Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти, науки та інновацій індустрія гостинності у країнах європи

Вид материала

Документы

Содержание Ціна на послуги підприємств готельно-рестораного бізнесу як чинник підвищення Зарубіжний досвід ефективного використання трудового потенціалу фірми Аналіз останніх наукових досліджень. Викладення основного матеріалу дослідження. Висновки та перспективи подальших наукових розробок в даному напрямі. Професійна освіта – визначний чинник розвитку української економіки Стратегии повышения конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства Анализ исследований и публикаций последних лет. Актуальность статьи Целью статьи Изложение основного материала. Вывод данной статьи. Инновационный подход к управлению сферой туристических услуг Ефективні стратегії управління діяльністю підприємств туріндустрії, в умовах кризи: лідерство і менеджмент Мета розкрити ефективні механізми побудови туристичної господарчої організації; Авторська ідея Сутнісний зміст Методологічні засади та джерела дослідження Основні результати та наукова новизна дослідження Теоретичне і практичне значення дослідження Ключові слова ... Полное содержание

Подобный материал:

• Самарський інститут бізнесу та управління вища школа менеджменту центр розвитку освіти,, 48.35kb.
• Інформаційний лист Кримський інститут бізнесу та Університет економіки та управління, 33.12kb.
• Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр, 3615.59kb.
• Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр, 3659.85kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 3522.45kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 2681.19kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 4388.83kb.
• Кримський інститут бізнесу центр розвитку освіти, науки та інновацій, 2767.5kb.
• Кримський інститут бізнесу університету економіки та управління самарський інститут, 2382.48kb.
• Кримський інститут бізнесу університету економіки та управління самарський інститут, 2826.09kb.

ЦІНА НА ПОСЛУГИ ПІДПРИЄМСТВ ГОТЕЛЬНО-РЕСТОРАНОГО БІЗНЕСУ ЯК ЧИННИК ПІДВИЩЕННЯ

ЇХ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ


В умовах ринкової економіки успішний розвиток будь-якого бізнесу залежить від здатності до конкуренції як в середині країни, так і за її межами. В умовах стабільного економічного стану держави подальшого розвитку дістає сфера обслуговування споживачів і, в першу чергу, підприємства ресторанного та готельного бізнесу. Все більше громадян бажають звільнитись від приготування страв в домашніх умовах з метою вивільнення свого часу і використання його на розвиток власного інтелекту, культури, здійснюють мандрівки в різні куточки своєї країни або за кордон. Тому велике значення має розвиток індустрії гостинності, значний сегмент якої посідає готельно-ресторанний бізнес.

Розвиток готельно-ресторанного бізнесу в найбільшому ступені залежить від умов ринкового середовища, тому що пов'язаний зі сферою обслуговування споживачів та впливом чинників ринкової економіки. В першу чергу це стосується кон’юнктури ринкового середовища, його зміни, стану конкурентоспроможності підприємства.

Україна є однією з великих країн Європи, яка має всі можливості подальшого розвитку туристичного, готельного та ресторанного бізнесу, але при цьому існує багато невирішених проблем, головною з яких є ще не достатня конкурентноздатність відповідних підприємств світовим вимогам. До головних причин можливо віднести наступні.

1. Не визначена загальнодержавна стратегія розвитку цих галузей. В умовах конкуренції кожне підприємство вимушено розробляти свою стратегію діяльності, яка може не співпадати з стратегіями інших суб’єктів і навіть вступати в протиріччя з ними. А це відповідно впливає на зайві, необґрунтовані витрати та банкрутство закладів, що особливо загострюється в період економічних криз.
   
2. Не вдало продумане місце розташування підприємств готельно-ресторанного бізнесу на окремо визначеній території. Зараз головним типом цих підприємств є ресторани, в деяких випадках зустрічаються бари, кафе. Практично відсутні заклади ресторанного господарства, які б пропонували повний асортимент продукцію чи усі групи страв: холодні та гарячі закуски, перші, другі, солодкі страви та напої (їдальні).
   
3. Невисока якість вироблених страв. Це пояснюється відсутністю висококваліфікованих кадрів в ресторанах, кафе, які відкриваються.
   
4. Непродумана асортиментна політика. Меню деяких закладів ресторанного господарства необґрунтовано розширено, що опосередковано впливає на якість страв, збільшує час їх приготування та виконання замовлення в цілому.
   
5. Страви, які виробляються, головним чином спрямовані на задоволення потреб громадян з високим рівнем доходів і виробництво передбачає застосування делікатесної групи імпортної сировини.
   
6. Невелика кількість додаткових послуг, які надають вітчизняні підприємства готельно-ресторанного бізнесу в порівнянні з аналогічними за кордоном. Це зменшує привабливість їх для споживачів і відповідно знижує конкурентоспроможність на вітчизняному ринку.
   
7. Низький рівень фахівців з менеджменту та взагалі керівництва готельно-ресторанного бізнесу. В більшості випадків не враховується специфіка діяльності цих закладів і відповідні стратегії майбутньої діяльності і інколи обирається не вірно.
   
8. Низький рівень впровадження останніх досягнень науково-технічного прогресу в сфері готельно-ресторанного бізнесу, застосування новітніх технологій виробництва страв, їх подача та зберігання тощо.
   

Але однією з головних проблем залишається розробка цінової політики, яка б відповідала вимогам сьогодення. В умовах, коли в Україні скасований розподіл закладів ресторанного господарства за категоріям, кожне підприємство має можливість встановлювати будь яку націнку на свою страву, виходячи головним чином з кон’юнктури ринку, яка склалася. При цьому ціни, які встановлюються, не задовольняють вимоги споживачів до якості і недоступні для більшості з них. Взагалі в більшості випадків цінова політика в закладах не розробляється, при розрахунку ціни застосовується тільки обмежена кількість методів.

Цінова політика є одним з головних чинників впливу на конкурентноздатність підприємств готельно-ресторанного бізнесу і її розробка потребує вирішення різноманітних проблем, до яких можна віднести наступні.

1. Визначення мети та напрямку цінової політики. Головною метою повинно бути залучення більшої кількості споживачів до закладів готельно-ресторанного бізнесу. В умовах економічної кризи та зменшення доходів у населення головним напрямком діяльності готельно-ресторанного бізнесу повинен стати отримання збільшення надання послуг за рахунок обслуговування більшої кількості споживачів. Найбільш ефективним є збільшення отримання прибутку не за рахунок збільшення ціни послуги, а за рахунок її зменшення, але при цьому повинно бути збільшення кількості споживачів цієї послуги.
   
2. Застосування різних методів встановлення ціни послуги. Всі методи можна умовно поділити на “витратні” та “споживчі”. Перші будуються на розрахунку витрат підприємства з додаванням бажаного розміру прибутку. При цьому споживачеві відводиться незначна роль. При споживчих методах ціна визначається на підставі попиту та пропозиції і її визначає безпосередньо споживач. Найбільший ефект досягається у випадках застосування цих двох методів з використанням переваг кожного з них.
   
