Экономический факультет

Вид материала

Содержание

2.2. Стратегии логистических компаний в зависимости от их роли и места в цепи поставок
Рис. 2. Производственно-логистическая сеть
3. Стратегия развития логистической компании (на примере «Авалон Лоджистикс») 3.1 Характеристика логистической компании «Авалон
Рис. 7. Ключевые города
3.2. Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные направления и проекты
3.3 Эффективность стратегии развития «Авалон Лоджистикс»
II. Корпоративные ключевые показатели

Подобный материал:

1 2 3 4 5

2.2. Стратегии логистических компаний в зависимости от их роли и места в цепи поставок

Логистические компании могут работать в разных нишах цепи поставок, начиная от доставки сырья субподрядчикам и заканчивая управлением цепью поставок какого-либо производственного комплекса целиком, от доставки сырья до развоза готовой продукции [2].

Рис. 2. Производственно-логистическая сеть

В зависимости от того, какое место занимает логистическая компания в цепи поставок (рис. 2) определяется основная стратегия её развития. Для небольших компаний осуществляющих, например, развоз готового сырья по потребителям будет эффективна стратегия направленная на расширение материальной базы, для крупных компаний осуществляющих доставку сырья или работу со складскими терминалами - усиление информационной составляющей и т.д. Логистическим компаниям обслуживающим сразу несколько частей цепи поставок будет выгодно выделить ключевых партнеров по цепям поставок.

Немаловажный момент, какая компания является центральной, - т.е. компанией, чье руководство определяет структуре цепочки поставок, такой будет сетевая структура. Её цель – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности компании, а также всей сетевой структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя. В связи с этим интеграция и реинжиниринг процессов цепочек поставок должны быть направлены на повышение общей эффективности и производительности цепочек поставок [5].

3. Стратегия развития логистической компании

(на примере «Авалон Лоджистикс»)

3.1 Характеристика логистической компании «Авалон Лоджистикс»

Компания «Авалон Лоджистикс» может быть охарактеризована несколькими параметрами. Это-

Совместное российско-британское предприятие Группы компаний Авалон

(Россия) и инвестиционного фонда Raven Russia (Великобритания).

Логистический оператор, входящий в тройку ведущих операторов российского рынка комплексных логистических услуг.

Рис. 3. Структура Компании

Предоставляемые услуги:

• Ответственное хранение

• Сортировка и комплектация товаров

• Упаковка, маркировка, пакетирование

• Транспортные перевозки по России

• Доставка в розничные сети

• Экспедиторские услуги

• Таможенное оформление

• Экспортные операции

• Инвентаризация и отчетность

• Комплексное страхование

Рис. 4. Функции, выполняемые компанией «Авалон Лоджистикс»

Рис. 5. Стандартная схема работы

Секторы промышленности

Рис. 6. Секторы промышленности, в которых работает компания «Авалон Лоджистикс»

Виды перевозок:

• Морские перевозки через российские и

прибалтийские порты

• Железнодорожные перевозки экспортно-

импортных грузов в вагонах и контейнерах

• Автомобильные перевозки (рефрижераторы, евро

фуры, грузовики для перевозки контейнеров и

негабаритных грузов)

• Авиаперевозки в страны Европы, Юго-Восточной

Азии, США и Канады, СНГ

Таблица 1. Планы развития компании «Авалон Лоджистикс»

Таможенный сервис	Транспортная логистика	Складская логистика
• Расширение спектра услуг в области импорта / экспорта Компаниям- клиентам, работающим на рынке СНГ • Построение модели, обеспечивающей всестороннюю прозрачность • Организация СВХ на территории логистических центров	• Построение партнерских отношений с Перевозчиками • Branch directly into the cross border trading • Создание схем управления транспортным парком • Внедрение системы электронного размещения заказов и информационной системы / TMS	• Построение логистической сети на базе 20 ключевых городов • Расширение спектра дополнительных услуг • Презентация сетевых решений для Клиентов • Стандартизация складских операций
• Прозрачные и высокоэффективные логистические решения в России и СНГ • Интеллектуальное лидерство • Система работы с ключевыми клиентами и презентация программы лояльности

Рис. 7. Ключевые города

Основными проектами компании в настоящее время являются:

Проекты по разработке новых для компании видов логистических услуг.

