Управленческое решение относится к числу творческих операций, так как включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие осознанного выбора. Поэтому оно в значительной степени обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя

Вид материала

Решение

Содержание Тема 2. технология принятия и реализации управленческих решений 2.2. Классификация управленческих решений 2.3. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений Виды управленчес-ких процедур 2.4. Организация процесса принятия управленческих решений Постановка или уяснение задачи. Сбор и обработка исходной информации, научение и оценка сложившейся ситуации. 2.5. Методы принятия решений 2.6. Модели принятия решений Постановка задачи. Построение модели. 2.7. Контроль выполнения управленческих решений

Подобный материал:

• Документированная информация составляет основу управления, его эффективность в значительной, 892.64kb.
• Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение содержание, 180.91kb.
• Содержание Введение, 32.87kb.
• Моу "Рыбкинская средняя общеобразовательная школа" Творчество Виктора Пелевина (реферат), 301.73kb.
• Мотивы профессионального и жизненного самоопределения старшеклассников, 140.48kb.
• Лекция 15. Выбор в условиях неопределенности 1 риск в экономике. Ценность (!!!) Риска, 71.91kb.
• Особенности преподавания элементов теории риска на экономических специальностях вузов, 48.21kb.
• Значительной степени способствующая становлению личности младших школьников и наиболее, 1845.74kb.
• О. В. Грицкевич Управленческие решения методические указания, 119.6kb.
• Елять достаточное внимание совершенствованию работы с документами, так как всякое управленческое, 57.1kb.

ТЕМА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Основы теории управленческих решений

Ни один человек, взрослея, не может не узнать на практике процесса принятия решений. Каждый из вас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи и тысячи решений.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – значит решать. Принятие управленческого решения базируется на знании объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы с учетом всех условий и особенностей конкретной ситуации, в которой принимаются решения.

Таким образом, управленческое решение и процесс его принятия содержит в себе элементы научного знания и элемента творчества.

Управленческое решение – это одна из функций, работ руководителя, его организационно-практическая деятельность в управляемой системе. По содержанию управленческое решение является одним из вариантов (оптимальным вариантом) совокупности воздействий управляющей системы (руководителя) на управляемую (подчиненных). В современных условиях принятие управленческого решения – это процесс выбора из ряда альтернативных возможностей одной, являющейся, по сути, оптимальным вариантом. Чтобы управленческое решение было оптимальным, руководитель должен получить всю необходимую для этого и достоверную информацию. Главным источником информации для анализа и принятия управленческого решения являются вышестоящее руководство и коллектив, которым управляет данный руководитель.

Процесс управления начинается с сообщения, сигнализирующего об изменении состояния системы и указывающего руководителю на появление проблемы, требующей принятия решения. Проблемой называют ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием управляемой системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию.

Необходимо различать ситуационное и опережающее управление. Хороший руководитель не идет за развивающейся ситуацией, а предвидя ее развитие, принимает опережающее управленческое решение.

Управленческие решения, несмотря на их многообразие, имеют определенные, сходные признаки, обладают единой структурой, используют одни и те же элементы и отвечают общим требованиям.

Управленческие решения характеризуются следующими признаками:

- непосредственная направленность на систему организации труда;

- принятие решений при наличии назревшей проблемы;

- выбор на основе анализа информации, относящейся к решаемой проблеме, наиболее предпочтительного варианта действий;

- неразрывная связь с волевым началом на всех уровнях управления;

- основанность на высокой исполнительской дисциплине;

- знание субъектом управления и умелое использование им объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы;

- использование в процессе выработки решения как научных знаний, так и творческой интуиции.

Управленческое решение должно быть экономически обоснованным целенаправленным, т.е. ориентированным на достижение определенной цели или разрешение какой-либо назревшей проблемы, должно соответствовать правовым нормам действующего законодательства, т.е. быть правомочным.

Другими требованиями, предъявляемыми к принимаемым управленческим решениям, являются их адресность, эффективность, конкретность во времени, своевременность принятия, а также полнота, краткость и четкость изложений сути. Требование адресности означает, что руководитель, принявший решение, должен четко указать, кто отвечает за его исполнение. Требование эффективности означает, что решение должно заранее устанавливать величину и характер экономического, социального, организационного эффекта, который будет получен в результате его реализации. Требование конкретности во времени означает, что, принимая решение, руководитель должен четко определить временные границы его исполнения (от и до). И, наконец, требование полноты, краткости и четкости изложения решения означает, что принятое решение не должно допускать разного толкования разными лицами, должно в общедоступной форме выражать цель и средства его исполнения.