3. Застосування різноманітних цінових стратегій. Умовно вони поділяються на визначення ціни на послуги, які тільки впроваджуються на ринок, та ті, які вже існують на ринку і в залежності від якості послуги. Найбільший ефект досягається при комплексному застосування різних стратегій на різні послуги.
   
4. Застосування різноманітних цінових знижок на різні послуги в залежності від напрямку, який обирає заклад харчування. В цілому вони застосовуються для стимулювання продажу своїх послуг та збільшення їх реалізації з метою збільшення питомої ваги підприємства на ринку. Їх велика кількість та різноманітність дозволяють при вдалому застосування достатньо суттєво підняти конкурентноздатність підприємства на ринку послуг.
   
5. Проведення постійного моніторингу цін як на внутрішньому, так і на зовнішньому економічному середовищу. При цьому це передбачає не тільки стеження за цінами, а і визначення тих чинників, які мають вплив на них.
   
6. Прогнозування цін на майбутній період. При цьому головним є не тільки визначення майбутньої ціни, але і можливість її своєчасно корегувати у визначених межах з урахуванням мети політики ціноутворення та тих змін, які відбуваються в навколишньому економічному середовищі.
   
7. При визначенні цін потрібно враховувати і такий чинник як соціальна спрямованість послуги, що надається. Наприклад, в більшості випадків заклади ресторанного господарства при розрахунку ціни встановлюють свою націнку на розмір сировини, яка застосовується у 250-300% і більше. В той же час для закладів ресторанного господарства типу кафе, їдалень тощо така націнка не повинна перевищувати 30-50%. Також потрібно відрізняти і ціни на послуги підприємств готельного бізнесу, які можуть залежати від різних чинників. Наприклад, ціни відвідувань (коли особи приїздять у відрядження, або на відпочинок.
   
8. Розширення кількості наданих послуг, напрямок на їх ексклюзивність, проведення додаткових організаційних заходів, в тому числі і рекламних. При проведення останніх також можливе застосування різноманітних цінових стратегій та визначення тимчасової ціни з подальшим впровадженням її на постійній основі.
   

Розробка цінової політики підприємств готельно-ресторанного бізнесу та вирішення вищезгаданих проблем дозволить підвищити конкурентноздатність підприємств на внутрішньому та зовнішньому економічному середовищу і підняти обслуговування споживачів на більш якісний рівень.


УДК 657

Мисловська Альона Вікторівна

Херсонський національний технічний університет, м. Херсон

Керівник: Рибіна А. М.

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ЕФЕКТИВНОГО ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ


Актуальність проблеми. Трудовий потенціал є одним із найголовніших чинників розвитку як підприємства, так і економіки в цілому. Саме майстерність, освіта, підготовка та мотивація діяльності працівників є рушійним фактором у визначенні результатів діяльності підприємства, фірми або організації.

На сьогоднішній день Україна перебуває у кризовому стані, тому актуальним питанням сьогодення стає вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) шляхом застосування накопиченого зарубіжного досвіду.

Аналіз останніх наукових досліджень. Темою заробітної плати та окремо ефективністю використання трудового потенціалу займаються багато вчених, наукових діячів та економістів. Багато уваги цій темі приділяють такі діячі, як Покропивний С.Ф., Шегда А.В., Грєхем Х.Т., Крилов А.А., Радомський С. І. та багато інших. Усі вони працюють над розвитком та вдосконаленням використання трудового потенціалу на вітчизняних підприємствах.

Викладення основного матеріалу дослідження. Ефективність використання праці є одним із основних напрямків підвищення ефективності діяльності підприємства (рис. 1). Для досягнення ефективності на вітчизняних підприємствах зосереджують увагу на таких аспектах: внутрішньозмінні втрати робочого часу; втрати робочого часу внаслідок плинності кадрів; рівень використання засобів механізації, автоматизації праці та комп’ютерної техніки; аналіз системи стимулювання працюючих;

Визначення професійно – кваліфікаційної структури працюючих [3, с.380].



Рис. 1 Основні напрями підвищення ефективності діяльності

підприємства [3, с.378]

Зарубіжний досвід ефективного використання трудового потенціалу складається з багатьох аспектів. Кожна розвинута країна світу по різному підходить до вирішення таких питань.

На мою думку, доцільним буде розглянути, передусім, зарубіжний досвід підготовки кадрів. У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутрішньо фірмових систем навчання [4].

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо [4].

Наступним, на що необхідно звернути увагу вітчизняним підприємцям є оплата та заохочення праці. У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Подекуди

широко застосовується система «відкладених премій» [4].

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності.

В американських фірмах застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій; запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку.

Розглянемо детальніше систему участі персоналу в одержаному прибутку. Стимулювання персоналу через прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути строковим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підприємства.

Системи участі в прибутках диференціюються залежно від показників та засобів мотивації (рис. 2).




Рис. 2 Класифікація систем участі працівників підприємства

у прибутках [2, с.399]


Своєрідною є система участі працівників в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання).

Висновки та перспективи подальших наукових розробок в даному напрямі. Після розглянутого матеріалу можна зробити такий висновок, що ефективне використання трудового потенціалу є дуже складним питанням. На мою думку, вітчизняні підприємці повинні спиратися на зарубіжний досвід більш розвинутих країн, адже завдяки цьому кожне підприємство матиме можливість отримувати кращі результати своєї діяльності в умовах економічної кризи в державі.

Список використаних джерел:

1. Дахно І.І., Бовтрук Ю.А. Міжнародна економіка. – Київ: КНЕУ, 2003. – 498с.
   
2. Економіка підприємства: Підручник/ За заг. ред. С.Ф.Покропивного. - К.: КНЕУ, 2000. - 528с.
   
3. Економіка підприємства: Навчальний посібник/За ред. А.В.Шегди - К.: Знання, 2005. - 431с.
   
4. www.window.edu.ru/window_catalog/files/r29385/nstu125.pdf
   

Муляр Володимир Володимирович

Одеський національний політехнічний університет, м. Одеса


ПРОФЕСІЙНА ОСВІТА – ВИЗНАЧНИЙ ЧИННИК РОЗВИТКУ УКРАЇНСЬКОЇ ЕКОНОМІКИ


До початку кризи, у період стійкого росту промислового виробництва, практично у кожній галузі економіки відчувався дефіцит робочих кадрів, що загрожував стійкому розвитку економіки України. Економічна криза значно вплинула на ринок праці України. Проте багато підприємств все ще відчувають брак кваліфікованих фахівців робочих спеціальностей.