Проект построения и развития СРЛК. В настоящее время завершен второй этап - в июне 2010 года компании успешно прошла инспекционный аудит стандарту ISO 9001:2000 и подтвердила сертификат качества от SGS (Швейцария). «Авалон Лоджистикс» проектное управление внедрением СРЛК организовано на базе программного продукта MS Project Server, интегрированного в интранет-портал компании.

Проект построения системы стратегического управления по методологии BSC.

Проект бизнес-моделирования компании.

Проекты по развитию корпоративного информационного комплекса.

В «Авалон Лоджистикс» внутренние аудиты проводятся группой внутренних аудиторов в соответствие с планами, утвержденными на заседаниях Комитета по качеству. Комитет по качеству был сформирован в результате проекта построения системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2000 (сертификат SGS, Швейцария - июнь 2002). В состав Комитета по качеству кроме владельцев процессов входит практически все руководство компании, так что можно сказать, что Комитет выполняет, в том числе, и функции Правления компании.

Основными конкурентами на рынке Новосибирска являются «Машкомплект», «Складские технологии» («Сибирский грузовой терминал»), «Национальная логистическая компания» (НЛК), Tablogix, FM Logistic, «Би Лоджистик». Так же можно выделить DHL и FedEx их позиции на рынке экспресс почты и посылок значительно лучше, чем у остальных участников компаний.

На рынке Новосибирска «Авалон Лоджистикс» на данный момент предоставляет услуги ответственно хранения и обработки, где с приходом крупных Российских и иностранных компаний конкуренция значительно возросла.

Далее приведена структура существующих бизнес-процессов транспортного обслуживания компании на примере Новосибирского филиала. Для основного бизнес-процесса управления механизации и транспорта вспомогательными процессами являются следующие подпроцессы:

• Планирование деятельности по управлению механизацией и транспортом.

• Приобретение транспортных средств и средств механизации.

• Страхование автотранспорта и средств механизации.

• Регистрация автотранспорта и средств механизации.

• Осуществление технического обслуживания и ремонта транспорта и средств механизации.

• Осуществление контроля за расходованием ГСМ в филиале.

• Обеспечение безопасности дорожного движения в филиале и охраны труда.

• Учет и анализ эффективности работы средств механизации и транспорта.

• Требования к персоналу.

• Требования к оборудованию и механизмам.

Перечисленные подпроцессы не включают в себя следующие процессы управления, контроля и обеспечения:

• Бухгалтерский учет и отчетность.

• Управленческая отчетность.

• Административно-хозяйственное обеспечение.

• Управление имуществом.

• Управление производственной средой.

• Юридическое обеспечение.

• Управление персоналом.

• Управление документацией.

• Управление информационными технологиями.

• Управление энергообеспечением.

3.2. Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные направления и проекты

Стратегия 2015 - сохранение сильных позиций Группы на логистическом рынке России и повышение доходности «Авалон Лоджистикс». В среднесрочной перспективе планируется, что все подразделения «Авалон Лоджистикс» должны продемонстрировать рост, опережающий среднерыночные темпы на 1 – 2 процентных пункта. Предполагается, что подразделения компании будут находиться в первых строчках рейтингов крупнейших игроков своего рынка по таким показателям, как прибыльность, цикл оборота денежных средств, соотношение доходов и стоимости инвестированного капитала. В текущих экономических условиях, краткосрочным приоритетом компании является эффективное управление денежными средствами и дальнейшее снижение затрат.

Новая стратегия Группы разработана на основе глубокого анализа слабых и сильных сторон компании, а также с учетом внутреннего потенциала. Анализ, в котором принимали участие все подразделения компании, показал, что глобальные инициативы (Национальный логистический оператор, Складские комплексы класса "А"), предпринятые компанией в последние годы, имели положительный результат, но их эффективность можно повысить. В частности, следует уделять больше внимания совместной работе подразделений, что поможет значительно увеличить доходы за счет более гибкого подхода к удовлетворению запросов клиентов. Потенциал роста новосибирского подразделения «Авалон Лоджистикс» проявляется в области «диалог» - маркетинга, электронных коммуникаций и доставки.