Управленческое решение является завершающей стадией процесса управления, результатом определенной направленной профессиональной деятельности руководителя или группы людей во главе с руководителем.

Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбоpa. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая то времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решения можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуально или группой людей, принимающих решение с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.д.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризует:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет и выбора и, следовательно, нет и решения:

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР) при его выборе и так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

2.2. Классификация управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Принимаемые решения можно классифицировать по разным признакам: уровню управления, целенаправленности, количеству лиц, участвующих в принятии решения, масштабности или многообразию затрагиваемых проблем, срокам действия и внедрения, причинам или движущим мотивам. Классификация управленческих решений дает возможность систематизировать характеризующие их производственные ситуации, информацию, а также процедуры, связанные с ее обработкой (рис. 2.1).

Все решения, принимаемые в процессе управления производством, могут быть отнесены по масштабам воздействия либо к общим, либо к частным. Общие решения запрашивают всю систему в целом. Они принимаются в отношении всего предприятия (например, перспективы развития предприятия, переход на новую систему хозяйственной деятельности). Общие решения определяют качественные изменения на предприятии. Принятие их требует системной и специальной подготовительной работы. Частные решения касаются текущих, локальных вопросов работы предприятия. Ситуации, требующие такого рода решений, возникают на предприятии часто. Частные решения принимаются на всех уровнях и ступенях системы управления. К ним относят, например, решения o нарушении производственной или технологической дисциплины в цехах, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков.

По времени воздействия различают стратегические и оперативные решения. Стратегические решения обычно касаются коренных, генеральных проблем предприятия. Они рассчитаны на длительный срок, обычно на несколько лет, и принимаются для решения перспективных задач. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих задач на любом уровне управления. По времени они редко превышают границы одного года.

По прогнозируемым свойствам принимаемые решения характеризуются возможностью прогнозирования их результатов или последствий, что в свою очередь требует или не требует предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому признаку различают решения с определенным результатом, характерные для ситуаций, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем решения.

						Решения
ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ		По масштабам воздействия		Общие				Частные
		По времени действия		Стратегические				Оперативные
		По прогнозируемым свойствам		С определенным результатом				С вероятностным исходом
		По методам переработки информации		Алгоритмические				Эвристические
		По числу критериев		Однокритериальные				Многокритериальные
		По направлению воздействия		Внутренние				Внешнее
		По глубине воздействия		Одноуровневые				Многоуровневые
		По способу принятия		Индивидуальные				Коллективные
		По способу фиксации		Письменные				Устные

Рис. 2.1. Классификация управленческих решений

При принятии решения с вероятностным исходом приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия этих решений носят неоднозначный характер и могут быть оценены с достаточной степенью надежности при помощи методов прогнозирования, с использованием теории вероятностей и на основе опыта и интуиции.

По методам переработки информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими. В основе первых лежит использование аналогии с ситуациями, имевшими место в прошлом. Такие решения принимаются по заранее разработанным процедурам. Эвристические решения принимаются на основе использования логических методов при возникновении сложных, нетипичных задач. При принятии таких решений приходится иметь дело с множеством независимых переменных, поэтому заранее невозможно предусмотреть и оценить последствия каждого варианта решений без специальных предварительных исследований.

По числу критериев оценки эффективности управленческие решения могут быть однокритериальными и многокритериальными.

По направлениям воздействия решения делятся на внешние и внутренние. Внешние – это решения, направленные на другие уровни управления (например, решение министерства по отношению к объединению). Внутренние – это решения, охватывающие лишь внутреннюю систему предприятия. Внутренние решения в свою очередь распределяются на решения для управляемой системы (например, распоряжение об упорядочении хода производства, его обслуживания) и решения для управляющей системы (например, об изменении структуры и упорядочении действий отдельных подразделений управляющей системы).

По глубине воздействия решения могут быть одноуровневые и многоуровневые. Решения низового руководителя распространяются на один уровень, а решение министра – на всю иерархию управляющей системы, т.е. на несколько уровней управления производством.

По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, принимаемые отдельным руководителем в пределах установленных полномочий, и коллективные, которые подготовляются группой специалистов (технического и ученого советов, совещаний, конференций и т.п.).

По способу фиксации решения могут быть письменными и устными.