В першу чергу це пов’язано безпосередньо з безладною діяльністю Міністерства освіти та Міністерства праці й соціальної політики. Справа в тому, що перехід економіки від планової до ринкової зумовив також перехід до ринкових відносин у ланцюгу абітурієнт – навчальний заклад – роботодавець. Роль держави в цих взаєминах визначена досить прозоро. Серед основних інструментів державного впливу на вибір абітурієнта та оптимальне забезпечення підприємств кадрами можна назвати наступні: регулювання державного замовлення за спеціальностями, стимулювання навчальних закладів, що готують, необхідних державі, фахівців; заохочення співпраці навчальних закладів з підприємствами, соціальна реклама, скерована на зростання іміджу, необхідних економіці професій. Імідж робочих професій дуже низький. Система освіти в Україні сьогодні готує 70% фахівців з вищою освітою і 30% із середньотехнічною, тобто людей робочих професій. Це реальна ситуація. А економіці сьогодні потрібно все з точністю до навпаки. Ця проблема має хронологічний характер. Отже погіршується з кожним роком завдяки За такої ситуації важко говорити про можливість зниження рівня безробіття або різкого розвитку економіки. Це пов’язано з тим, що ринок усе одно не може дати робочі місця тим фахівцям, яких випускають багато чисельні вищі учбові заклади країні, і в результаті, значна доля випускників ВНЗ починає займати посади не за фахом, випускники у пошуках кращого життя виїжджають за кордон, вдаються до малого підприємництва, торгуючи на ринках або взагалі поповнюють ряди безробітних. За часи незалежності в Україні було закрито більше 400 професійно-технічних училищ. Кількість ж вищих навчальних закладів навпаки зростала і продовжує зростати навіть в період фінансової кризи. Хоча вже зараз промислові підприємства різних галузей готові сплачувати значну вищу середню заробітну плату кваліфікованому фрезерувальнику чи зварнику за середній оклад бухгалтера чи перекладача. Справа в тому, що за цими професіями не відбувається заміщення старих кадрів новими. Сьогодні в Україні мусить діяти збалансована профорієнтаційна програма уряду для підняття престижу робітничих професій. Цією програмою мають займатися щонайменше п’ять міністерств. Це Міністерство праці й соціальної політики, Державна служба зайнятості, Міністерство культури, Міністерство економіки, Міністерство фінансів, Міністерство освіти, Міністерство промисловості. Зараз такої програми немає й не передбачається. Є окремі осередки активності в рамках Міністерства праці й соціальної політики та Державної служби зайнятості.

Крім того не можна не зауважити на тому, що матеріальна база, навчальні плани, та підготовка викладачів більшості існуючих професійно-технічних училищ ні в якому разі не відповідає рівню, на якому повинні виховуватися майбутні робітники сучасних виробничих підприємств.

На мою думку, основними завданнями професійної освіти в сучасних умовах є наступні:

1) створення умов для набуття кожною людиною професії і включення її в суспільно-корисну, продуктивну працю відповідно до її інтересів та здібностей;

2) це задоволення поточних та перспективних потреб народного господарства в кваліфікованих, конкурентноздатних робітниках, що мають широкий політичний кругозір, професійну мобільність, загальну культуру;

3) забезпечення перепідготовки робітничих кадрів, підвищення їхньої кваліфікації відповідно до сучасних вимог науково-технічного розвитку та потреб виробництва, які швидко змінюються.

Важливим моментом є поєднання навчання з продуктивною працею майбутніх робітників. Важливе значення для майстрів, як і інших інженерно-педагогічних працівників, має вимога постійного оновлення змісту професійної освіти. Це створює можливості для творчої діяльності майстрів виробничого навчання, формування в учнів професійної майстерності.

Цим я підходжу до головної думки цієї статті, що коли державна політика неспроможна раціонально та тверезо будувати умови професійної освіти України, на допомогу повинні прийти «споживачі» того продукту, що виробляється у стінах ПТУ – виробничі підприємства. Саме вони мають не аби який інтерес у виховані кваліфікованих кадрів і цей інтерес значно поширюється останнім часом, вважаючи на стрімке падіння кількості фахівців. На моє переконання, саме виробничі підприємства повинні зараз допомогти професійно-технічним освітнім закладам створити умови для поліпшення як кількості так і якості випускників. Крім матеріальної підтримки вони повинні надавати учням можливість практикуватися на сучасному обладнанні, отримувати досвід роботи від діючих робітників підприємства, що працюють за відповідним фахом. А головне – складання відповідних контрактів на проходження виробничих практик та подальшого працевлаштування. При цьому у молодого фахівця повинна скластися не аби яка лояльність та вірність до свого роботодавця.

Крім того необхідно порушити питання спільних дій виробничих підприємств та органів виконавчої та законодавчої влади у напрямку оздоровлення української професійно-технічної освіти. Це полегшить обом завдання і прискорить цей процес. І проблема стоїть в значній загальмованості усієї системі і в її неспроможності раціонально удосконалюватися, шукати нові шляхи в умовах відсутності 100-відсоткового державного заказу. Нажаль ринок труда України ще не зовсім перелаштувався на ринкову систему, а його вплив на освіту досить опосередкований. Для прикладу суспільного шляху вирішення цієї умови можна було б привести можливе стимулювання, податкові пільги для підприємств, що на договірній основі працюють з ПТУ, надають місця для проходження практики та працевлаштовують випускників. Крім того держава могла б стимулювати працівників підприємства, що зайняті в навчанні учнів на робочих містах та в аудиторіях. Можна запропонувати багато шляхів поєднання зусиль на шляху поліпшення українських ПТУ і як наслідок збільшення кількості хороших фахівців, але головне, щоб ці зусилля мали спільний напрямок і таки мали місце. Тільки за умов поєднання зусиль державної політики, виробничих підприємств та самих майбутніх фахівців можна прийти до будування в українському суспільстві нормальної, кваліфікованої робітничої ланки, а українській економіці – міцної промисловості.


Потьомкін Дмитро Миколайович, Іванова Марина Іллівна

Державний вищий навчальний заклад
«Український державний хіміко-технологічний університет»,
м. Дніпропетровськ


розробка стратегії підприємств індустрії гостинності на підставі виявлення резервів


Підвищення конкурентоспроможності підприємств готельного бізнесу та ресторанної справи – актуальна задача, вирішення якої має гостре значення для національної економіки України. Виявлення резервів та розробка функціональних стратегій, що реалізують ці резерви, дозволить сучасним підприємствам індустрії гостинності перейти на новий рівень за якістю обслуговування й надання послуг.

Механізм пошуку резервів передбачає комплекс досліджень, пов’язаних з утворенням, виявленням і використанням резервів. Для досягнення як локальних, так і загальних цілей організації слід використовувати функціональну стратегію, яка стосується окремого функціонального процесу, напряму (стадії чи елементу) господарської діяльності підприємства – маркетингу, надання послуг, фінансів, інвестицій, кадрів та ресурсну стратегію, яка стосується окремих ресурсів забезпечення стратегічної діяльності підприємства.

