делающий его обязательным для исполнения.
Третья стадия процесса управления – организация выполнения решения – заключается в формулировании соответствующих заданий и доведении их до исполнителей в устной или письменной форме. Усилителями эффекторов при превышении соответствующих физиологических норм могут служить разного рода громкоговорящие устройства и другие средства усиления звука и передачи его на расстояние. Функции эффекторов и их усилителей – точное исполнение команд, исходящих из центральной нервной системы, в соответствии с принятым решением.
Четвертая стадия процесса управления – оперативное управление ходом выполнения решения – состоит в ведении соответствующего учета, а также в контроле и регулировании состояния управляемого объекта. Согласование решений и действий исполнителей и звеньев системы управления требует получения информации от подразделений и исполнителей о состоянии объекта управления, обмена мнениями и принятия решения. С этой целью практикуются составление оперативных планов-графиков работы, проведение по необходимости совещаний и другие операции.
В условиях индивидуальной деятельности контроль за ходом работы осуществляется путем непрерывного наблюдения за воздействием эффекторов и их усилителей на предмет труда, выявления отклонений от нормального хода процесса и ввода корректирующей информации через соответствующие каналы (рецепторы и их усилители) в систему. Эта стадия осуществляется посредством системы обратных связей.
Тем самым обеспечивается надежный контроль исполнения принятого решения на всех стадиях процесса после его принятия с необходимой корректировкой решения для оптимального ведения процесса.
Пятая, заключительная стадия каждого процесса управления, – информация о выполнении решения и оценка полученных результатов с точки зрения степени достижения цели данного процесса.
Каждая из перечисленных стадий, как и любая ее составная часть, может состоять из одной или нескольких последовательно выполняемых операций. Принятая классификация операций соответствует разделению труда между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. Дело в том, что рациональность и экономичность процессов управления в значительной степени зависят от того, насколько полно выявлены и сгруппированы по технологическому признаку часто повторяющиеся, рутинные операции, с тем чтобы сосредоточить их выполнение в специализированных подразделениях, оснащенных современной техникой по принципу интегрированной системы обработки данных.
Таким образом, основными элементами процессов управления, как с технологической точки зрения, так и с точки зрения организации управленческого труда, являются операции. Рассмотрим содержание и характер некоторых наиболее распространенных видов организационно-административных, аналитико-конструктивных и информационно-технических операций, в той или иной мере встречающихся практически при выполнении любой функции управления.
1. Организационно-административные операции.
Рассматриваемая группа операций относится главным образом к деятельности руководителей, хотя она не может, разумеется, не касаться и всех остальных категорий служащих – специалистов и технических исполнителей, а также и рабочих как объектов руководства. Содержание и характер организационно-административных операций определяются их целевым назначением и ролью в процессе управления.
Служебно-коммуникационные операции. Ни один управленческий акт, ни одно решение, принятое руководителем, ни одна работа в любом подразделении не могут быть осуществлены без надежной, быстродействующей связи между звеньями аппарата управления. Коммуникационные операции осуществляются между людьми, человеком и машиной, машиной и машиной. Вне зависимости от источников и потребителей информации основными видами коммуникационных операций являются получение, восприятие и передача информации. Во всех случаях информация направляется к тем, кто принимает решение и кто отвечает за оценку различных вариантов действий. Наиболее массовой коммуникационной операцией являются телефонные переговоры, громкоговорящие установки, станции диспетчерской связи.
Распорядительные операции доводятся до исполнителя как в устной, так и в письменной форме. Это издание приказов директивного и инструктивного характера. Приказ излагается кратко в повелительной форме. Мотивировочная часть приказа заканчивается формулой «приказываю», за которой следуют параграфы собственно приказа. В приказе указываются исполнители, их права, обязанности и сроки исполнения; указывается, на кого возлагается контроль; указывается основание.
Координационные операции – это операции, предпринимаемые для взаимной увязки работы различных звеньев аппарата управления с целью обеспечения их согласованной деятельности. Это различного рода совещания и заседания, которые заранее готовятся с целью установить логическую последовательность рассмотрения вопросов.