Управленческое решение должно удовлетворять ряду требовании:

- быть научно обоснованным, компетентным, приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

- иметь ясную целевую направленность (должно быть ясно, на что направлено принятое решение, кем и какими средствами будет выполнено);

- быть непротиворечивым;

- отличаться быстродействием и своевременностью;

- обладать точностью и ясностью, возможностью быт контролируемым;

- быть комплексным, т.е. приниматься с учетом всех факторов (технических, организационных, социально-психологических) и быть полномочным.

Каждое управленческое решение имеет определенные цели: улучшить качество продукции, повысить фондоотдачу, усовершенствовать технологию производства и т.п. Одни из названных решений направлены на улучшение экономических показателей производства, другие – на совершенствование технологии, третьи – на решение задач социально-психологического характера. Таким образом, по целенаправленности решения можно подразделить на: экономические, организационные, технологические технические, социальные и социально-психологические. Такое подразделение носит условный характер, поскольку, в конечном счете, все названные решения направлены на повышение эффективности производства и качества труда, т.е., по сути, являются экономическими. Однако их классификация позволяет более точно оценить активность и действенность работы функциональных подразделений аппарата управления и оценить качество работы по структуре принятых и реализованных управленческих решений.

2.3. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений

Процесс подготовки и выработки управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности таких работ, как сбор, обработка и анализ информации об объекте управления, определение цели и выработка решения; выдача управляющей команды и доведение ее до исполнителей; реализация решения и изменение объекта.

Рис. 2.2.Схема процесса принятия решения (организационный аспект)

Схема процесса принятия и реализации решения представлена на рис.2.2. Она включает в себя две фазы: выработки управленческого решения и его реализации, каждая из которых подразделяется на несколько стадий.

Фаза выработки управленческого решения включает в себя стадии выявления, формулировки и обоснования проблемы; сбора и анализа информации; формулировки и отбора вариантов решения; выбора окончательного варианта и принятие решения.

На стадии выявления, формулировки и обоснования проблемы изучается управляемая система с точки зрения комплекса материальных условий, таких как достигнутый уровень техники и технологии производства, наличие материалов, экспериментальной базы, подготовленных кадров, финансовые ресурсы, время. Наряду с материальными условиями большую роль играет зрелость субъективного фактора – психологическая и профессиональная готовности коллектива к решению данной проблемы, убежденность работников в необходимости ее решения. Совокупность этих факторов позволяет определить степень важности проблемы и обосновать необходимость ее выполнения. После выявления проблемы необходимо ее четко сформулировать. От формулировки проблемы зависит определение целей и задач.

На стадии сбора и анализа информации для принятия решения помимо сбора и анализа текущей информации необходимо провести анализ специально отобранной информации. Процесс сбора и анализа информации должен быть управляемым, что позволяет избежать как избыточности, так и недостаточности информации.

При анализе информации в зависимости от ее характера используются различные методы. Качественная (не формализуемая) информация изучается с помощью логических методов: сравнения, аналогии, анализа, синтеза, обобщения. Для обработки формализуемой информации используются количественные методы: составление статистических таблиц, графиков, корреляционный и факторный анализ.

Для обработки большого количества формализуемой информации широко используется электронно-вычислительная техника. Обработанная информация поступает к руководителю в форме докладных записок, письменных заключений, рекомендаций.

На стадии формулировки отбора возможных вариантов решения руководитель проводит такой отбор. Для этого необходимо на основе сформулированных целей решения определить множество критериев и разработать шкалы оценок по этим критериям. Процесс выбора альтернативы следующий. На основе определенной цели решения формулируются критерии-требования и учитываемые условия. Все альтернативы, не удовлетворяющие критериям- требованиям, автоматически отсеиваются, а оставшиеся сопоставляются в соответствии с учитываемыми условиями.

При отборе вариантов решения применяются и количественный анализ, и эвристические методы.

На стадии выбора окончательного варианта и принятая решения из ряда возможных решений выбирается лучшее. Для этого подробно прорабатывается каждый вариант. Оценка вариантов решения в целях окончательного выбора одного из них производится на основе совокупности критериев с учетом всех внешних и внутренних факторов.

При проработке вариантов решения применяются методы моделирования, экстраполяции, экспертных оценок. При наличии времени и возможностей могут применяться эксперименты (экономические, социальные, технологические, комбинированные).

Решающее слово при выборе окончательного варианта принадлежит руководителю. Его роль состоит в том, чтобы во всех случаях выбирать в чистом виде один из предлагаемых вариантов, полностью отбрасывая остальные. Он должен уметь синтезировать из разных вариантов решений одно, наиболее целесообразное, руководствуясь общими целями деятельности управляемой системы.

