Хрестоматия по курсу «Экселенс менеджмент» Составители: Ольга Меньшикова и Юлия Шелагина тест mbti психологический тип личности

Вид материала

Документы

Содержание Улучшение личных отношений Установление индивидуальности Выражение своих взглядов Методы управленческого влияния Туманные приказы Четкие указания Основы воздействия на группы и системы Помогайте в самооценке Будьте практичны Показывайте на своем примере Вознаграждайте движение в правильном направлении Добейтесь согласия в целях Старайтесь увидеть потенциальные опасности

Подобный материал:

• Тесты профориентации Тест «Профессиональный тип личности», 174.9kb.
• Интересный тест, определяющий ваш тип личности. Конструктивный рисунок человека, 63.89kb.
• Сметанова Юлия Валерьевна ст преподаватель кафедры психологии личности. Рецензент:, 121.72kb.
• Тематический план по курсу «Общий психологический практикум», 628.13kb.
• Т. И. Меньшикова тгпи, Таганрог, Россия, 76.47kb.
• Тематический план по курсу «Общий психологический практикум», 1133.48kb.
• Радио 10 маяк, новости, 21. 10. 2008, Стадницкая Лора, 10:, 4817.26kb.
• Iii психологический фактор в экономической политике вопросы лекции Два типа взаимодействия, 197.64kb.
• Міністерство освіти І науки україни харківська національна академія міського господарства, 324.88kb.
• О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная, 10115.26kb.

УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Спе­циалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признан­ными авторитетами. Влияние другого специалиста осно­вано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими.

Сознание взаимопонимания — это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необ­ходимо достичь контакта с другим, не уменьшив при этом чувства собственной целостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установ­ления хороших личных отношений:


• Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.

• Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характе­ристики.

• Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо физическо­го взаимодействия.

• Заинтересованность: Выразите заинтересован­ность в ситуации и перспективах другого чело­века.

• Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чувства.

• Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.


Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей вероят­ностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение общей способ­ности быть влиятельным. Существует искушение сделать вид, что вы заинте­ресованы в другом человеке для установления взаимо­понимания с ним. Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чем на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть неустранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что во всем их взаимо­действии есть скрываемые намерения. Может быть, этого достаточно для поверхностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обмена взглядами.


ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны затратят свое время и силы и взамен полу­чат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками действует контракт, сходный с юриди­ческим. Иногда контракт может быть письменный, или, иначе, точно согласованным, но чаще он только подразумевается, и его природу довольно трудно определить.

Существует множество разнообраз­ных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Между людьми столько различий, что не существует алгоритма, который можно было бы использовать для автоматического полу­чения правильного ответа. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон. Вознаграждение часто рассматривается просто как улучшение материального благосостояния, однако на са­мом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных поощрений.

Су­ществует два метода заинтересовывания окружающих. В соответствии с первым методом осуществляется поло­жительное «подстегивание», что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма мотивирования имеет точное название «позитив­ное подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном «подстегивании». Руко­водитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших ре­зультатов. Теория негативного подкрепления основана на том принципе, что люди стремятся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать, как им приказано, а страх обычно является достаточным мотивом. Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение окру­жающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей и неудач.


МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ


Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы более прямого влияния. Если мы изучим методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероят­ностью окажутся эффективными, чем другие. Приведем несколько различных подходов с их преиму­ществами и слабостями:

Туманные приказы: Мы часто видим, как руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам.

Уговоры: Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности дру­гого человека, используя такие выражения, как: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только тогда поле­зен, когда человек разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.

Угрозы: Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руково­дителе. Как тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Подкуп: Руководитель может предоставить своему слу­жащему какие-либо преимущества, если он определен­ным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является следующее выражение: «Я сде­лаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру». В некоторых ситуа­циях подкуп срабатывает. В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неор­динарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в попытках подкупа нарушается честность, метод стано­вится обманным и воспринимается предполагаемым по­лучателем дивидендов с насмешкой.

Требование: Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому человеку.

Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фра­зу, подобную следующей: «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к четвергу!» Этот подход может вызвать обиду, особенно если это высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.

Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжают пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководители куда более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эффективно отдает приказы, характерны следующие черты:


1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;

2. Они с уважением обращаются с человеком;

3. Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и проработать;

4. Они имеют репутацию человека честного и спра­ведливого в своем обращении с другими людьми.


ОСНОВЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППЫ И СИСТЕМЫ


Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организа­ции.

Каждая группа, возможно, имеет собственный спо­соб работы и свои конкретные традиции, которые и управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимоотношения с теми, кто обладает властью внутри таких групп. Полезными могут оказаться следующие инструкции:

Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способ­ствующей переменам, является осознание их необхо­димости. Это значит, что людям необходимо переоценить свое текущее положение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захотеть сделать что-либо для исправ­ления ситуации. Целью является углубление осознания нынешнего положения и усиление желания управлять будущим.

Будьте практичны: Начинайте с небольших изменений и дайте им увеличиться. Программы больших перемен часто рассматриваются как предъявляющие слишком большие требования и поэтому имеют тенденцию не получать достаточной поддержки.

Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окружающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более быстрого способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в соответствии со сказанным вами.

Вознаграждайте движение в правильном направлении: Люди зачастую склонны вести себя так, как это одобряют окружающие, поэтому успешное влия­ние означает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения. Очень просто быть слишком озабо­ченным в связи с возражениями, исходящими от «труд­ных» людей, и не обратить внимания на происходящие позитивные перемены.

Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимо видеть будущее и участвовать в установлении целей перемен. Избыточная жесткость в установлении целей породит враждебность, не способствующую эффектив­ному влиянию.

Старайтесь увидеть потенциальные опасности: Реа­листичные ожидания позволяют людям успешно пла­нировать и готовить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные проблемы, случающиеся при осуществлении программы перемен.