Контрольно-оценочные операции – это контроль исполнения приказов, решений, совещаний, планов, заданий и поручений. Распространены разного рода картотеки. Каждый исполнитель получает карточку-задание, а дубликат направляется в центр, где осуществляется контроль. Контроль основывается на отчетной информации. В качестве мер наказания используются замечание, порицание, выговор, уменьшение размера премии. Максимальное наказание – увольнение с работы. На основании результатов контроля оценивается работа каждого подразделения и исполнителя.
2. Аналитико-конструктивные операции.
Процесс творческой работы в сфере управления связан с выработкой и принятием организационных, технических, экономических и других решений, направленных на постановку целей и задач, а также на определение путей и методов их осуществления.
По определению Ю.О. Любовича, решение есть комплексный акт, в котором органически сочетаются:
а) логический процесс умозаключения – как проявление рассудка;
б) психологический процесс принятия решения – как проявление воли;
в) компетенция или авторитет в сочетании с необходимыми полномочиями – как проявление власти, права принимать решения.
Как психологический процесс решение неразрывно связано с готовностью не уклониться от своевременного принятия его, при необходимости идти на обоснованный риск, нести ответственность за последствия. В организационном отношении это предполагает четкое распределение решаемых вопросов между руководителями и ответственными исполнителями различных звеньев управления, установление предельных сроков принятия решений и контроль последних.
Как акт авторитета или власти решение предполагает соответствующие полномочия и, следовательно, правильное их распределение, не допускающее чрезмерной централизации, а также ограничение компетенции руководителя (или органа управления) узким кругом вопросов, что ведет к излишней сложности предварительных согласовании при принятии каждого решения. Различаются решения в ситуациях:
1) уверенности (детерминированные модели, когда известна ситуация с имеющимися в ней причинными зависимостями);
2) риска (вероятностные модели, когда неизвестен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их объективная вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);
3) неуверенности (стратегические модели, когда принимающему решение ни один из указанных моментов неизвестен).
Заслуживает внимания предложение польского ученого М. Мазура различать одиннадцать типов решений, объединенных в четыре группы исходя из количества информации, которое учитывает человек в момент принятия им решений:
1. Самозарождающиеся решения (основывающиеся только на той информации, которую принимающий решение уясняет себе в тот момент, когда он должен немедленно принять решение). В эту группу входят три типа решений: машинальные (рефлекторные), интуитивные, рефлексивные.
2. Прогностические решения, включающие два типа: экстраполяционные и ассоциативные.
3. Пробные решения трех типов: выборочные, систематические и методические (осуществляемые, например, методом «проб и ошибок»).
4. Оптимизационные решения, к которым относятся три типа: стратегические, вероятностные и детерминированные (могут считаться решениями лишь условно, поскольку все относящиеся к ним исходные параметры и результаты заранее известны, т.е. отсутствует характерный для любого решения признак выбора варианта).
Сложность операции подготовки решений зависит от круга охватываемых ими задач, от длительности периода, на который они рассчитываются. По этому признаку различают перспективные, текущие и оперативные задачи и соответствующие им решения. Все эти виды задач должны в принципе решаться на любом уровне иерархии управления – от руководителей предприятий до мастеров.
Для обоснованного принятия решений необходима отчетливая и объективная оценка последствий каждого из них с применением научных методов обоснования их целесообразности и эффективности.
Само по себе принятие решения (в тех случаях, когда оно не является единственно возможным) в той или иной степени есть компромисс. Принимая решение, необходимо взвешивать суждения о ценности (что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной обоснованности), а также учитывать социальные и психологические факторы. Принять правильное решение – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, когда с учетом всех факторов будет оптимизирована общая ценность с точки зрения выбранного критерия оценки степени достижения цели. В этой связи первостепенное значение имеет научно обоснованное определение оценочного критерия.
Наряду с положением, когда варианты, из которых требуется сделать выбор, обнаруживаются без каких-либо трудностей, т.е. заранее известны, весьма распространенной является ситуация, при которой возможные варианты заранее неизвестны и их необходимо предварительно найти. В этих случаях необходимо коллегиальное обсуждение вопросов, в ходе которого его участники высказывают различные точки зрения и вносят соответствующие предложения; на основе оценки выявленных при этом альтернатив руководитель принимает решение, которое представляется ему наилучшим в данной ситуации.