Фаза реализации управленческого решения включает в себя стадии разработки плана реализации решения, доведения его до исполнителей и контроль за исполнением решения.

Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. Уже в решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.

Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели данного решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.

После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.

В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.

В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.

Подведение итогов, накопление опыта решения проблем имеет большое воспитательное и управленческое значение. Итоги подводятся в любом случае: закончилась ли работа полностью и в срок или нет.

Подведение итогов – это проверка эффективности применяемой системы принятия и реализации управленческого решения. Подведение итогов завершает цикл разрешения проблемы и в то же время создает базу для новых решений, позволяет обогатить опыт и руководителей, и системы управления в целом.

В системе принятия управленческих решений используются такие основные понятия, как управленческая операция и управленческая процедура.

Управленческая операция – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение. Различают три вида операций: формальную, альтернативную и решающую.

Управленческая процедура – это комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Виды управленческих процедур, их содержание и примерные трудовые затраты по категориям работников приведены в табл. 2.1.

Проектирование технологии управления основано на тщательном изучении операций и процедур, их моделировании и оргпроектировании. При проектировании технологии управления следует проанализировать действующие системы и процедуры, упразднить те из них, которые не оказывают реального воздействия на процесс управления, модернизировать нужные, объединить однородные процедуры.

В процессе принятия управленческого решения используются также такие основные понятия, как цель, альтернативы, критерии, затраты, модели.

Альтернативы – это способы достижения цели, которые могут быть в виде стратегии, специфических действий и средств. Реализация каждой альтернативы характеризуется величиной затрат.

Для выбора варианта решения (альтернативы) на основе сформулированной цели необходимо определить множество критериев и разработать шкалы оценок по ним.

Критерий – это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их важности или предпочтительности. С их помощью сравнивается степень достижения цели.

Таблица 2.1.

Затраты рабочего времени при выполнении управленческих процедур

Виды управленчес-ких процедур	Содержание управленческих процедур	Затраты рабочего времени, %
		Руководящие работники предприятия	Специа-листы	Технические исполнители
Информационные Логико-мыслительные Организационные	Поиск, сбор, передача, обработка, хранение информации Выработка и принятие управленческих решений по различным вопросам Подбор и расстановка кадров, постановка задач, оперативное планирование, организация трудовых процессов, контроль их исполнения	30 30 40	60 25 15	80 20 15

Всякая цель содержит в себе критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых изделий, то критерием может быть прирост объема выпускаемой продукции без снижения ее качества. Если же ставится цель улучшить качество изделия, то критерием выступает улучшение параметров, характеризующих его потребительские свойства.

Критерии делятся на две группы: обязательные требования (критерии требования) и учитываемые условия.

Модель представляет собой условный образ объекта, процесса или явления, используемый в качестве заменителя оригинала и отображающий его сущность. Как научная абстракция варианта решения модель дает возможность многократно проводить опыты для изучения сущности явления или процесса. Изменяя характеристики системы, можно познать ее поведение и проанализировать влияние различных факторов.

В модели функционирования системы выявляются факторы, от которых зависит работа системы. Они могут быть регулируемые и нерегулируемые. К регулируемым факторам относятся: экономическая стратегия управления; выбор техники, технологии, методов организации и управления; критерий оптимальности функционирования системы, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их предпочтительности по выбранным критериям: причинно-следственные связи между элементами системы; затраты и эффективность при различных способах достижения цели.

Нерегулируемые факторы – это объективные внешние условия, воздействующие на систему управления вне зависимости от субъекта управления.

Выбор конкретной модели зависит от характера проблемы, вырабатываемого решения и альтернативы. Наиболее широкое применение в управлении предприятием нашли абстрактные модели. По форме описания абстрактные модели делятся на логические, информационные, статистические, аналитические, имитационные; по степени отражения влияния на модель внешних возмущений – на детерминированные к вероятностным; в зависимости от используемых переменных модели могут носить дискретный или непрерывный характер.

Модель разрабатывается для более лучшего понимания объективно существующей реальности и для выработки рационального и оптимального плана действий.

2.4. Организация процесса принятия управленческих решений

На этапе принятия решения основное внимание должно быть уделено сущности проблемы, которую надлежит разрешить, и тем результатам, которые должны быть при этом достигнуты. Решение должно удовлетворять ряду требований, характеризующих его качество: удовлетворять иерархию интересов – общественных, личных; обеспечивать достижение целей; учитывать действие экономических и общественных законов, а также реальную производственную обстановку.

