Хрестоматия по курсу «Экселенс менеджмент» Составители: Ольга Меньшикова и Юлия Шелагина тест mbti психологический тип личности

Вид материала

Документы

Содержание Создание благоприятного климата для работы Энергия личности в организации Общие ограничители мотивации Рабочая среда. Личное развитие и рост. Чувство причастности. Интерес и вызов.

Подобный материал:

• Тесты профориентации Тест «Профессиональный тип личности», 174.9kb.
• Интересный тест, определяющий ваш тип личности. Конструктивный рисунок человека, 63.89kb.
• Сметанова Юлия Валерьевна ст преподаватель кафедры психологии личности. Рецензент:, 121.72kb.
• Тематический план по курсу «Общий психологический практикум», 628.13kb.
• Т. И. Меньшикова тгпи, Таганрог, Россия, 76.47kb.
• Тематический план по курсу «Общий психологический практикум», 1133.48kb.
• Радио 10 маяк, новости, 21. 10. 2008, Стадницкая Лора, 10:, 4817.26kb.
• Iii психологический фактор в экономической политике вопросы лекции Два типа взаимодействия, 197.64kb.
• Міністерство освіти І науки україни харківська національна академія міського господарства, 324.88kb.
• О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная, 10115.26kb.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РАБОТЫ

Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы осуществлять перемены. Отношение работников вносит вклад в климат рабочей группы или организации, и этот климат может иметь отрица­тельное или положительное воздействие на то, как выполняется работа.

ЭНЕРГИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлет­ворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Цель обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации. Это показывает, на языке науки управления, заботу менеджера о «мотивации» подчинен­ных. Полезно поразмышлять о мотивации в связи с энергией: с управленческой точки зрения отдельные люди могут использовать свою энергию тремя следующими способами:

Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неизбежно встречающимися неудачами. Они заинтересованы в свершениях и посвя­щают себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассматривается ими как ценная и важная задача.

Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неудачами. Однако, высво­бождая свою энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слишком много времени тратится на жало­бы, споры и враждебность. С энергией неверно обра­щаются. Стремление к достижению организационных целей рассматривается как неуместное и непродуктивное.

Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной силы. Они потеряли спо­собность искать и выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, чтобы не чувствовать себя не отве­чающими требованиям, а также на борьбу с трудностями. Их мышление может быть настолько закоснелым, а мировоззрение таким пессимистичным, что они не способны посвятить себя достижению какой-либо цели. Скованная энергия часто связана с низким интересом к работе и нереализованностью надежд на успешную карьеру.

Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. Руководители хотели бы от своих работников позитивного использо­вания энергии и внесения максимального вклада в до­стижение целей организации. Если организация сможет найти почву, на которой удастся вырастить благо­приятное отношение к ней ее работников, она сможет пожинать урожай тысячью разными способами ежене­дельно. Важность использования энергии людей так часто описывалась, что здесь нет необходимости повторять это. Однако куда меньше осо­знаются факторы, сокращающие или ограничивающие выражение позитивной энергии внутри организаций. Для подобных проблем нет готовых решений. Многое зави­сит от истории организации и ее местоположения, типа занятых в ней людей.

ОБЩИЕ ОГРАНИЧИТЕЛИ МОТИВАЦИИ

Мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как ре­гуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотива­торы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полез­ным проведение анализа своих организаций, имея в виду две .цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации,

2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив глав­ные мотиваторы.

Факторы, имеющие отношение к чувству удовлетворения от работы:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обста­новка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, кото­рая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
   
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные и дополнительные выгоды. Дополнительные выгоды получили в последние годы более важное значение. Мы видим, как компания пред­лагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхова­ние, страхование жизни и от несчастных случаев, персо­нальные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, скидка для сотруд­ников в магазинах компании, низкопроцентные кредиты, возме­щение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.
   
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возмож­ного в атмосфере отсутствия безопасности. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к ко­торой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Очень важное значение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный отзыв­чивости стиль может уменьшить чувство безопасности.
   
4. Личное развитие и рост. Один из наиболее эф­фективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя трени­ровка и обучение могут оказаться полезными, невоз­можно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим моти­ватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устра­ивать занятых в компании или быть не слишком же­ланными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.
   
5. Чувство причастности. Большинству людей нра­вится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нани­мает. Некоторые организации откровенно доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако другие, кажется, делают все, что­бы как можно дольше держать своих служащих в не­ведении. Поскольку чувство причастности — это двусто­ронний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.
   
6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значи­тельных результатов широко распространено в боль­шинстве организаций. Большинство людей ищет такой работы, в которой содержался бы вызов, которая тре­бовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Многое можно сделать для изучения того, как организуется та или иная работа, и того, в какой степени в них присутствует интерес и вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.
   

Исследования показали, что факторы, описанные в пунктах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуют как демотиваторы в том случае, если работни­ки не удовлетворены ими; они будут мешать другим попыткам усилить мотивацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие заинтересован­ность и обеспечивающие крупные достижения органи­зациям. Их можно отнести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции систематизированы в при­водимой ниже таблице.