Имени ярослава мудрого

Вид материала

Учебно-методическое пособие

Содержание 1. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

Подобный материал:

• Національна юридична академія україни імені ярослава мудрого, 596.11kb.
• И взаимодействия литературы, 896.07kb.
• Ярослава Мудрого «слово русской культуры в мире», 48.58kb.
• Рецензенты: доктор юридических наук, профессор, 7783.8kb.
• Думы Великого Новгорода от 28. 12. 2009 №559 Муниципальная целевая программа, 357.21kb.
• Новгородский государственный университет имени ярослава мудрого, 1246.43kb.
• Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни національний університет «юридична, 93.19kb.
• Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений предпринимательских, 284.97kb.
• Миф как этос культуры в россии XIX-XX веков, 615.89kb.
• Ном комплексе приводят к формированию крупных агрохолдингов, включающих в себя все, 84.05kb.

Введение

Проблемы сравнительного менеджмента достаточно отчетливо можно подразделить на несколько групп.

1. Проблемы неэффективности управления были достаточно острыми еще в советское время. Жесткое, централизованное управление выработало достаточно определенный тип "советского руководителя", главным достоинством которого была способность быстро и точно выполнять приказы,. зачастую не считаясь с затратами, а предметом гордости – доложить о выполнении раньше своего коллеги. Добавление к этим свойствам требования личной преданности начальнику более высокого ранга образуют набор свойств, не гарантирующий высокой эффективности управляемого таким образом предприятия. Мы и наблюдали ту самую экономическую неэффективность, которую не без оснований ставили в вину централизованной, "советской" системе управления.

Переход такого типа руководителей в условия псевдо-рыночной неопределенности и относительная свобода рук в большинстве случаев привели к катастрофическим для предприятий результатам.

Сравнение уровней производительности труда в промышленности России, США и Германии в 1992 г. показали, что средний уровень производительности труда в промышленности России по сравнению с США составил 22-24% и по сравнению с Германией –31-33%.[Кудров, Правдина, 1998].

Естественным решением в сложившейся ситуации стало изучение методов управления, применяемых в высокоэффективных производствах и экономиках США, Западной Европы и Японии. Курсы менеджмента прочно вошли в российские учебные программы, а должности менеджеров появились почти повсеместно. Западные консультанты также приложили немало усилий для просвещения России в этой области. Усилия эти, однако, не дали немедленных результатов. Напротив, общий уровень производительности и качества в промышленности России упал настолько, что термины «кризисный» и «катастрофический» стали почти привычными в его описании.

Этому можно назвать немало причин. Здесь и нестабильность национальной экономики, и непредсказуемая смена правил игры на федеральном уровне, и политическая нестабильность, и неразвитость инфраструктуры, и неопределенность правового поля.

Одной из главных причин является невозможность прямого перенесения зарубежных методов и приемов управления на российскую почву. Менеджмент приживается на чужой почве труднее, чем технологии. (Не потому ли, в частности, многие зарубежные программы культурно-управленческих обменов специально оговаривают, что принимающие российских практикантов западные фирмы проводят подготовку в области менеджмента, но не знакомят с конкретными технологиями и продуктами.)

Мы должны понять наши российские культурные, психологические, исторические особенности и, на основе этого понимания и знания зарубежного опыта выработать модель эффективного российского менеджмента.

Итак, изучение типичных национальных моделей управления, соотнесенных с национальными особенностями соответствующих стран – это первая задача нашего курса.

Вторая задача – это попытка описать и осмыслить русский национальный менталитет – ту самую почву, на которую мы предполагаем пересаживать иностранные методы. Здесь мы рассмотрим и аналогичный западный опыт. Японцы воспроизводили у себя американские технологии, американцы и европейцы - японскую систему управления качеством продукции.

Третья задача – как результат решения первых двух – попытка сформулировать российскую модель эффективного управления, или хотя бы представить себе основные предпосылки ее создания.

Второй раздел нашего курса посвящен другой актуальной задаче. Это взаимодействие представителей разных культур в процессе совместной деятельности в бизнесе. Все более тесными и постоянными становятся связи наших предприятий с зарубежными контрагентами – поставщиками, посредниками, покупателями. Мы принимаем зарубежных представителей, мы представляем наши предприятия за рубежом. Успех бизнеса – это в первую очередь успех личных связей. Знание культурных обычаев контрагента позволит избежать многих ошибок.

1. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

К концу ХХ в. наиболее изученными оказались два во многом полярных стиля менеджмента - японский и американский. Различия между ними состоят, в частности, в следующем.

Структура собственности. В корпорациях США физическим лицам принадлежит основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собственников выступают прежде всего юридические лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться прежде всего о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансированием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долгосрочную научно-техническую, структурную политику, координирует выполнение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Механизм принятия решений. В США он отличается многоступенчатостью и авторитарностью (в рамках своей компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются коллективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конкуренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классификацию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на командную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством. По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и решению управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управлении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером установление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, одинаковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% работников японских фирм, в США - 9% . По мнению экспертов первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менеджментом, на 35% - с надежностью снабжения ( система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% - с превосходством в технике и технологии.

Стиль менеджмента в ФРГ также имеет явную социальную и организационно-техническую ориентацию, имея в виду перспективную, а не краткосрочную максимизацию прибыли, и при этом учитываются экологические критерии, национальные и региональные (земельные), а не только узкофирменные интересы. До 70% фирм ФРГ, включая малые и средние, сами ведут или заказывают НИОКР. Особое внимание в стратегическом управлении обращается на инвестиции в гибкую технологическую оснастку, автоматизацию контроля качества, реконструкцию складского хозяйства, информационных сетей, подъездных путей, а также на установление надежных хозяйственных связей, техническую помощь поставщикам из малого бизнеса, улучшение социально-психологического климата в коллективе на основе льготной продажи акций работникам, их участия в прибылях, обсуждении и принятии ряда решений.