Geum.ru

Стратегічний розвиток регіону організаційно-правові форми розробки та реалізації стратегії розвитку регіону

Вид материалаЛекция

Содержание


Аутсорсинг та дистанційне адміністрування
Переваги аутсорсингу
7.2 Використання аутсорсингу органами місцевого самоврядування
До переваг
До недоліків
Подобный материал:
1   2   3

ЛЕКЦІЯ 7

АУТСОРСИНГ ТА ДИСТАНЦІЙНЕ АДМІНІСТРУВАННЯ


7.1 Загальне визначення поняття «аутсорсинг»


Аутсо́рсинг (англ. outsourcing) — передача компанією неосновниx для компанії бізнес-процесів стороннім виконавцям на умовах субпідряду — найчастіше з мотивів зменшення витрат на ці бізнес-процеси, або рідше, для покращення якості результату: послуг, виготовлюваних комплектуючих тощо (інші пояснення – Додаток 7.1)..

Найчастіше мається на увазі IT-аутсорсинг, тобто аутсорсинг інформаційних технологій, зокрема робіт по створенню та супроводу програмних продуктів. Очевидним чином можливість зменшення витрат при цьому пов'язана з великою зарплатнею програмістів (та в цілому з вартістю інтелектуальної праці) в країнах з розвиненою економікою. Відповідно й утримання ІТ-підрозділів великих корпорацій вимагає колосальних витрат. Щоб їх зменшити, доцільно відмовитися від повного штату програмістів і передати якусь частину їхньої роботи (а в багатьох випадках — усю таку роботу повністю) іншим фірмам, в багатьох випадках — за кордон (офшорне програмування), що обходиться набагато дешевше. Так на різниці в оплаті праці «всередині» компанії та «зовні» (за межами країни) зародилося «офшорне програмування» як бізнес-напрямок.

Переваги аутсорсингу: зростання рентабельності бізнесу. Аутсорсинг дозволяє скоротити витрати на обслуговування бізнес-процесів; концентрація всіх зусиль на основному бізнесі. Передача супутніх бізнес-процесів на аутсорсинг дозволить направити зусилля на основну справу компанії; залучення чужого досвіду. Аутсорсингова компанія спеціалізується на визначеному виді діяльності і обслуговує велику кількість фірм, що дозволяє їй досконало розбиратися у всіх поточних питаннях і використовувати напрацьований досвід; надійність і стабільність. Аутсорсингова компанія несе відповідальність за роботу, яку виконує у відповідності з договором на обслуговування та поточним законодавством; гнучкість масштабів бізнесу. При збільшенні (скороченні) масштабів бізнесу підприємству необхідно буде наймати (скорочувати) працівників, нести витрати на їх навчання, обладнання робочого місця, платити додаткові податки, компенсації і т. д., що потребує часу та додаткових витрат і може призвести до зниження мобільності бізнесу і зростанню витрат. Для аутсорсингової компанії збільшення або скорочення масштабів вашого бізнесу буде супроводжуватися лише переглядом вартості послуг, які передані на аутсорсинг. Недоліки аутсорсингу: загроза невиконання конфіденційності. Аутсорсингова фірма гарантує, що витік інформації про замовника неможливий, але виконання цього пункту не може гарантуватися стовідсотково. В аутсорсинговій фірмі діє положення про комерційну таємницю клієнта, порушення якої несе збитки перш за все безпосередньо самій аутсорсинговій компанії. Передача інформації про діяльність клієнта виконується тільки у відповідності з поточним законодавством; Вартість аутсорсингу досить часто може бути вища за вартість ведення обліку внутрішніми працівниками. Загроза банкрутства аутсорсингової компанії. Як будь-яка фірма, аутсорсингова фірма потенційно може збанкротувати, що породжує додаткові проблеми з пошуку іншої аутсорсингової фірми і передачі їй всіх справ.


7.2 Використання аутсорсингу органами місцевого самоврядування


З метою підвищення організаційної ефективності в приватному секторі постійно розробляються нові технології менеджменту організацією. До числа управлінських технологій, що недавно з'явилися, зокрема, можна віднести даунсайзинг, реинжиниринг бізнес-процесів, загальне управління якістю, бенчмаркинг, аутсорсинг і багато інших.

Динамічні зміни у внутрішньому і міжнародному житті не обійшли стороною і діяльність органів влади.

Динамічність суспільного життя, появу нових потреб у населення вимагають від всіх владних структур здатності швидко адаптуватися і відповідати на численні виклики, перебудовувавши свою роботу, організаційну структуру і видозмінюючи політику.