Створення нових будівель та вдосконалення використання наявних площ, а саме покращення і прискорення проектування і будівництва, комплексне введення і освоєння проектних потужностей, технічне переозброєння і реконструкція є напрямами здійснення інвестиційної діяльності для забезпечення загальної стратегії підприємства. Але інвестиційні рішення майже завжди є стратегічними, бо частіше всього передбачають довгострокові вкладення ресурсів.

Основною метою інвестиційної діяльності є забезпечення здійснення ефективної інвестиційної стратегії підприємства, яка досягається шляхом реалізації таких завдань: досягнення високих темпів економічного розвитку підприємства; максимізація прибутку від інвестиційної діяльності; мінімізація інвестиційних ризиків; забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності підприємства.

Реалізація інвестиційної стратегії включає комплекс довгострокових цілей області капіталовкладень та вкладень у фінансові активи, формування оптимальної структури інвестування, а також сукупність дій з їхнього досягнення. У загальному виді інвестиційна стратегія реалізується у розробці плану та програми його здійснення на даному етапі розвитку підприємства. Інвестиційна стратегія підприємства формується з урахуванням існуючих джерел та форм інвестування, їхньої доступності і потенційної ефективності використання.

Розробка і реалізація даної стратегії на підприємствах індустрії гостинності можлива за рахунок пошуку зовнішніх інвесторів, оскільки українські підприємства не мають достатніх фінансових активів та джерел інвестування, а в умовах фінансово-економічної кризи та нестабільності зовнішнього середовища впровадження даної стратегії супроводжується підвищеним ризиком. Враховуючи обмежену кредитну політику комерційних банків, підприємства готельного бізнесу та ресторанної справи не в змозі отримати кредит на реалізацію інвестиційної стратегії.

Виробничі стратегії формуються на основі продуктових стратегій і стосуються прийняття рішень щодо налагоджування або організації нового виду послуг; модернізації, реконструкції, технічного переобладнання бази підприємств; налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Метою будь-якої виробничої діяльності всередині підприємства є управління процесом додавання цінності послузі (у ціннісному ланцюжку) таким чином, щоб максимально задовольнити запити споживача.

Виробнича стратегія підприємства повинна формуватися з урахуванням наявності матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів; техніко-організаційного рівня; існуючого потенціалу; обсягу необхідних капіталовкладень; рівня кваліфікації персоналу.

У ринковій економіці виробнича стратегія цілком і повністю залежить від маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія дозволяє визначити вид необхідної споживачеві послуги в якісному й кількісному аспектах.

Ресурсна стратегія є похідною від виробничої та її основною складовою, яка передбачає забезпечення підприємства сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами з врахуванням усіх вимог продуктових (бізнес-) та функціональних стратегій.

Вдосконалення обліку і зберігання матеріальних цінностей, скорочення втрат матеріалів та інструменту, використання відходів, вдосконалення використання теплових і енергетичних ресурсів, вдосконалення якості інструменту, вдосконалення експлуатації інструменту є напрями реалізації ресурсної стратегії.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

• визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;
  
• розрахунок припустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних видів;
  
• визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їх використання балансуванням обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;
  
• розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
  
• використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.
  

Для більшості підприємств маркетингова стратегія є першою і провідною функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує ринкову спрямованість підприємства і є генератором характеристик, що задаються послузі, яка потрібна споживачеві; вона передбачає вибір формування:

а) цільового ринку;

б) номенклатури та асортименту послуги, яка потрібна ринкові;

в) цінової політики на обраному цільовому ринку;

г) ефективної системи розподілу послуг;

д) необхідного формату реклами та її організації.

Оцінивши конкурентоспроможність підприємств індустрії гостинності можна зробити висновки, що підприємствам готельного бізнесу та ресторанної справи необхідно вжити маркетингові заходи для стимулювання збуту, активізувати рекламу та розширити пошук нових каналів реалізації послуг, а це є підставою для розробки маркетингової стратегії.

Стратегія управління персоналом полягає у визначенні системи добору, відбору, розвитку кадрів, планування, організації, контролю діяльності підприємства загалом і його підрозділів.

Кожне підприємство має свої орієнтири діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього колективу. Формулюють їх як комплексні цілі, для досягнення яких розробляють комплексні стратегії – комплексні системи організаційно-технічних, технологічних, фінансових та інших заходів, спрямованих на досягнення комплексних цілей підприємства.

Вдосконалення умов праці, вдосконалення організації робочого місця, вдосконалення обслуговування робочого місця, вдосконалення спеціалізації кооперації праці, вдосконалення матеріального і матеріального стимулювання, зміцнення трудової дисципліни, зниження захворюваності і травматизму, вдосконалення використання кадрів є напрямами розробки і реалізації стратегії персоналу.

Відтак, виявивши усі резерви підвищення конкурентоспроможності підприємств готельного бізнесу та ресторанної справи, необхідно розробити і впровадити поетапну реалізацію функціональних стратегій, що дозволить підприємствам індустрії гостинності вийти на новий світовий рівень.


УДК: 339.137:640.41 Присяжнюк Анастасия Витальевна

Одесский государственный экономический университет, Одесса

Научный руководитель - Гусева О.В.


СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА


Постановка проблемы в общем виде. Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях экономики, и гостиничная индустрия не является исключением. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления предприятиями индустрии гостеприимства независимо от их размеров и профиля деятельности.

Анализ исследований и публикаций последних лет. Проблеме анализа и оценке конкурентоспособности посвящены работы таких ученых-экономистов как Д.А. Мильгром, М. МакДональд, Майкл Э. Портер; Скобкин С.С., Рогачев А.Ф. и др. Однако, неизученными остаются вопросы применения того или иного направления на предприятиях гостиничного хозяйства в условиях нестабильной экономики Украины. От их определения зависит не только эффективная деятельность отдельной гостиницы, но и стабилизация работы гостиничного хозяйства в целом.

Актуальность статьи определяется в необходимости изучения хозяйственной деятельности гостиницы с целью выявления наиболее эффективных и прогрессивных стратегий повышения конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства.

Целью статьи является выявление основных направлений оценки и анализа конкурентоспособности, проблем повышения конкурентоспособности, определение типов конкурентных преимуществ на предприятия гостиничного хозяйства.

Изложение основного материала. Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в Украине за последние годы открылось немало отелей. Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы. [5 с. 124]

Для оценки и анализа конкурентоспособности предприятия рассматривают три основных направления.

Первое направление — оценка конкурентоспособности на основе результатов хозяйствен­ной деятельности предприятия, которая может предусматривать определенное число крупных интегрированных показателей (доля рынка; объем и динамика сбыта; доход/прибыль за ряд лет; число освоенных новых услуг и др.) или развер­нутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и ха­рактеристики конкурентоспособ-ности и воздействующих на нее факторов, предоставляю­щую дополнительные возможности для обоснованного прогнозирова­ния конкурентоспособности предприятия.