Формировать и контролировать условия для эффективной совместной работы должен будет Исполнительный Комитет, в который войдут руководители всех подразделений «Авалон Лоджистикс». С целью повышения ориентированности на потребности клиентов, будут выделены особые целевые отрасли, такие как медико-биологическая, технологическая и автомобильная. Работа по созданию особых условий для перечисленных индустрий будет находиться под особым контролем руководства. Инновационная составляющая в логистических решениях будет развиваться силами новой организационной единицы «Авалон Лоджистикс» Innovations, которая будет отвечать за управление знаниями в рамках Группы, контролировать соответствие существующей продуктовой линейки действительным потребностям клиентов, обеспечивать развитие компании посредством внедрения инновационных технологий и решений. Все перспективные идеи и разработки будут сконцентрированы в данном подразделении, которое будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

С целью оптимизации масштабов бизнеса с учетом снижения объемов работы и повышения уровня цифровых технологий, подразделение компании «Авалон Лоджистикс» в Новосибирске сконцентрируется на улучшении качества предоставляемых логистических услуг. Особое внимание будет уделено интеграции обычных и цифровых решений в рамках «диалог»-маркетинга. Также компания собирается ввести систему защищенных электронных коммуникаций и интегрированные услуги для отправителей и получателей в офисах. Для достижения поставленных задач подразделение планирует в ближайшие годы увеличить объем инвестиций. Особое внимание будет обращено на партнерскую деятельность. Основная цель – укрепить уникальную позицию компании, являющейся надежным поставщиком безопасных интегрированных услуг в области коммуникаций.

Планируется значительно повысить уровень сопричастности и ответственности сотрудников. Для развития коммуникаций между подразделениями Группы, будущие директора должны будут обладать опытом работы в нескольких подразделениях. Укрепить и развить культуру лидерства позволит внедрение новой системы поощрений, в которой особое внимание уделяется индивидуальным результатам работы и исполнению личных обязательств перед клиентами.

Диалог между штаб-квартирой Группы и подразделением в Новосибирске будет упрощен и конкретизирован. Более тесное сотрудничество финансовых и стратегических блоков позволит Правлению компании более четко ставить задачи для всей Группы в целом, чтобы затем конкретизировать их применительно к каждому подразделению. Процедура финансового планирования будет оптимизирована по срокам, а анализ результатов деятельности будет строго систематизирован.

Существующие стратегические инициативы органично дополняют новые направления развития Группы. Программа Выбор №1, внедренная в 2009 году и направленная на повышение лояльности клиентов, а также программа работы на фондовых рынках, цель которой - получение денежных средств и увеличение доходности, будут также активно развиваться в будущем. В области корпоративной социальной ответственности «Авалон Лоджистикс» сконцентрируется на выполнении проекта по защите окружающей среды, на оказании помощи в ликвидации последствий стихийных бедствий и катастроф, а также на выполнении программ в области обучения и образования. Подводя итог новой стратегии развития компании, можно сделать вывод о том, что данная стратегия является эффективным инструментом, позволяющим на полную мощность использовать сильные стороны компании и скрытый внутренний потенциал «Авалон Лоджистикс». В конечном счете, необходимо обеспечить такое взаимодействие между подразделениями, которое позволит предоставлять надежный, простой и удобный сервис каждому из клиентов.

3.3 Эффективность стратегии развития «Авалон Лоджистикс»

Построение логистических бизнес-процессов и эффективное управление ими в «Авалон Лоджистикс» подразумевает разработку четкой логистической стратегии с учетом общих и частных целей компании. Это достаточно важный момент в управлении компанией в целом, поскольку не в последнюю очередь результатом эффективного логистического менеджмента является формирование конкурентных преимуществ, позволяющих «Авалон Лоджистикс» вести конкурентную борьбу с другими участниками целевого рынка, каким является DHL, а также поддержание общей корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов и обеспечение стратегической устойчивости на рынке.

Таким образом, на первое место выходят:

Обработка заказа и обслуживание потребителей. Этот этап позволяет избежать упущения потенциальной прибыли из-за невозможности качественно обработать заказ и вовремя отправить его на исполнение.

Управление запасами, выбор мест размещения производственных и складских помещений (оптимизация затрат на хранение продукции, грузопереработку при оптимальных показателях качества обслуживания).