Содержание и последовательность действий руководителя на этапе принятия управленческого решения следующие.

Постановка или уяснение задачи. Содержание этого действия включает уяснение смысла и содержания собственных задач, ознакомление с планом, с целью плана и этапами его исполнения.

Сбор и обработка исходной информации, научение и оценка сложившейся ситуации. Предметом постоянной обработки и анализа является информация, получаемая при выполнении функций учета и контроля за ходом производства, а также поступающая из внешней среды без специальных запросов.

Организация процесса принятия решения сводится к рациональному использованию информации. Схема организационного процесса принятия решения представлена на рис. 2.3.

В информационном квадранте И обозначены все операции сбора, предварительной обработки, хранения и передачи информации; в аналитическом квадранте А – операции, связанные с анализом ситуации и выбором альтернатив. В целевом квадранте Ц формируются выводы, целевые установки, ограничения и требования к решению. В этих трех разрезах прослеживаются операции, протекающие в процессе анализа конкретной ситуации и принятия решения.

Информация И1 становится основанием для принятия решения, если содержит сигнал о наличии проблемы.

Первый шаг в аналитическом квадранте – определение проблемы. Решение производственной задачи следует считать полным, если оно не ограничивается оперативной ликвидацией конфликтов и сбоев, лежащих на поверхности ситуации, а устраняет проблему порождающую их.

Рис. 2.3. Схема организационного процесса принятия решения

В целевом квадранте формируется цель. Знание цели, в свою очередь, позволяет уточнить и сформулировать задачу. Определение проблемы и цели представляет собой важную часть процесса принятия решения, придающую ему системность и целенаправленность.

На основании анализа информации И1 определяется уровень решения. Если причины, порождающие проблему, устраняются путем прямого управленческого воздействия, нужно выбрать соответствующий метод воздействия. Необходимость прямого управленческого воздействия возникает тогда, когда нарушается функционирование системы по субъективным или случайным причинам.

Сбор информации И2 связан с поиском слабых звеньев в системе, с обнаружением узких мест, резервов, излишних и недостающих элементов структуры. Для ее получения проводят специальные исследования и наблюдения.

На втором шаге на основании анализа информации И1 и И2 в аналитическом квадранте проводится ревизия системы и проектирование ее различных вариантов.

Третий шаг представляет собой выбор одного из вариантов решения. При этом происходит количественная и качественная оценка проектируемого решения.

Для принятия реально осуществимого решения необходимо изучить информацию И3 о ресурсах для его реализации.

На заключительном этапе принятия решения необходимо оценить также, не приведет ли оно к нежелательным последствиям в случае изменения ситуации.

Часто задачи, возникающие в управлении предприятием, характеризуются тем, что модель, описывающая множество допустимых решений, объективна, но качество решения оценивается по многим критериям. При появлении многих критериев возникает неопределенность в выборе наилучшего решения, которая имеет следующие особенности: нет статистических данных, позволяющих обосновать соотношение между различными критериями; на момент принятия решения отсутствует информация, позволяющая объективно оценить возможные последствия выбора того или иного варианта решения.

Для устранения неопределенности, возникающей из-за наличия многих критериев, используются критерии, которым отдает предпочтение лицо, принимающее решение (ЛГУ). Информация ЛПР основана на его опыте, интуиции. Исходя из этой субъективной информации основные параметры объединяет в единую модель, позволяющую оценить варианты решений. Следовательно, модель зависит от личности ЛПР. Однако любые предпочтения лица, принимающего решения, должны находиться в рамках рациональной системы, с тем чтобы можно было убедить других, объяснить мотивы своего выбора, логику своей субъективной модели. Опытный, рационально мыслящий руководитель знает рамки, в которых следует рассматривать ту или иную проблему, способен сам определить перечень основных параметров.

Задача руководителя состоит не только в том, чтобы принять правильное управленческое решение, но и в том, чтобы сделать его реально необходимым, равно как и экономически обоснованным. Поэтому технология принятия решений должна включать еще и порядок или методологию оценки относительной важности решений. В самом деле, решения, затрагивающие незначительные вопросы, без ущерба для качества управления могут быть делегированы руководителем другим лицам – своим заместителям, помощникам или просто квалифицированным специалистам.