Второе направление — факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности по­казателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия (в сравнении с конкурентом), а раскрытие характерис­тик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность предприятия, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для гостиничного предприятия.

В силу сказанного факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности пред­ставляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на конкурентоспособность, но и раскрыть их пол­ный, а не только фактически задействованный потенциал.

Третье направление — учет характера воздействия на конкурентоспособность намере­ний, стратегических программ и планов предприятия и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне предприятия тре­бует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в облас­ти конкурентоспособности и обусловленная этим необходимость анализа и оценки прини­маемых решений — собственных и решений конкурентов — и вероят­ной степени их воздействия на конкурентоспособность гостиницы.

Использование стратегического фактора для решения проблемы конкурентоспособности различными предприятиями предполагает конкуренцию их стратегий, целей, средств и методов их достижения. [7 с. 25]

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по первому и второму направ­лениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодей­ствия между теми или иными величинами) может быть дополнен эко­номико-математическими методами, и в первую очередь методами кор­реляционно-регрессионного анализа.

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по третьему направлению, пре­обладающим является метод экспертной оценки, не исключающий воз­можность использования и других методов оценки и анализа, посколь­ку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направля­ющего фактора воздействия на конкурентоспособность особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воз­действие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет со­поставление. [7 с. 28]

Для лучшего определения стратегий повышения конкурентоспособности в средствах размещения для начала следует определить тенденции в развитии гостиничного бизнеса:

• распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.);
  
• развитие демократизации гостиничной индустрии, способствующей повышению доступности гостиничных услуг для массового потребителя;
  
• усиление специализации гостиничного бизнеса, позволяющей более четко ориентироваться на определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков;
  
• глобализация и концентрация гостиничного бизнеса ;
  
• персонификация обслуживания и полная концентрация на запросах и потребностях клиентов;
  
• широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий, позволяющее проводить глубокую и системную экономическую диагностику;
  
• внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности широкое использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг. [4 с.125]
  

Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупнено можно подразделить на следующие:

• проведение исследований по формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях;
  
• применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.);
  
• переработка стандартов ISO серии 9000 по системам качества с целью их увязки с целым — конкурентоспособностью и дополнения такими научными подходами, как маркетинговый, функциональный, воспроизводственный и др., охватывающими большинство аспектов управления;
  
• ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный пусть развития и др. [5 с .124]
  

Особое место в обеспечении и поддержании конкурентоспособности услуги занимает сервис — при его отсутствии услуги теряют потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем.

Напротив, хорошо отлаженный сервис:

• во-первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров;
  
• во-вторых, повышает конкурентоспособность товара;
  
• в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом;
  
• в-чет­вертых, — это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя [2 с. 178].
  

Теоретически обойти конкурентов в борьбе за постояльцев можно при помощи ценовых и неценовых факторов. Ценовая конкуренция работает на рынке, где есть превышение предложения над спросом и представлены все ценовые категории, а у клиента есть выбор.

Неценовая конкуренция – это качество услуги, доступность, безопасность, культура обслуживания. Эти факторы не напрямую или вовсе не зависят от цены.

Существуют два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкой ценой понимается не просто меньшая сумма затрат на выполнение и реализацию услуг, а способность предприятия разрабатывать и выполнять услугу более эффективно, чем конкурент.

Специализация – способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это более высокую по сравнению с конкурентами цену. [3 с.18]

Путь расширения ассортимента услуг при сохранении сравнительно низких цен, оправдывающих средний класс обслуживания, приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит увеличить и объемы реализации и суммы получаемой прибыли. По такому пути идут гостиничные сети в регионах, где затруднено строительство новых объектов из-за недостатка капитала и нет большого притока обеспеченных туристов, но достаточно высокий спрос в средней ценовой категории.

Если все доходы направлять на повышение качества основной услуги, то это приведет к стратегии выборочной специализации. Таким путем обеспечивается высокий уровень рентабельности вложенного капитала. По такому пути идут многие столичные гостиницы, что создает серьезный перевес в сторону привлечения постояльцев с высоким уровнем дохода и запросов. Так позиционируют себя гостиницы Hyatt Regency Kiev, Опера, Премьер Палас, Floatel Pharaoh.

Менее рискованно и более дешево строят свою стратегию гостиницы при аэропортах, вокзалах, крупных оптовых рынках или предприятиях. Они следуют по пути специализации при узкой номенклатуре услуг.

В гостинице, где изношена материально-техническая база и отсутствуют средства на ее модернизацию, работники не обладают необходимой квалификацией, но зато здесь не слишком высока заработная плата и прочие затраты. Для данного случая наиболее подходит стратегия ориентации на издержки. Такова ситуация в секторе гостиничных услуг в небольших городах. [3 с. 18]

Отмечена тесная взаимосвязь между рентабель­ностью и долей фирмы на рынке: рентабельность повышается по мере увеличения рыночной доли фирмы. Это означает, что конкурентные преимущества, предрешая успех фирмы и соответственно увеличение ее доли на рынке, в свою очередь усиливаются вследствие повышения рентабельности деятельности фирмы.

Существенное внимание уделяется фактору транспортных издержек, которые в совокупных издержках могут составить (в зависимости от вида товара) 10 — 50% и более.

Стратегия повышения конкурентоспособности фирмы обязательно должна учитывать уровень конкурентоспособности страны в соответствующих областях, прямо или косвенно воздействующих на конкурентоспособность фирмы. [2 с. 184]

Вывод данной статьи. Таким образом, победа в конкурентной борьбе – результат постоянных и грамотных усилий. По словам собственников сети «Кемпински»: «Лидером на рынке является тот, кто диктует ценовую политику, устанавливает стандарты качества в соответствующем целевом сегменте» [1. с. 42]. А это все невозможно без грамотно составленного маркетингового плана действий, анализа гостиничного предприятия, определения правильной стратегии и тактики. Стратегия может быть ориентирована как на ценовую конкуренцию, так и неценовую. Существуют два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация.

Высокое качество обслуживания, коллективная работа всех служб гостиницы, постоянный и эффективный контроль со стороны администрации приведет к повышению уровня конкурентоспособности и завоеванию лидерских позиций на рынке гостиничных услуг. Также не следует забывать о проведении работ по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучении и внедрении передового опыта, новой техники и технологий, расширении ассортимента и совершенствовании качества предоставляемых услуг.

Список использованной литературы:

1. Безель Е. Стратегия и тактика реализации маркетингового плана по поддержанию конкурентоспособности гостиничных предприятий «Кемпински» // Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция. – 2009. - № 1. – с 40 - 43

2. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие, Спб. – 2000. – 284 с.