Независимо от метода принятия любого управленческого решения процесс связанной с ним творческой работы в принципе всегда может быть разделен на две составные части – аналитические и конструктивные операции. Такое разделение операций вытекает из структуры любого процесса творческого мышления, поскольку принятию решения непременно предшествует всесторонний анализ сложившейся ситуации.
Аналитические операции – это операции, связанные со стадией получения и восприятия информации, необходимой для принятия решения по той или иной функции управления. Они имеют место как при подготовке решений текущего оперативного характера, так и при разработке вопросов совершенствования существующей практики. Например, разработке и осуществлению мероприятий по совершенствованию организации производства, труда и управления, в частности проектированию автоматизированных систем управления на действующем предприятии, предшествует детальный анализ существующего положения. Необходимые для этого исходные данные получают по заранее установленной программе путем всестороннего изучения деятельности предприятия и его подразделений, анализа информационных потоков и сбора действующих форм документации, показателей и материалов, непосредственных бесед с руководящими работниками, проведения анкетирования среди различных категорий работников.
Среди аналитических операций значительное место (с точки зрения объема используемой информации и затрат времени) занимает изучение специальной литературы. Поэтому одной из важных задач является ускорение процесса чтения без ущерба для усвоения той части прочитанного материала, которая необходима для анализа. Основными методами выполнения соответствующих операций являются: сравнение фактических данных (показателей) с их нормативными значениями; сравнение однородных объектов по тем или иным показателям; анализ динамики изменения различных показателей во времени.
Аналитические операции, предшествующие подготовке решений, заканчиваются постановкой или уточнением диагноза состояния изучаемого объекта. При этом выявляются и оцениваются узкие места (недостатки) и резервы (излишки).
Конструктивные операции. Содержание и характер конструктивных операций, связанных с подготовкой и принятием разного рода решений, существенно различаются в зависимости от применяемых при этом методов. Последние, в свою очередь, зависят от характера и сложности принимаемого решения, что находит отражение, в частности, в том, является ли решение результатом индивидуального или коллективного труда.
Так, в тех случаях, когда тот или иной творческий работник аппарата управления сталкивается с необходимостью найти принципиально новое решение вопроса, относящегося к его компетенции, могут быть применены методы, рекомендуемые для процесса изобретательства. К числу этих методов, в частности, относятся:
- метод инверсии, представляющий новый подход к задаче; этот метод предполагает необходимость сознательного преодоления психологической инерции, отказа от прежних взглядов на задачу, с тем чтобы посмотреть на нее с некоторой новой или измененной позиции, и является простым и эффективным способом получения новых идей. Такой метод достаточно успешно применяется в практике конструирования;
- метод аналогий, основанный на использовании аналогичных ситуаций, встречающихся в других решениях и в других областях знаний;
- метод эмпании, заключающийся в отождествлении творческого работника с разрабатываемым предметом, деталью или процессом. Задача состоит в том, чтобы «стать» деталью и посмотреть с ее позиции и с ее точки зрения, что можно сделать. Метод полезен для получения новых идей;
- метод фантазии, состоящий в рассмотрении идеальных и даже фантастических решений задачи с надеждой натолкнуться на новую идею или точку зрения, которая в конечном счете приведет к новому реальному решению;
- метод «мозгового штурма»; предназначен в основном для решения масштабных задач или задач общего характера и заключается в свободном высказывании группой людей любых идей для решения поставленной задачи. Иначе говоря, этот метод представляет собой род процесса группового (коллегиального) собеседования, в котором члены группы призываются высказать максимально возможное количество мыслей и творческих идей и предложений в течение относительно короткого периода времени под руководством председательствующего.
