Организация и оплата труда в здравоохранении на примере ЦРБ
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
актерна и для отрасли здравоохранения.
Выстраивая те или иные комбинированные системы оплаты труда, нужно помнить о соблюдении следующих важных условий:
любое повышение оплаты труда (надбавки, бонусы, премии) должно действительно стоить дополнительных усилий (с точки зрения работника);
результат должен быть принципиально измерим и соотнесен с действиями конкретного работника;
возросшая продуктивность работника не должна рассматриваться впоследствии как новый минимальный стандарт.
В противном случае повышение оплаты труда либо вообще не будет иметь никакого мотивационного эффекта, либо эффект этот будет кратковременным.
В практической работе по организации оплаты труда работников на предприятиях нет, пожалуй, проблемы, которая по своей актуальности могла бы соперничать с проблемой материального стимулирования работников и в то же время была бы так запутана и заполнена заблуждениями.
Практика материального стимулирования сформировала одну особенность используемых систем поощрения, связанную с мотивационным поведением работника, которую нельзя причислить к позитивным. Премия всегда рассматривалась как рычаг для решения задач, стоящих перед предприятием и его подразделениями. Это - естественно, и ничего плохого в этом нет.
Отрицательные последствия появляются в связи с характером возникающих задач, причинами их возникновения, методами решения, способами установления размеров вознаграждения и степенью их справедливости.
Как известно, если работодатель хорошо организовал процесс труда (т.е. полностью обеспечил работника работой, определил его трудовые обязанности, организовал необходимый учет и контроль, обеспечил условия разрешения проблем, возникающих в процессе работы, и т. п.) и в этом процессе работник трудится в пределах своих обязанностей, чаще всего у работодателя нет потребности и необходимости в использовании премий.
Но если организация труда в учреждении оставляет желать лучшего, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату: уменьшить гарантированную (тарифную) часть и увеличить ту, которая будет выплачиваться по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующего цели мобилизации трудовой активности работников:
Меры административного характера (приказы, распоряжения),
Меры морального характера (уговоры, обещания, угрозы),
Меры организационно-технического характера (графики работ, заданий и установленные порядки их выполнения) и т.п.
Возникает парадоксальная ситуация: чем хуже организация труда на предприятии, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет (за малыми исключениями) к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию организации труда получением в свое распоряжение все больших и больших денежных средств, которые позволят им решать проблемы производительности труда работников. Болезнь прогрессирует (т. е. организация труда ухудшается), лекарств (т. е. премиальных средств) требуется все больше и больше, но каждый их прием только усиливает болезнь [30].
Побочным следствием тяги руководителей предприятий к премиям как средству воздействия на мотивационное поведение работника явилось также их стремление самим решать, кому сколько заплатить. Субъективизм в поощрении может привести к тому, что у работников будет вырабатываться не психология свободного гражданина, обладающего всеми демократическими правами, а рабская психология угодничества перед всесильным начальством. Следует отметить, что для субъективизма руководителей в организации материального стимулирования имеются и правовые предпосылки. Все вопросы, связанные с разработкой систем премирования, определением порядка их действия и начисления премий, по существующему законодательству решаются непосредственно на предприятии. Необходимость согласовывать премиальные положения с профсоюзными организациями из-за их слабости не является серьезным препятствием на пути руководителей.
Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка агрессивности, т. е. требования все большего и большего количества денег за свое участие в выполнении своей работы (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других - привычка к пассивности, т. е. желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации им неизвестна, а при плохой - хорошо знакома и они к ней уже приспособились.
Рассматривая ситуацию в области материального стимулирования на предприятиях в современных условиях можно отметить еще одну ее особенность, затрудняющую воздействие на мотивационное поведение работников. Из премиальных положений все более и более исчезают конкретные размеры поощрения, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. Он будет зависеть от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом в?/p>