Для оценки важности или степени ответственности различных решений можно использовать такие критерии, как размеры ресурсов, вовлекаемых в оборот в связи с принятием и реализацией решения. Всеобщим критерием важности управленческих решений является их экономическая эффективность, соответствие их общественным и личным интересам. Причем важно, чтобы решение обеспечивало сбалансированное соблюдение всех указанных интересов.

2.5. Методы принятия решений

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления предприятием приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает значительное число разнообразных факторов, тесно переплетающихся друг с другом. Часть факторов, влияющих на выбор решения, по своей природе не поддается количественной характеристике, другие практически не могут быть измерены. Непрерывные качественные и количественные изменения, происходящие как в производстве, так и во внешней среде, также влияют на степень неопределенности информации, используемой при принятии управленческого решения. Все это привело к необходимости разработать специальные методы, облегчающие обоснование и выбор управленческих решений сложных технических, организационных и экономических проблем в условиях определенности, вероятностной определенности или неопределенной информации (методы исследования операций, экспертных оценок, теоретико-игровые методы и др.).

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Использование методов повышает качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Методы исследования операций базируются на использовании математических, вероятностных моделей, имитирующих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Основными средствами решения любой задачи в исследовании операций являются построение количественной модели, выбор критерия оптимальности и нахождение оптимального решения.

Вне зависимости от сложности проблем процесс их решения осуществляется в строго логическом порядке с применением того или иного научного метода.

На рис. 2.4 показана взаимосвязь этапов выработки управленческого решения и используемых методов. Это позволяет представить возможности каждого на них и вовремя привлечь к работе соответствующих специалистов.

Количественные методы исследования операций могут быть отнесены к следующим основным группам: аналитическим, статистическим, математического программирования и теоретико-игровым.

Аналитические методы характеризуются тем, что устанавливают аналитические зависимости между условиями выполнения задачи и ее результатами. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория массового обслуживания.

Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических материалов, полученных как в результате фактических действий и на испытаниях, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Математическое программирование представляет собой метод обоснования решений в конкретной ситуации на основе ее математического моделирования. Он позволяет находить оптимальные с точки зрения заданного критерия оптимальности программы действий в различных ситуациях. Действиями являются разнообразные виды целенаправленной управленческой деятельности: операции, решения, мероприятия и т.п., обеспечивающие достижение заданной цели.

Объектом исследования математического программирования в управлении предприятием являются целенаправленные ситуации, содержащие альтернативные варианты. В управлении широкое применение находят линейные оптимизационные модели как частный случай общей оптимизационной задачи математического программирования.

Опытно-аналоговый метод заключается в том, что, принимая решение, руководитель опирается на опыт своих действии в подобных ситуациях в прошлом. Применение этого метода в определенной степени оправдано тем, что удачные решения в прошлом достойны подражания в настоящем, если совпадают и факторы, приведшие к успеху такого решения. С другой стороны, ошибки в прошлом становятся уроками для настоящего и будущего.

Недостатком этого метода является то, что положительный опыт решения проблемы в прошлом не обязательно дает, при его повторении, положительные результаты в настоящем, а тем более – в будущем. Другими словами, оптимальными могут быть только те решения, которые учитывают будущие события, тогда как опыт в этой области ориентирует все-таки на прошлое. Опыт прошлого необходимо тщательно проанализировать и отобрать все то, что может быть использовано.

Метод эксперимента заключается в том, что для отбора оптимального варианта решения имеющиеся варианты испытываются на практике и оцениваются по полученным результата, которые сравниваются с результатами, предусмотренными планом.



Рис. 2.4. Взаимосвязь этапов процесса выработки решения

 с отдельными научными методами

Метод эксперимента чаще используется в научных исследованиях и значительно реже при принятии управленческих решений. Сторонники метода эксперимента считают, что его чаще нужно использовать в процессе управления предприятием, так как только эксперимент позволяет точно определить правильность решения руководителя.

Недостатком метода эксперимента является его относительная дороговизна. Эффективность метода эксперимента является очевидной в тех случаях, когда речь идет о принятии решения по запуску в производство нового изделия и когда из ряда опытных вариантов изделий нужно отобрать лучший образец. Экспериментальная проверка технико-экономических характеристик, разных опытных вариантов изделия позволяет отобрать оптимальный.