3. Корягина И. Конкурентная борьба: на старте // Отель. – 2008. - №5- c.18-20

4. Рогачев А.Ф. Гостиничные цепи как фактор повышения конкурентоспо-собности гостиничного хозяйства //Региональный потребительский рынок:

проблемы и перспективы развития. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Под ред. И.В. Скопиной. – Киров: Изд- во ВятГу, 2003. – с. 122-125

5. Рогачев А.Ф., Скопина И.В. Повышение конкурентоспособности гостиничного бизнеса в рыночных условиях//УЭкС. – 2005. - №4 . – с 123 - 127

6. Ремеслова О.Л. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємств готельного господарства // Вісник соціально-економічних досліджень. – Випуск 27.- c. 290-295

7. Скобкин С.С. Как измерить конкурентоспособность гостиничных услуг // Парад отелей. – 2005. - №3. – с 24 - 30


Халилов А.Э, аспирант

РВНЗ «Крымский инженерно-педагогический университет»

г. Сімферополь,


ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СФЕРОЙ ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ


Туристическая деятельность бурно развивается во всем мире. В связи с финансовым кризисом в настоящее время наблюдается спад туристической отрасли. Это обусловлено тем, что чаше всего туристическая отрасль сезонный вид бизнеса, для которого необходимы кредиты для запуска процесса деятельности. После окончания сезона наступает время выплат своих обязательств перед кредиторами. Люди чаще всего экономят на отдыхе во время кризиса, то есть в течение отпуска стараются меньше тратить денег.

Гостиничное хозяйство является постоянным бизнесом без учета сезонных циклов, тем не менее и здесь наблюдается спад и подъем постояльцев. Необходимость уплаты постоянных затрат на содержание приводит к сокращению персонала на время простоя. В этой отрасли в Украине необходимо уделять больше внимания для формирования достаточно стабильной инфраструктуры.

Мы выделяем инновационность управленческого подхода принятия решения как основу принятия стратегического решения. Развитие отрасли в регионе в системе национального хозяйства и формирование стратегии развития продукта региона указано на рис. 1.



Рис. 1 Туристическое позиционирование региона в системе образования инновационного образа развития


Для формирования инфраструктуры туристического бизнеса необходимо инновационное управление. Как показано на рис. 1 управление туристическим потенциалом региона является необходимым фактором развития украинского общества в будущем. Потенциал региона Крыма способствует к бурному развитию туризма во всех направлениях этого вида бизнеса.

В заключении следует отметить, что использование инновационного механизма в управлении туристической отраслью является прерогативой управленцев данной области. Необходимы разработки новых туристических предложений с использованием потенциала Крыма, совершенствования бизнес-процессов. Управление потенциалом и построение оптимальной структуры изменения территории, использованной под бизнес с увеличением получения прибыли с её территории характеризуется эффективностью инновационного подхода.

Создание бизнес планирования региона для эффективного определения места предприятий туристической отрасли в системе национального хозяйства Украины является необходимым условием для конкурентоспособности.


Федір Шандор,

канд.соціол.наук, завідувач кафедрою туризму УжНУ


ЕФЕКТИВНІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ ТУРІНДУСТРІЇ, В УМОВАХ КРИЗИ: ЛІДЕРСТВО І МЕНЕДЖМЕНТ


Вступ: Бурхливий розвиток туризму в Україні, набуття цією сферою комерційного характеру в процесі створення ринкової економіки призвело до деякої стихійності і хаотичності щодо створення туристичних господарчих організацій. В той же час ці організації, як і будь-які соціальні організації, визначаються високим рівнем як багатовимірності, так і невизначеності побудови і функціонування. Вони належать до надскладних систем, їхня складність може перевищувати можливості управління щодо контролю організаційних процесів.

Об’єктом дослідження є визначення ефективних стратегій управління діяльністю підприємств, в умовах кризи, на прикладі лідерства і менеджмента в туристичних господарчих організаціях

Мета розкрити ефективні механізми побудови туристичної господарчої організації;

Авторська ідея розрізняти прояви лідерства та менеджменту в діяльності туристичної господарчої організації.

Досягнення цієї мети вимагає вирішення таких завдань:

• описати основні характеристики туристичної господарчої організації;
  
• розкрити механізми побудови туристичної господарчої організації;
  
• здійснивати типологію туристичних господарчих організацій.
  

Сутнісний зміст: Господарча туристична організація належить до надскладних соціальних систем, що вимагає зменшення складності в побудові організації. Механізмами такої побудови є: систематизація, декомпозиція, агрегування та соціальна формалізація.

В туристичних господарчих організаціях проблеми лідерства розглядаються у взаємодії з проблемами менеджменту. При цьому, менеджмент розуміється як процес, завдяки якому туристичне підприємство реалізує свої цілі, організуючи для цього зусилля працівників. А лідерство – як процес, завдяки якому людина з ідеями впливати на поведінку (в тому числі і трудову) інших працівників туристичної господарчої організації.

Методологічні засади та джерела дослідження: робота спирається на фундаментальні ідеї класиків світової соціологічної думки, на доробки вітчизняних та зарубіжних соціологів присвячених ефективному управлінню, зокрема в сфері туризму, що визначаються наступними особливостями: найпоширеніші: 1) за способом підкорення своїх членів (примусові, утилітаристські, символічні); 2) ділові, громадські (масові), проміжні, асоціативні, поселення..

Основні результати та наукова новизна дослідження: в межах проведеного дослідження отримано такі результати, яким притаманна наукова новизна:

• розкрито механізми побудови туристичної господарчої організації
  
• здійснено типологію туристичних господарчих організацій.
  
• спозиціоновано соціальну формалізацію як спосіб побудови туристичної господарчої організації
  
• вказано на взаємодію в туристичних господарчих організаціях феноменів лідерства і менеджменту
  

Теоретичне і практичне значення дослідження: ефективні засади дослідження стратегій діяльності туристичних господарчих організацій розвивались як в економіці (теорії фірм) так і в соціології (структурний підхід, теорії соціальної дії). До переваг соціологічного аналізу цих організацій відносять: 1) врахування їх структурної різноманітності; 2) врахування географічних (територіальних) особливостей; 3) поєднання культурних норм і цінностей туризму з управлінськими вимогами і моделями спілкування.

Ефективним господарчим туристичним організаціям притаманні також специфічні характеристики: тенденція до монополізму; прагнення до замкнутості; побудова позиційної ієрархії; підпорядкування індивідів колективним інтересам; перетворення винагород у привілеї; стратифікація індивідів і груп.

Ключові слова: соціальна організація, господарча організація, туристична господарська організація, механізм побудови організації, типологія організацій, лідерство, менеджмент, модель, конфлікт, формалізація, бюрократизація, туристична індустрія.


Розділ І Основні характеристики туристичної господарчої організації

Прагнення відійти від складності в будові організацій породжує чимало методів, прийомів – систематизацію, декомпозицію, агрегування, що стосуються як самих систем, так і знань про них.