Іншими словами, найважливіше значення набуває розробка і упровадження в практику державного і муніципального управління механізмів, що дозволяють в нових умовах найбільш ефективно використовувати нові технології при здійсненні державних і муніципальних функцій і при наданні державних і муніципальних послуг громадянам.

При цьому у практиці менеджменту в органах влади все частіше стали використовуватися методи і технології управління, що вже довели свою ефективність в приватному секторі. Однією з таких технологій і виступила технологія аутсорсинга.

Термін «аутсорсинг» (Додаток 7.1).

Поява концепції аутсорсинга зумовлена розвитком принципів, закладених в ідеї розподілу праці: види діяльності, які передаються на зовнішнє виконання, раніше повинні були здійснюватися безпосередньо співробітниками організації.

У даний час відбувається значне поглиблення і розширення масштабів розподілу праці, і аутсорсинг перетворюється на стратегію управління організацією, складовими елементами якої є ретельна попередня оцінка доцільності вживання аутсорсинга, докорінна трансформація ділових процесів, реалізуємих в організації, на основі розширення взаємодії із сторонніми організаціями на договірній основі, безперервний контроль і оцінка ефективності даної взаємодії. Фактично аутсорсинг виступає в ролі стратегічної моделі управління, взаємно пов'язуючої всі ухвалювані рішення в організації в частині залучення до виконання певних видів діяльності організації сторонніх організацій.

В основі аутсорсинга лежить взаємовигідна інтеграція зусиль і спеціалізації, встановлення взаємовигідних відносин, направлених на забезпечення стратегічних переваг як для організації, що передає певний вид діяльності на аутсорсинг, так і для сторонньої організації - виконавця.

Основна цінність аутсорсинга полягає в тому, що дана технологія дозволяє оптимізувати функціонування організації за рахунок фокусування уваги на основних напрямах діяльності.

Називають наступні достоїнства аутсорсинга (Додаток 7.2):

можливість концентрації на пріоритетних напрямах діяльності; отримання доступу до нових технологій;

розділення ризиків; вивільняється ресурсів на інші цілі; розширення фінансової бази;

збільшення оборотних коштів; зниження операційних витрат; отримання ресурсів, відсутніх усередині організації.

У дослідженнях, присвячених державному управлінню, використовування аутсорсинга в органах державної влади і муніципального управління пов'язано з розширенням взаємодії органів влади з ринковими структурами на основі контрактних відносин з приводу виробництва товарів і послуг для державних і муніципальних потреб. На основі аутсорсинга відбувається радикальне переосмислення діяльності органів влади, в ході якого визначаються надмірні і недостатньо ефективно реалізовувані види діяльності. До виконання даних видів діяльності і притягуються сторонні організації.

Аутсорсинг виступає як стратегія управління і оптимізації діяльності органів влади, що припускає виведення окремих видів діяльності, раніше що виконувалися органами влади, за рамки їх функціонування шляхом складання контрактів із зовнішніми виконавцями на конкурсній основі. Фактично аутсорсинг направлений на впорядковування і оптимізацію діючих і перспективних випадків взаємодії органів влади і організацій приватного сектора, що виникають на основі контрактних відносин.

Основними характеристиками аутсорсинга як стратегії управління діяльністю органу влади є:

• системний підхід до організації контрактних відносин, який полягає у вибудовуванні і постійному аналізі відповідності всієї сукупності цілей і задач органу влади і доцільності залучення сторонніх організацій до виконання певних видів робіт;

• встановлення єдиних принципів виведення певних видів діяльності за рамки повноважень органів влади;

• забезпечення стійкої і регулярної взаємодії із сторонньою організацією, на основі контрактних відносин;

• збереження відповідальності і контролю за результатами виконання роботи у органу влади (Додаток 7.2).

Кінцевими бенефіціарами - споживачами товарів і послуг, вироблюваних органами влади, виступають громадяни. Використання аутсорсинга в органах влади має на своїй меті підвищення ефективності здійснення державних функцій і надання державних і муніципальних послуг громадянам і підвищення рівня задоволеності громадян якістю державного управління.

Аналіз тенденцій розвитку аутсорсинга показує, що дана технологія активно використовується в органах влади різних країн. Багато у чому активне використання технології аутсорсинга в діяльності органів влади пов'язано з новою хвилею реформ у сфері державного управління, в ході яких державні і муніципальні структури стали приділяти більше уваги запозиченню ефективних технологій з приватного сектору.

Можна виділити п'ять тенденцій розвитку аутсорсинга в органах державної влади і місцевого самоврядування (Додаток 7.2):

1. Розширення практики і масштабів вживання контрактних операцій.

