Geum.ru

Экономический факультет

Вид материалаРеферат

Содержание


1.3 Особенности логистической стратегии
2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации 2.1 Разработка логистической стратегии
Подобный материал:
1   2   3   4   5

1.3 Особенности логистической стратегии


Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными материальными и сопутствующими информационными потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей.

В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая стратегия определена как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района) размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры; формирования длительных хозяйственных связей, методик расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на перспективу» [3].

А.И. Семененко трактует логистическую стратегию как «стратегию экономической (предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации» [4].

В обоих приведенных определениях отражены основные моменты, характеризующие логистическую стратегию фирмы при построении ЛС. С учетом концептуальных положений, изложенных выше, можно дать следующее определение: логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Логистические стратегии построены на основе (минимизации) максимизации одного ключевого показателя, например, общих логистических издержек. Однако при этом необходимо (как и для большинства задач однокритериальной оптимизации) ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем (системой показателей) будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень.

Таким образом, естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) является ограничение (нормативы компании) на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей. Желание учесть большинство ключевых факторов в логистической стратегии, очевидно, приводит к необходимости применить методологию многокритериальной оптимизации. Однако применение этого подхода до сих пор сдерживается рядом причин, связанных в основном с недостаточной разработанностью методов и информационно-программной поддержкой такой оптимизации, а также с высоким уровнем неопределенности в ЛС и стохастическими свойствами ее параметров.

2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации

2.1 Разработка логистической стратегии


В настоящее время существует множество типовых логистических стратегий, успешно применяемых многими предприятиями в мире. И тем не менее, по оценке специалистов, только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями, можно выделить несколько, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.

Первый этап предполагает решение четырех задач: ознакомление всех действующих и потенциальных партнеров предприятия с требованиями намеченной к созданию логистической стратегии; учреждение рабочей группы, ответственной за реализацию логистической стратегии предприятия; первоначальная оценка уровня выполнения предъявляемых к логистической стратегии требований; проведение совещания всех участников и определение задач, стоящих перед каждым участником и сроком их решения.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

заявление о корпоративной стратегии компании;

данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;

данные SWOT-анализа;

данные аудита логистических процессов компании. Результатом первого этапа являются:

отчет по результатам диагностики текущего состояния;

рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированные и презентованные высшему руководству менеджером по логистике;

согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Второй этап направлен на подбор потенциальных партнеров, надежных и нацеленных на долговременное сотрудничество.

Третий этап начинается с образования совета по продвижению логистической стратегии.

В качестве управляющего советом выступает генеральный директор предприятия. Аналитический отдел состоит из специалистов по логистике, которые подчинены начальнику отдела. Внешние консультанты – это представители консалтинговых фирм, сопровождающих проект. В качестве экспертов выступают сторонние специалисты; юристы обеспечивают проведение экспертизы, а экономисты и аналитики рассчитывают экономическую целесообразность участия логистической компании в цепи поставок.

Сущность этого этапа в том, что участники проекта предоставляют отчёты о текущем состоянии и рассматривают возможности стратегии развития логистической компании на заседании совета.

Четвёртый этап предполагает проведение заседания совета, на котором рассматриваются и обсуждаются варианты желаемого развития стратегии с учетом требований каждого из участников/партнеров.

Пятый этап состоит из формулирования требований к проектируемой стратегии предприятия.

Шестой этап устанавливает бюджетные расходы на реализацию проектируемой стратегии, сроки и графики её внедрения, на нужные материальные ресурсы, персонал. Этап завершается определением источника финансирования проекта.

Седьмой этап – самый главный, потому что нацелен на выполнение намеченных задач и процедур по реализации логистической стратегии.

Восьмой этап предполагает сравнение полученного результата с планируемым. В случаях отклонений в результатах выявляются их причины и разрабатываются мероприятия по достижению поставленных целей.

Девятый этап состоит в оценке деятельности партнеров – участников проекта, принятии решений о продолжении деятельности каждого из них или выводе из состава участников [8].

Таким образом, любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы.