Метод исследования и анализа данных является наиболее эффективным при выборе оптимального варианта решения, особенно когда это связано с использованием значительных материальных, людских или финансовых ресурсов. Применение метода исследования и анализа дает возможность всесторонне оценить различные варианты решения и отобрать наиболее подходящий. При этом не исключается использование прошлого опыта или постановка эксперимента для выбора оптимального решения. Напротив, ценный опыт и хорошо продуманный эксперимент могут быть подвергнуты всестороннему анализу с целью выявления их слабых сторон и увязки с прогнозируемыми изменениями объекта управления. Метод исследования и анализа включает ряд этапов. Во-первых, анализируемая ситуация или проблема, требующая решения, должна быть расчленена на составляющие части (элементы). В результате расчленения должны быть четко определены факторы, которые необходимо учесть при выработке решения, включая формализуемые и неформализуемые. Анализу подвергается каждый фактор, затем второстепенные отсеиваются, а упор делается на главное – ограничивающие факторы. Во-вторых, устанавливается взаимосвязь отобранных факторов, оценивается их взаимное влияние, устраняются дублирующие друг друга факторы и определяется модель решения задачи. В-третьих, разрабатываются комплексы мероприятий, реализация которых позволит учесть главные факторы в процессе выработки и принятия решения. В-четвертых, определяется эффективность отдельных вариантов решений, последствия их осуществления. Таким образом, метод исследования и анализа позволяет при выборе оптимального варианта решения применить экономико-математическое моделирование ситуации или проблемы и использовать для решения поставленной задачи современную вычислительную технику.

Указанный метод имеет преимущества по сравнению с методом эксперимента, так как его применение дает возможность включить в математическую модель даже те факторы, которые при использовании обычных способов не поддаются количественной оценке, и косвенно оценить их влияние на результат, ожидаемый от реализации принятого решения.

Метод прогнозирования – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Прогнозы полезны для планирования и осуществления деловых операций только в том случае, если компоненты прогноза тщательно продуманы. Важно знать, для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основаны. Необходимо определить изменения, компоненты прогноза. Результаты прогнозирования включаются в цели предприятия, определяемые руководителем.

Рассмотрим основные разновидности прогнозов, часто используемых в соединении с планированием деятельности предприятия.

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики.

2. Прогнозы развития технологии позволяют предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемы они могут быть.

3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказать стратегию и тактику конкурентов.

4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания.

5. Социальное прогнозирование используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.

Матричный метод выбора альтернатив решения используется в ситуациях, когда сравнение альтернатив и выбор наилучшей из них осуществляется на основе множества критериев. Как правило, каждая альтернатива характеризуется набором результатов, имеющих разные значения (по одним критериям превосходит, по другим отстает). В этом случае требуется тем или иным способом придать единые оценки разнокачественным результатам, чтобы сопоставить их и выбрать лучшую альтернативу.

Любое решение, принимаемое в процессе управления, требует сопоставления результатов. Вместе с тем сами результаты представляют собой набор значений параметров, часто не только несравнимых, но и противоречивых. Эта особенность является следствием многоцелевого характера производственных систем. Необходимым элементом модели выбора решения является критерий эффективности (целесообразности), посредством которого удается выразить (в единой шкале) и сравнить между собой результаты применения стратегий. Таким интегральным критерием является суммарная полезность системы. Однако некоторые цели системы не поддаются количественной оценке, поэтому критерий эффективности лишь приблизительно отражает суммарную полезность системы.

Таким образом, решение многокритериальных задач в рамках объективной модели не всегда возможно. В таких случаях последовательность решения такова. На основе имеющихся ограничений формируется множество допустимых решений. Далее из множества допустимых решений выделяется множество эффективных решений. Наконец, из множества эффективных решений выбирают единственное решение, принимаемое в качестве наилучшего.

Множество эффективных решений определяется следующим образом. Все эффективные решения несравнимы между собой, т.е. если одно решение лучше с точки зрения достижения какой-либо цели, то другое решение лучше с точки зрения достижения другой цели. Множество эффективных решений называется также множеством недоминирующих решений или множеством Парето. Оно обладает следующими свойствами.

1. Любые два Парето – оптимальные решения несравнимы между собой (являются недоминирующими по отношению друг к другу).

2. Для любого неэффективного (не оптимального, по Парето) решения найдется хотя бы одно оптимальное доминирующее решение.

Определение единственного оптимального решения из множества эффективных может быть выполнено непосредственно лицом, принимающим решение (ЛПР), на основе неформального анализа либо с привлечением дополнительной информации – коэффициентов относительной важности целей, обоснованием того или иного способа выборов критериев (принципа многокритериального выбора), того или иного принципа группового выбора (принцип простого большинства голосов).