Необхідно відзначити, що контрактні відносини відвіку використовуються при закупівлях державою товарів і послуг. Протягом всієї історії органи влади привертали до рішення що стоять перед ними задач організації приватного сектора. Можна сказати, що аутсорсинг додає додатковий імпульс розвитку контрактної системи: з появою концепції аутсорсинга масштаби контрактних операцій в державному секторі значно розширяються.

У державному секторі різних країн недержавні організації починають притягуватися не тільки до виконання видів робіт (технічне обслуговування, транспортне обслуговування), але і до надання населенню державних і муніципальних послуг (наприклад, збір податкових декларацій, управління тюремними установами, послуги приватної пожежної охорони і інші). Можна констатувати, що на основі аутсорсинга здійснюється перехід від ієрархічної моделі до децентралізованої моделі надання державних і муніципальних послуг. Якщо раніше державний сектор виступав як ключовий постачальник суспільних благ, то тепер державні організації акцентують свою увагу на створенні умов для виробництва суспільних благ недержавними організаціями. Іншими словами, органи влади переходять від безпосередньої участі у виробництві суспільних благ і надання послуг населенню до координації ресурсів і управління міжорганізаційною і міжсекторною взаємодією. Більш того, аутсорсинг перетворюється на одне з основних джерел інновацій в державному управлінні: високі технології, доступ до яких є у приватних компаній, починають використовуватися для досягнення цілей, що стоять перед органами влади.

2. Зміна характеру діяльності органів влади і безпосередньо державних і муніципальних службовців.

Хвиля адміністративних перетворень останніх десятиріч обумовлена «перегрівом» держави від величезного числа покладених на нього задач і функцій, доповнюваних все новими проблемами, вирішити які воно не в змозі без передачі повноважень недержавним организациям. При цьому оптимізація функцій перетворилася не на разову, а в постійну задачу органів влади. Повсюдно в органах влади в рамках реалізації адміністративних реформ здійснюється стандартизація і регламентація функцій, упроваджуються методи і принципи проектного управління і бюджетування по результатах, активно використовуються технології електронного уряду, здійснюється аутсорсинг окремих видів діяльності.

Сам по собі аутсорсинг припускає певну реструктуризацію внутрішніх процесів і зовнішніх відносин організації. В рамках упровадження аутсорсинга в діяльність органів влади розв'язуються задачі по розробці критеріїв виявлення видів діяльності, належних аутсорсингу, створенню переліку функцій і видів діяльності, не належних аутсорсингу, розробці і упровадженню прозорої системи обліку витрат на виконання окремих видів діяльності, розробці типових процедур і технологій проведення аутсорсинга, розробці процедур і механізмів контролю ефективності аутсорсинга і моніторингу виконання умов контрактів, розробці і реалізації механізмів, стимулюючих органи влади проводити аутсорсинг.

Міняється і характер діяльності співробітників. Всі зусилля державних і муніципальних службовців починають концентруватися на управлінні контрактними відносинами. Очевидно, що управління цими відносинами вимагає наявності особливих компетенцій у співробітників. Крім традиційних управлінських задач, таких як планування, бюджетування, здійснення кадрової політики, в органах влади з'являються і нові задачі - ведення переговорів і посередництво, реинжиниринг бізнес-процесів, проектування мережних структур.

3. Встановлення партнерських відносин.

Раніше органи влади прагнули не працювати з постачальниками дуже тісно і укладали з ними, в основному, короткострокові контракти. Сьогодні спостерігається майже повсюдна відмова від цієї стратегії на користь довгострокових союзів і партнерських угод з високоефективними постачальниками. На зміну короткостроковим контрактам, що укладаються виключно через вигідність ціни, приходять тривалі партнерські взаємостосунки на основі довгострокових контрактів, що укладаються між органами влади і недержавними організаціями.

4. Зміна змісту державних і муніципальних контрактів.

На перший план в договорах, що укладаються між органами влади і сторонніми організаціями, виходить їх економічний зміст - розміри і форми оплати послуг, санкції за порушення умов контрактів. У багатьох країнах відбувається формування особливого розділу господарського права - державного контрактного права. Даний розділ права направлений на регулювання цілеспрямованої діяльності держави у сфері здійснення закупівель і закріплює диверсифіковану систему контрактів на надання послуг і виконання робіт для державних і муніципальних потреб.

Одним їх чинників, що свідчать про здатність сторонньої організації вирішувати поставлені задачі, є її відповідність вимогам замовника відносно якості послуг аутсорсинга, що надаються. Все частіше в практиці державного управління для взаємодії із сторонніми організаціями полягають угоди про рівень послуг (Service Level Agreements), додаткові до основного договору угоди, які заключаються між замовником і виконавцем і детально регламентують вимоги до рівня і параметрів якості послуг, що надаються, по відношенню до споживачів цих послуг, що є, а також методи і засоби контролю якості.