В общем случае, как правило, стратегия отсутствует, имеется лишь бизнес-план с описанием намерений заняться бизнесом в том или ином сегменте рынка. Потенциальные собственники приглашают профессионалов или самостоятельно начинают заниматься организацией работы компании, а именно решают юридические вопросы, выстраивают технологические процессы, занимаются подбором персонала, созданием инфраструктуры компании и т.п. На свет появляются первые нормативные документы компании: оргструктура, должностные инструкции, описания некоторых технологических процессов, методические рекомендации и проч. Они создаются для того, чтобы организовать работу компании, обучить сотрудников, очертить круг их обязанностей, описать взаимосвязи в процессах, установить регламенты выполнения операций, определить порядок работы с клиентами и т.п. Затем, на первый план, выходят вопросы, связанные с распределением ответственности, измерением результативности выполнения процессов и проектов, мотивацией сотрудников, тиражирования технологии деятельности в филиалах и представительствах, организация информационного взаимодействия с клиентами и партнерами и т.п. Но самое главное – это постоянная необходимость управлять компанией, а для того чтобы эффективно управлять, необходимо понимать не только что и как происходит в компании, но и в ее внешнем окружении, а понимание должно основываться на знаниях и непротиворечивой информации, поставляемой соответствующими информационными системами.

Знания, аккумулированные в нормативной документации и информационных системах, по сути, и представляют собой стандарты организации бизнеса компании.

Стратегия развития логистической компании (СРЛК) – это то, что в совокупности с корпоративной культурой образует основу бизнеса любой компании. От прочности этого фундамента во многом зависит конкурентоспособность и безопасность бизнеса, т.к. корпоративные стандарты, по сути, являются теми сокровенными знаниями о бизнесе компании и способах его ведения, обеспечивающими стабильность и успешное развитие компании в выбранных секторах рынка.

Если говорить в целом, то основной целью разработки стратегии развития является повышение эффективности деятельности компании, обеспечение успешного развития ее бизнеса.

Для этого необходимо сформировать единую корпоративную базу знаний (информационную среду) для организации, управления и развития бизнеса компании за счет формализации и отчуждения знаний сотрудников на объективный носитель информации через единый язык и технологию управления корпоративными стандартами. База знаний содержит описание структур и процессов деятельности компании, необходимых для обеспечения организации, управления и развития бизнеса компании, обучения сотрудников (тиражирования знаний) и автоматизации процессов компании. Такая формализация знаний, в том числе снижает затраты на управление компанией, а также является предпосылкой успешного построения эффективной системы менеджмента качества и последующей сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000.

Обычно руководители сразу вспоминают про организационную структуру, должностные инструкции, номенклатуру дел, документооборот компании. Перечень объектов стандартизации зависит от уровня руководителя и определяется задачами, стоящими перед компанией в целом, что, в свою очередь, определяется уровнем развития организации, как бизнес-системы. При системном подходе к управлению компанией можно выделить следующие классы или объекты стандартизации:
  • цели;
  • организационная структура;
  • ресурсы;
  • процессы;
  • показатели;
  • услуги;
  • финансы;
  • документы;
  • ИТ-инфраструктуру;
  • проекты.

Все перечисленные объекты связаны между собой и образуют устойчивую бизнес-систему компании. Обязательными разделами стандарта являются: назначение, область применения, термины и сокращения, ответственность, ссылки на связанные документы (внешние, внутренние стандарты или шаблоны рабочих документов), срок действия, процедуры внесения изменений и контроля. Стандарт описывает не только структуру и процессы объекта, но и место (контекст) объекта среди других объектов управления компании. Например, методологическая инструкция описывает технологию выполнения процесса и его связь с другими процессами компании.

При формировании СРЛК необходимо учитывать требования внешних международных, государственных или отраслевых стандартов. Одним из самых известных международных стандартов является стандарт ISO 9001:2000, который определяет следующие требования к системе управления компанией:
  • Внимание - на заказчика (клиента);
  • Ведущая роль руководства в улучшении бизнеса;
  • Вовлечение сотрудников в процессы управления;
  • Процессный подход к организации деятельности;
  • Системный подход к управлению компанией;
  • Постоянное улучшение структуры и процессов компании;
  • Принятие решений, основанное на объективных фактах;
  • Взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами.

