Geum.ru

Управленческий учет

Вид материалаРеферат

Содержание


Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности. Понятие «центра ответственности», виды центров ответствен
Преимущества децентрализации управления подразделениями
Недостатки децентрализации
Подобный материал:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   23

Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности. Понятие «центра ответственности», виды центров ответственности.




Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления предприятием. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него бухгалтерской информации заключается в том, что существует обратная связь между характеристиками управленческого механизма предприятия – его организацией, уровневостью, жестокостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами бухгалтерских систем. Вопрос можно сформулировать следующим образом: «Как изменение практики и методов внутрифирменного управления влияет на учетно-аналитическое обеспечение управления подразделениями?» Чтобы ответить на него, выясним характер изменений, происходящих в стиле и методах управления предприятиями на Западе за последние десятилетия.

В начале XX века на Западе и в 30-х гг. в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его – жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных. Послевоенный период четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Два фактора обусловили эти изменения:
  1. чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;
  2. диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят (и не привели) к сдвигам в системе внутрифирменного управления, и подтверждением является консерватизм практики управления предприятиями в СССР.

Решающим является действие фактора конкурентной динамичной рыночной среды, когда меняются источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие – резко возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис перегружается, а его деятельность становится неэффективной. Отсюда – необходимость децентрализации, т.е. распределения полномочий принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и (в виде верхнего предела) на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат, результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Преимущества децентрализации управления подразделениями

  1. Для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Для централизованного принятия решения зачастую недостает информации. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже намеренно искаженной.
  2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.
  3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.
  4. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
  5. Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.
  6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всей организации.

Недостатки децентрализации
  1. Некомпетентные решения в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом. Эта ситуация может возникнуть из-за:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности подразделений.
  1. Дублирование функций, в частности, конторских служб.
  2. Сокращение лояльности по отношению к организации в целом. Отдельные менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.


Таким образом, децентрализация – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.


Организационная структура компании может быть определена как «совокупность линий ответственности внутри организации». Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации (в частности, отчетности). Таким образом, организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». В результате организационную структуру современной компании можно рассмотреть как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценить конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром ответственности. В 1952г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе «бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления». Три момента прежде всего характеризуют эту систему:
  1. Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать).
  2. Определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
  3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составить сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

своевременность (сразу же после конца периода);

регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

простота формы и легкость чтения;

емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности:

создается в крупных децентрализованных организациях;

функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии;

нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления; позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

обеспечивает желаемый противовес большей свободе действий, предоставленной отдельным исполнителям;

может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности и соответствующие контролируемые статьи отдельных менеджеров;

конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.