Що ж до туристичних організацій, то частіше за всі інші об'єкти тут застосовується такий метод подолання їх складності, спрощення, як соціальна формалізація, тобто стандартизація організаційних зв'язків і норм.

Соціальна формалізація як спосіб організованості систем – це цілеспрямоване формування стандартних, знеособлених зразків поведінки в правових, організаційних і соціокультурних формах¹. У соціальних організаціях формалізація охоплює контрольовані зв'язки, статуси і норми. Завдяки їй знижується абсолютна і відносна організаційна складність.

Найважливішою ознакою цього способу організованості туристичної діяльності є зафіксованість його елементів, тобто договірне, документальне закріплення їх з єдиній системі правових, технологічних, економічних та інших норм і залежностей. Результативний ефект формалізації проявляється, зокрема, в концентрації і каналізації організаційної діяльності в найбільш оптимальному напрямку, а саме, в стійкості, стабільності функціонування організації, у можливості більш-менш тривалого прогнозування функціональних процесів, в економії організаційних зусиль за рахунок скорочення амплітуди пошуків у кожній конкретній ситуації. На цій основі створюється формальна організація підприємства, установи в туристичній сфері.

Зауважимо, що існують два шляхи формалізації соціальних систем. Перший шлях — через оформлення природно складеного стану — ґрунтується на осмисленні попереднього досвіду. При цьому аналіз усталеної практики функціональних відносин, зафіксованої в свідомості як дане, призводить до пошуку і вичленування з неї найбільш повторюваних, сталих, неперехідних елементів. Формальна організованість тут немов виводиться чи випливає з досвіду. Такого роду формалізацію можна назвати “рефлексивною”. Наприклад, стихійний розподіл функцій, що тривалий час складається в якомусь підрозділі туристичного підприємства, одного разу фіксується і закріплюється у вигляді спеціального адміністративного розпорядку (документа), який стає організаційною основою функціонування цього підрозділу і еталоном для створення нових. Такий шлях формалізації був поширений в перші роки виникнення нових туристичних фірм і агенцій при переході від державної системи організації туризму до ринкової.

Інший шлях формалізацій — це “конструювання” соціальної організації. У даному випадку створення програми передує актуальному існуванню організації. Наприклад, створення нового туристичного підприємства передбачає попередню розробку спеціального проекту, плану роботи тощо, згідно з якими організуються його технічна і соціальна структури. Минулий досвід тут також присутній, але тільки як прецедент, як урок. Такий шлях формалізації набуває поширення на сучасному стані розвитку туристичної галузі в Україні.

Поєднання обох шляхів формалізації уособлює бюрократизація – процес набуття організацією, за визначенням М. Вебера, “ідеальної форми організаційного устрою”.

Основними рисами бюрократичної організації було визначено наступні:

• Бюрократична організація має строго ієрархічну структуру, в якій чітко розділені сфери компетенції чиновників.
  
• Управління здійснюється шляхом письмових розпоряджень за загальними правилами, освоєння яких часто вимагає особливої підготовки. Кандидатів відбирають згідно з професійною кваліфікацією й освітніми дипломами, а потім призначають розпорядженням зверху.
  
• Грошова платня і пенсійні права фіксовані і знаходяться в строгій відповідності до місця чиновника в ієрархії. Його просування пов'язується з вислугою років, але значно залежить від оцінок вищого керівництва. Чиновники, розташовані на нижчій сходинці ієрархії, підкоряються тим, хто знаходиться на вищій сходинці тільки в рамках запропонованих їм обов'язків. Від них потрібна відданість скоріше службовому обов'язку, чим конкретній особі начальника.
  
• Місця в апараті розподіляються на вільній контрактній основі із заздалегідь обговореними умовами, при недотриманні яких від цієї роботи в принципі можна відмовитися. Існує і право виходу у відставку. Офіс і приватне господарство строго розділені. Чиновник не може привласнити як свою приватну власність ні займану посаду, ні пов'язані з нею джерела винагород. Чиновник підкоряється єдиній дисципліні і підданий уніфікованій системі контролю шляхом постійної звітності про зроблену роботу.
  
• Служба в апараті для чиновника є єдиним чи, щонайменше, основним місцем роботи.
  
• Зрозуміло, що риси бюрократичної організації найбільшою мірою притаманні системі державного управління туристичною галуззю. Хоча відомо, що бюрократичні порядки втілилися в менеджеріальній моделі корпоративної організації, що постулювала відділення власності від управління. Ця модель панувала в розвинутих країнах майже половину двадцятого сторіччя, починаючи з 30-х років.
  

Разом з тим, сучасна соціологія зовсім не схильна перебільшувати можливості бюрократизації щодо господарчих організацій із двох як мінімум причин, які діють і в туристичних організаціях.

По-перше, бюрократизація, як і формалізація в цілому, не в змозі охопити всі організаційні відносини. Тому поряд з формальною частиною завжди існує і неформальна. Це інший тип організованості, що представлений соціально-психологічною організацією як спонтанно складеною системою міжособистісних стосунків, що неминуче виникають упродовж більш чи менш тривалого спілкування, яке ґрунтується на взаємодії працівників як особистостей. Така організація є результатом безпосередньої вибірковості стосунків у туристичній організації, спрямованих на досягнення мети, задоволення індивідами їхніх соціальних потреб (у спілкуванні, визнанні, належності).

Соціально-психологічна організація проявляється, головним чином, у групоутворенні. Соціально-психологічні групи включають невеликий контингент людей, зв'язки між якими утворилися стихійно, але які порівняно довго підтримують між собою ці безпосередні (“віч-на-віч”) зв'язки. У таких групах люди об'єднані взаємним інтересом, хоча кожен із них усвідомлює або виокремлює себе як специфічну соціальність. Максимальна чисельність групи визначається можливостями підтримування безпосередніх, особистих контактів і, за даними більшості дослідників, зазвичай складається
з 3-10 осіб. Слід додати, що таку групу характеризує і певна соціально-психологічна спільність: почуття солідарності, взаємної довіри, спільної долі тощо. Межі такої групи можуть збігатися з формальними або відрізнятися від них, включати членів декількох підрозділів туристичної організації, розбивати останні на неформальні підгрупи, які за межами організації не функціонують взагалі.

Бажаючи задовольнити свої соціальні потреби в рамках групи, працівник туристичної фірми потрапляє в залежність від неї, тобто група може контролювати його поведінку. В її розпорядженні існує багато засобів впливу: осуд, моральна ізоляція тощо. Група стихійно формує власні норми поведінки, дотримуватись яких повинен кожен її член. Таким чином виробляється соціально-психологічний механізм внутрішньогрупового контролю. У групі відбувається поділ її членів за шкалою престижу. Причому цей поділ часто не збігається з посадовою, ранговою структурою. У групі, крім того, виникають також відносини лідерства. Інакше кажучи, структура колективу роздвоюється на формальну і соціальна-психологічну (підрозділ – група, керівник – лідер, посада – престиж). Подібне роздвоєння може призвести до явищ дезорганізації. Тому завдання соціолога – знайти способи поєднання формальної організації та організації соціально-психологічної (добір персоналу, виборність керівників).