Разновидностью метода «мозгового штурма» является метод так называемой синектики, предназначенный для постановки и разрешения проблем, требующих рассмотрения их с точки зрения представителей различных специальностей. Иначе говоря, речь идет о комплексном системном подходе к творческому мышлению в процессе коллективного поиска решений;
- метод морфологического анализа (систематического исследования новых комбинаций); состоит в том, что в задаче выделяются важнейшие функциональные направления, по которым производится генерирование идей и способов их осуществления. Затем эти перечни идей и способов сводятся в двух- или многомерную таблицу, с тем чтобы можно было видеть каждую комбинацию. Так как творческие решения часто находятся путем создания новых комбинаций идей или процессов, то использование этого метода может привлечь внимание к таким комбинациям, которые при обычном рассмотрении могут остаться незамеченными.
3. Информационно-технические операции.
К информационно-техническим относятся те операции процессов управления, для которых характерна возможность наиболее широкого применения средств организационной и вычислительной техники. Общее целевое назначение этих операций – информационное и документационное обеспечение потребностей аппарата управления. Информационно-технические операции выполняются, как правило, техническими исполнителями.
По своему целевому назначению и месту в процессах управления предприятием информационно-технические операции могут быть подразделены на четыре взаимосвязанных класса: к первому из них относятся все виды операций с документами; ко второму – операции, связанные с первичным счетом и учетом всех элементов производства; к третьему – операции передачи, отображения и преобразования всех видов информации с помощью технических средств; к четвертому – вычислительные и формально-логические операции.
Остановимся на коммуникационно-технических операциях. Любая система коммуникаций может быть представлена следующей схемой (рис.1.2).
Информация, исходящая от источника ее возникновения, на пути к потребителю проходит операции преобразования и кодирования, передачи по каналам коммуникации, декодирования и обратного преобразования переданной информации, с тем чтобы она могла быть воспринята потребителем.
Целью операций преобразования, кодирования и декодирования является приведение информации к виду, удобному для непосредственного восприятия человеком или для дальнейшей машинной обработки. Применение разного рода звуковых и оптических сигналов является простейшим видом коммуникационно-технических операций.
Рис. 1.2. Принципиальная схема построения системы коммуникации
Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она зависит от качества коммуникаций. Коммуникация – это процесс обмена информацией. Хотя общеизвестно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организации, опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают коммуникации одной из самых сложных проблем в организации. Поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующими процессами. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, и по восходящей – передача информации с низших уровней на высшие. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
В кибернетике есть понятие «обратная связь». Обратная связь – это реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация. Плохая обратная связь (шум в информационной системе, семантические расхождения) и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.
Рассмотрев функциональную и технологическую структуры управления, можно сказать: функциональная структура отвечает на вопрос «что надо делать для управления предприятием», технологическая же структура отвечает на вопрос «как надо выполнять то, что необходимо для управления предприятием».
Исходя из того, что процессы управления включают в себя принятие решений, выполнение работ и оценку выполнения, представляется целесообразным последовательно рассматривать следующие вопросы на соответствующих стадиях.
А. Перед выполнением чего-либо (этап решения).
1. Что должно быть сделано – формулирование целей, задач, основных направлений, предпринимаемых действий.
2. Когда это должно быть сделано – очередность, календарное планирование, программирование.
3. Как это должно быть сделано – системы, процедуры, методы, качество, выпуск руководящих материалов.
4. Кто это должен сделать – распределение полномочий, разделение труда, функциональные связи.
5. Что для этого необходимо – материальное обеспечение, капитальное строительство, ремонт, обеспечение кадрами, финансирование.
Б. В процессе выполнения чего-либо (этап исполнения).
6. Ход выполнения того, что должно быть сделано намеченным путем в назначенное время, используя ресурсы, полученные для этой цели.
В. После выполнения чего-либо (этап оценки).
7. Что сделано – данные, подтверждающие полученные результаты: отчеты и статистические данные о количестве продукции и затратах, сравнение фактических результатов с ожидаемыми.
8. Насколько качественно это сделано – оценка качества, отзыва потребителей, результаты обследований проверок и т.д.
9. Следует ли продолжать это делать – оценка качества продукции в процессе эксплуатации, изучение потребности в ней, анализ затрат.
10. Как лучше делать то, что сделано – изменение конструкции изделия, перестройка обслуживания, улучшение организационной структуры.