Поширеною практикою стає також та зване укладення «контракту на систему», коли державний або муніципальний контракт припускає передачу іншій стороні в певному об'сязі таких функцій замовника, як розміщення замовлення, управління виробництвом, передача робіт іншим виконавцем. У цьому випадку компанія - «управляюча системою» самостійно на конкурентній основі підбирає субпідрядників і здійснює моніторинг виконання контракту і несе відповідальність за дотримання заданих якісних параметрів, за контроль за загальними витратами і завершенням всього циклу робіт у відповідний срок1.

5. Формування спеціальних інституційних рамок управління контрактами.

Важливою складовою розробки стратегії реалізації аутсорсинга стає проектування спеціальних організаційних структур, в рамках яких здійснюється оцінка потреби в додаткових ресурсах, оцінка доцільності аутсорсинга, управління контрактними відносинами, моніторинг і оцінка ефективності виконання контрактів.

Виділяється декілька підходів до проектування організаційних структур, необхідних для використовування технології аутсорсинга:

1) централізований підхід;

2) децентралізований підхід;

3) кластерний («гібридний») підхід.

Централізований підхід має на увазі управління аутсорсингом в рамках єдиної уповноваженої організації. Даною організацією здійснюється управління контрактами, встановлення стандартів в області аутсорсинга.

До переваг централізованого підходу можна віднести: більш об'єктивне і професійне управління контрактами, наявність єдиних загальноприйнятих стандартів, за допомогою яких проводиться комплексну оцінку ефективності і результативності аутсорсинга, наявність організаційних ресурсів для реалізації масштабних проектів.

До недоліків відноситься відсутність індивідуального підходу і необхідного рівня гнучкості.

Децентралізований підхід припускає розробку індивідуальних стратегій використовування аутсорсинга для кожного органу влади. Даний підхід дозволяє досягти необхідної гнучкості, проте відрізняється високим рівнем непослідовності. Крім того, проходження даному підходу обмежує можливості для реалізації крупних аутсорсинг-проектів.

Відповідно до кластерного підходу органи влади можуть об'єднуватися в так звані кластери або групи для організації сумісних дій по реалізації аутсорсинга (наприклад, фінанси, ІКТ, кадрова політика). Вказаний підхід дозволяє досягти економії від масштабу у разі, коли одночасно у декількох органів влади виникає необхідність в рішенні за допомогою аутсорсинга схожих задач.

Таким чином, аутсорсинг виступає одним із способів упровадження і реалізації нових інноваційних рішень в діяльності державних і муніципальних структур і збільшення адаптивної здібності до умов зовнішнього середовища. Використовуючи аутсорсинг, органи влади прагнуть підвищити ефективність своєї діяльності за рахунок упровадження нових технологій, сконцентрувати зусилля на основних напрямах діяльності, а також скоротити витрати на здійснення окремих видів робіт.

На закінчення можна відзначити, що технологія аутсорсинга є вельми перспективної для вдосконалення діяльності державних і муніципальних структур.

Проте ряд функцій органів влади продовжує реалізовуватися неефективно або є надмірним. Дуже часто в практиці державного управління зустрічається ситуація, коли орган влади одночасно виступає в декількох ролях - в ролі ініціатора, виконавця і споживача результатів здійснення певного виду робіт, що у свою чергу може обуславливать високі витрати при низькій якості результатів виконання роботи.

В зв'язку з цим упровадження технології аутсорсинга залишається актуальним напрямом реформування і оптимізації діяльності органів влади і у свою чергу вимагає всесторонньої підтримки не тільки з боку держави, але і всього підприємницького співтовариства.

Для широкого використовування аутсорсинга необхідно провести значну підготовчу роботу по формуванню відповідного законодавства і методичних матеріалів, проведенню пілотних аутсорсинг-проектів.

Список литературы:

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Василенко Л.А. Аутсорсинг – инновационная кадровая технология государственной службы. М.: Наука, 2007.

3. Демидова Л. Реформы общественного сектора на западе // Мировая экономика и международные отношения. № 11. 2001. С. 29–38.

4. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2004.

5. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России // Экономическая политика. № 1. 2009. С. 181–189.

7. Рудая И.Л. Развитие понятийного аппарата методологии аутсорсинга // Вестник СамГУ. № 5/2. 2008. С. 137–146.

8. Смотрицкая И.И. Экономика государственных закупок. М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009.

9. Eggers W., Goldsmith S. Networked Government // Government Executive. № 35 (8). 2003. P. 28–33.

10. O’Looney J.A. Outsourcing state and local government services: decision-making strategies and management methods. Quorum Books, 1998.