В свете выше обозначенных конкурентных целей по снижению затрат на товаропродвижение и повышение качества обслуживания клиентов, получила распространение логистическая стратегия, направленная на минимизацию инвестиций в логистику в целом и логистическую инфраструктуру в частности (разработка транспортной, складской, закупочной логистики). Выбирая такую стратегию, «Авалон Лоджистикс» выбирает целевой акцент на следующих аспектах:

Снижение затрат на логистику (что, как уже было сказано, может существенно снизить конечную цену товара).

Увеличение производительности логистической инфраструктуры (что также может привести к значительной экономии ресурсов компании).

Повышение качества сервиса (например, оптимизация процесса доставки продукции потребителю - немаловажный фактор повышения качества обслуживания).

Поддержание баланса «затраты - качество» и «затраты - сервис».

Эффективное достижение вышеперечисленных целей приводит, в свою очередь, и к достижению более общих – стратегических – целей компании, таких как:

Рост прибыли компании (за счет роста продаж, оптимизации и минимизации расходов, а также более эффективного использования активов).
Прочная позиция или даже лидерство компании на целевом рынке (за счет оптимального соотношения «цена-качество»).
Более высокая доходность капитала, и, как следствие, более высокая цена акций компании (за счет эффективного использования активов, снижения и оптимизации затрат и т.д.).

Таким образом, в компании вырабатывается определенная система стратегических и тактических целей. Причем достижение тактических целей - обязательное условие корпоративной стратегии; логистика же непосредственно является одним из немаловажных инструментов реализации генеральной стратегии «Авалон Лоджистикс».

Управление логистикой в компании «Авалон Лоджистикс» нельзя рассматривать только как автономный бизнес-процесс, поскольку в этом процессе вступают во взаимодействие практически все стратегии компании второго уровня – от кадровой до маркетинговой и финансовой.

Таким образом, для разработки и внедрения эффективной стратегии необходимо ориентироваться в первую очередь на общие корпоративные цели и генеральную корпоративную стратегию компании, поскольку именно они должны связывать воедино все процессы, протекающие в организации. Только в этом случае логистика может стать эффективным инструментом управления компанией в целом.

Для Авалон Лоджистикс можно предложить следующие корпоративные стратегические цели BSC и ключевые показатели – KPI

I. Корпоративные стратегические цели

1. Финансы (F)

1.1. Увеличение прибыли

1.2. Рост оборота

1.3. Оптимизация расходов

2. Клиенты и маркетинг (С)

2.1. Увеличение доли рынка

2.2. Увеличение удовлетворенности потребителей

3. Бизнес-процессы (I)

3.1. Улучшение процессов по экспедированию грузов

3.2. Улучшение процессов по таможенному оформлению грузов

4. Персонал и системы (L)

4.1. Повышение квалификации персонала компании

4.2. Повышение степени автоматизации компании

II. Корпоративные ключевые показатели

1. Финансы (F)

1.1. Прибыль компании

1.2. Прибыль по услугам экспедирования грузов

1.3. Прибыль по брокерским услугам таможенного оформления грузов

1.4. Оборот по услугам экспедирования грузов

1.5. Оборот по брокерским услугам таможенного оформления грузов

1.6. Доля расходов в обороте по услугам экспедирования грузов

1.7. Доля расходов в обороте по брокерским услугам таможенного оформления грузов

1.8. Доля накладных расходов в обороте компании

2. Клиенты и маркетинг (С)

2.1. Доля рынка по услугам экспедирования грузов

2.2. Доля рынка по брокерским услугам таможенного оформления грузов

2.3. Индекс удовлетворенности клиентов по услугам экспедирования грузов

2.4. Индекс удовлетворенности клиентов по брокерским услугам таможенного оформления грузов

3. Бизнес-процессы (I)

3.1. Длительность процессов по экспедированию грузов

3.2. Стоимость процессов по экспедированию грузов

3.3. Качество процессов экспедированию грузов

3.4. Длительность процессов по таможенному оформлению грузов

3.5. Стоимость процессов по таможенному оформлению грузов

3.6. Качество процессов по таможенному оформлению грузов

4. Персонал и ресурсы (L)

4.1. Доля сотрудников компании соответствующих требованиям

4.2. Индекс автоматизации компании

Blog