Але роздвоєння туристичних організацій цим не вичерпується. Формальній структурі протистоїть не тільки соціально-психологічна, а й позаформальна організованість персоналу².

Часто службові відносини не вкладаються в суто формальні зв'язки і норми. Для вирішення багатьох проблем працівникам доводиться вступати між собою у стосунки, не передбачені жодними правилами, інструкціями, взагалі заздалегідь заданими приписами, що цілком природно, бо формальна структура не може передбачити все, та й не повинна намагатися це робити.

Таким чином, якщо соціально-психологічна організація туристичного підприємства, установи створює зв'язки і норми для задоволення потреб працівників як особистостей – у спілкуванні, визнанні, належності, то позаформальна організація виникає внаслідок прагнення людей як працівників краще вирішувати свої службові справи, але якимось своїм способом. Це цілком службові, спрямовані на справу, на роботу, але не передбачені інструкціями і правилами, не підтверджені офіційно-ділові стосунки. Тому в будь-якій туристичній організації звичайно існує “паралельна” система зв'язків і норм. Вона може бути дуже корисною для організації або шкідливою. Але вона виникає природно, через неможливість охопити офіційними стандартами всі відносини, ситуації, особистісні особливості.

По-друге, для туристичної організації є важливим, що “всесильність” бюрократичної організації господарчої діяльності була поставлена під сумнів новими теоріями фінансового капіталу. Виникли концепції “переплетеного директорату” (interlocking directorships) і “ресурсної залежності” (resource dependency), що вказують на серйозну залежність корпоративних стратегій від відносин з банками й іншими фінансовими інститутами. Іншим джерелом господарчої влади стала визначена консолідація акціонерів, що частково підриває гегемонію керівників.

Досліджуючи еволюцію господарчих організацій, В.В. Радаєв зазначає, що формування моделей господарчої організації в останні десятиліття відбувається на тлі перетворення звичних для першої половини XX сторіччя схем вертикальної організації. Колишня ієрархічна структура підприємства сьогодні стає усе більш складнішою. Великі корпорації перейшли від домінуючої на початку століття централізованої функціонально орієнтованої структури (П-форма) до багатодивізійної структурі (М-форма)³. Цей процес йде і далі – до утворення горизонтальних мереж як більш гнучкої системи організації порівняно з ринком чи адміністративною ієрархією. За таких умов господарча туристична організація набирає рис складнішого соціального утворення.

Нова хвиля сумнівів стосовно придатності теорії бюрократизації щодо сучасних господарських організацій виникла у процесі обговорення соціологічною спільнотою радикальної проблематики “постмодерністської організації”. Поняття це є трохи парадоксальним, якщо врахувати, що постмодернізм проголошує загальну дезорганізацію і зняття чітких кордонів. Мова йде про нові типи організаційного устрою, про дедифференціацію у виробництві і споживанні чи про “дезорганізований капіталізм”, якщо користуватися термінами К. Оффе, С. Леша і Дж. Урри.

Поява нових теорій господарчої організації спричинилася на тлі нових тенденцій у господарчому житті, зокрема у сфері туризму. Спостерігаються децентралізація господарського управління і фрагментація великих туристичних організацій; поділ праці стає більш гнучким, а управлінські моделі більш еклектичними, розмивається однозначність організаційних правил туристичної діяльності.

При цьому туристична господарча організація стає більш відкритою. Поряд з її “ядром” розширюється “периферійний пояс”, де економічних агентів об’єднує не формальне членство, а складні сітки правових відносин і соціального обміну. Все складніше визначити межі туристичної фірми.
І справді, де закінчується її власність у системі перехресного володіння акціями або її виробництво за розвинутої субконтрактної системи та франчайзингу? Розпливаються строгі межі між “туристичною фірмою” та “ринком туристичних послуг”, поширюються зони гібридних взаємодій.

Отже, розуміння сучасної туристичної господарчої організації не може обмежуватись класичним її розумінням як бюрократичної структури. Основною науковою проблемою стає перехід до аналізу більш складних і гнучких форм, характерних для сучасних організацій.


Розділ ІІ Лідерство та менеджмент

В туристичних господарчих групах, де явище лідерства також має місце, розглядається воно переважно в парі з феноменом менеджменту. А саме поняття керівництво в господарчій туристичній організації за своїми характеристиками вживається в сенсі близькому саме до менеджменту.

На думку Д. Уокера лідерство є присутнім майже в кожному випадку міжособистісних відносин, воно є більш широким поняттям, ніж менеджмент із його зосередженістю на виконанні конкретних цілей підприємства.

Лідерство визначається ним як процес, за допомогою якого людина здатна впливати на поведінку інших людей у потрібному для нього напрямку.

Найбільш актуальним для індустрії гостинності він вважає таке визначення. Лідерство – це процес, за допомогою якого люди з ідеями здатні задавати бажаний напрям діяльності інших людей. Отже, лідери знають чого вони хочуть і чому вони цього хочуть. Вони спроможні передати це іншим і досягти їх співробітництва і підтримки⁴.

На відміну від лідерства, менеджмент містить у собі прогнозування, планування, організацію, мотивацію й контроль за діяльністю туристичної організації по досягненню поставлених цілей. Менеджмент установлює напрямок, у якому має розвиватися туристична організація. Дослідницька робота, на підставі якої вибирається цей напрямок, може бути проведена фахівцями самого підприємства або запрошеними консультантами. Менеджери одержують потрібні ресурси для виконання завдань і простежують всі стадії роботи до самого завершення, здійснюючи нагляд і контроль.

Даючи відповідь на питання “В чому різниця між лідерством і менеджментом в індустрії гостинності?” Д. Уокер наводить наступні аргументи.

Менеджмент – це процес, завдяки якому підприємство реалізує свої цілі, організовуючи зусилля своїх працівників. Лідерство – це процес, завдяки якому людина з ідеями може впливати на поведінку інших. Хоча менеджери мають владу в силу свого положення, компанії прагнуть призначати менеджерами лідерів, які б впливали на підлеглих силою особистості, досвідом.

Різницю між менеджментом і лідерством можна показати, порівнюючи між собою риси ідеального менеджера й ідеального лідера:

Таблиця 8.1

Різниця рис ідеальних менеджера і лідера.

Менеджер	Лідер
Копія Адмініструє Підтримує Сфокусований на системі Уповає на контроль Короткозорий Запитує «як» й «коли» Дивиться в гросс-бух Ініціює Підтримує статус-кво Робить так, як треба	Оригінал Творить Розвиває Сфокусований на людях Вселяє довіру Далекозорий Запитує «що» й «чому» Дивиться на горизонт Породжує Кидає виклик Робить те, що треба