2.6. Модели принятия решений

Хотя все модели, используемые в процессе управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. Модель представляет собой условный образ объекта, процесса или явления, т.е. упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Выбор конкретной модели зависит от характера проблемы, вырабатываемого решения или его альтернативы. Модель разрабатывается для лучшего понимания объективно существующей реальности и для выработки рационального плана действий.

Моделирование – это концепция, которой уделено много внимания, и это единственный ныне систематизированный способ увидеть варианты будущего, определить возможные последствия альтернативных решений.

Рассмотрим три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Примеры физической модели – синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки. Организационная схема – другой пример аналоговой модели. Выстраивая ее, руководитель в состоянии легко представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между людьми и деятельностью. Такая аналоговая модель – более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупного предприятия, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего понимать исключительно сложные проблемы, – известная формула Эйнштейна Е=мс². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, что у физиков появилась бы отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. Математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений. Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики и компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предлагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителю разрешить стоящую перед ним проблему.

Построение математической модели, которая в наиболее общей форме для проведения исследования операций может быть представлена следующим выражением:

Э=j (xi,yi).

где Э – показатель (измеритель) эффективности системы; xi – переменные величины, поддающиеся контролю (формализуемые); yi – переменные величины, не поддающиеся контролю (неформализуемые).

Определение способа решения модели, при котором исследователь может применить способ математической дедукции с целью приблизиться к математическому решению модели до введения в нее количественных данных для получения цифрового решения. Этот подход имеет то преимущество, что позволяет изменить количество переменных величин, введенных в модель, или заменить их другими до принятия решения. Другой подход заключается в том, что исследователь постепенно «проигрывает» варианты переменных величин и выбирает из них те, которые ведут к оптимальному решению проблемы.

Цель испытания модели – определить качество выбранной модели, насколько она правильно отражает ситуацию, подлежащую решению, насколько полно выбранные для модели переменные величины выражают суть проблемы. Испытание модели можно провести, используя для этого данные прошлых периодов, подставленные в модель. После решения задачи полученные результаты сравниваются с теми, которые были получены при решении проблемной ситуации в прошлом.

Организация контроля соответствия выбранной модели решения проблемы реальной ситуации на протяжении всего периода ее использования. Математическая модель первоначально может полностью соответствовать реальным потребностям при принятии управленческого решения. Однако с течением времени в производстве происходят количественные и качественные изменения, требующие внесения изменений в модель решения соответствующих проблем. Исследователь должен своевременно вносить коррективы в модель по мере происходящих изменений в производстве.

Окончательная проверка правильности поставленной задачи. Содержанием этого этапа является ввод в действие выбранной модели и получение информации, подлежащей анализу, т.е. превращение сочетания модель информации в действующий комплекс.

На этом этапе максимально упрощается программа обработки данных, проверяется и уточняется порядок получения информации, идущей на обработку, включая информацию, поступающую по каналам обратной связи, что, в свою очередь, нередко требует перестройки существующей системы информации на предприятии.

Другой важной задачей, связанной с использованием исследования операций для оптимизации управленческих решений, является подготовка руководителей, которые должны принимать решения, к повседневной работе с информацией, поступающей по каналам АСУ.

В числе экономико-математических методов, которые могут быть использованы для построения моделей обоснования принятия управленческих решений, можно назвать теорию вероятностей, имитационное моделирование, теорию игр, линейное программирование, динамическое программирование, теорию массового обслуживания, корреляционный метод, симплексный метод, сетевые модели и другие.

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Теория игр – это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов. Имитационное моделирование – это использование устройства, которое имитирует реальный мир. Имитация обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

2.7. Контроль выполнения управленческих решений

Одной из важнейших предпосылок создания эффективной системы контроля за исполнением управленческих решений является четкое распределение функций по управлению между подразделениями предприятия.

Контроль исполнения решений – завершающая стадия процесса управления. Контроль должен фиксировать не только факт выполнения или невыполнения решений, но и играть созидательную роль. Контрольная функция руководителя является одной из наиболее важных его функций, так как контролируется ход выполнения принятого решения, руководитель получает дополнительную и весьма важную информацию, которая позволяет ему учесть намечающиеся отклонения от запланированного хода выполнения решения и принять меры по корректировке своих действий. Управленческий контроль должен иметь строго установленную периодичность. Обычно управленческий контроль идет сверху вниз. Руководитель должен внимательно изучать информацию, поступающую снизу вверх и отражающую состояние выполнения принятого решения. Такая информация, являясь формой обратной связи, позволяет руководителю лучше оценить ход выполнения решения.