Другим известным стандартом, описывающим методику процесса управления проектами, является PMBOK (Guide 2000), который определяет обязательные этапы проекта (инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение) и задает требования к знаниям менеджера проекта.

Для построения систем стратегического управления, наиболее продвинутой в настоящее время, является методология Balanced Scorecard (BSC), обеспечивающая построение сбалансированной системы показателей деятельности, связь стратегии компании с операционной деятельностью.

Форма представления корпоративных стандартов определяется в шаблонах нормативных документов (НД). При автоматизированной технологии формирования корпоративных стандартов оптимальной является графическая и табличная форма представления информации. Конкретная структура таблиц и моделей, а также принципы построения и использования бизнес-модели определяются в Положении по моделированию деятельности компании.

Бизнес-модель компании представляет собой базу знаний о деятельности, объединяющую в структурированном виде всю корпоративную нормативную документацию. Бизнес-модель компании может быть построена с использованием комплекса программных продуктов ARIS (разработчик компания IDS Scheer AG).

Имея единую бизнес-модель компании, построенную с использованием программных продуктов ARIS, достаточно просто формировать и поддерживать в актуальном состоянии необходимые для деятельности компании нормативные документы.

Но мало разработать СРЛК, их необходимо еще и внедрить в деятельность компании, а затем контролировать и управлять. А это гораздо сложнее и ответственнее самой разработки.

Для успешного внедрения СРЛК в деятельность компании необходима постоянная поддержка со стороны руководителей и собственников компании, а при разработке проектов, например, необходимо их непосредственное участие.

Надо понимать, что нельзя непосредственно управлять стратегией, процессами или проектами, ими можно управлять только через соответствующих людей. Поэтому критическим фактором успеха является организация мотивации и непрерывного обучения всех сотрудников компании, формирования корпоративной культуры и духа непрерывного совершенствования. Особое значение имеет обучение менеджмента компании вопросам качества, моделирования, методологии управления проектами и процессами, принципам стратегического менеджмента.

Использование методологии проектного управления позволит повысить эффективность процесса разработки и внедрения СРЛК [1].

После внедрения важно организовать контроль, как за использованием стандартов, так и за их актуальностью. С целью оценки, с одной стороны, работы СРЛК, с другой стороны - актуальности нормативной документации в компании периодически проводятся внутренние аудиты, результатом работы которых является планирование соответствующих корректирующих мероприятий, направленных на оптимизацию процессов или на актуализацию нормативных документов. Разработка, внедрение, контроль и коррекция (актуализация) СРЛК, по сути, представляют собой цикл управления, который включает в себя проведение внутренних аудитов и проектов по оптимизации деятельности компании.

Бизнес постоянно развивается, меняются как внутренние, так и внешние условия деятельности компании и соответственно неизбежно изменяются и корпоративные стандарты. Очень важно следить за их актуальностью, чтобы они соответствовали текущей деятельности компании. Стандарты актуализируются или пересматриваются либо по инициативе владельца процесса, менеджмента компании, либо по итогам внутреннего аудита, либо по истечению срока действия стандарта, указанного в журнале регистрации НД. Здесь важно отметить, что необходимо актуализировать не только НД, но и шаблоны записей процессов, т.е. шаблоны рабочих документов, таких как форма заявки, коммерческого предложения, договора, акта выполненных работ и т.д. Процедуры управления нормативными документами и записями процессов регламентируются соответствующими методологическими инструкциями.

В условиях достаточно интенсивного развития рынка логистических услуг в России и с дальнейшим развитием технологий роль СРЛК в деятельности компании на современном этапе возрастает многократно. На российский рынок выходят высокотехнологичные иностранные компании, что будет еще более способствовать усилению конкурентной борьбы. Так что без использования современных бизнес и информационных технологий делать бизнес на рынке логистических услуг станет просто невозможно уже в ближайшее время. Информационные технологии сегодня не только обеспечивают поддержку бизнеса, но и становятся частью бизнеса логистических компаний, создавая конкурентные преимущества в условиях современного рынка.