Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?иринг бизнес-процессов (РБП).
РБП - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
Работа по постоянному улучшению деятельности компании по средствам усовершенствования, повышения эффективности бизнес-процессов называется оптимизация бизнес-процессов.
Основные различия реинжениринга и оптимизации бизнес процессов на предприятии представлены в табл.1.2.
Таблица 1.2 - Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов
Наименование параметраОптимизацияРеинжинирингУровень измененийНаращиваемыйРадикальныйНачальная точкаСуществующий процесс"Чистый лист"Частота измененийНепрерывно / единовременноЕдиновременноТребуемое времяКороткоеДлительноеНаправлениеСнизу вверхСверху внизОхватУзкий, на уровне функцийШирокий, межфункциональныйРискУмеренныйВысокийОсновное средствоСтатистическое управлениеИнформационные технологииТип измененийКультурныйКультурный / Структурный
Менеджмент качества.
Считается, что концепция Тотального менеджмента качества (TQM) начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране. Основоположником TQM считается американец Эдвард Деминг - консультант японских корпораций. Его передовые идеи, затрагивавшие управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества, пришлись ко двору в Японии больше, чем на родине.
Со временем, сформировалась центральная модель TQM, составленная из пяти базовых элементов, лежащих в основе менеджмента качества (рис 1.5).
Рис.1.5 - Ответственность высшего менеджмента в концепции TQM
Согласно концепции TQM эти элементы являются обязательными условиями, эффективности менеджмента качества в организации. Со времени рождения концепции TQM прошло несколько десятилетий. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества. При этом пять краеугольных камней, объединенных лидирующей ролью и ответственностью руководства, продолжают рассматриваться как основа менеджмента качества.
"Шесть сигм" - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. "Шесть сигм" - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей" [41].
Этот подход был впервые развит компанией "Моторола", чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.
Цель компании - осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Cp >= 2,0 [16, 17].
На рис.1.2 этому условию отвечает центральная кривая, для которой Cp = 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска находятся на расстоянии 6G от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно известно, что концепция "шесть сигм" основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, так как значению Cp = 2,0 отвечает уровень дефектности 2 ppB, т.е. два дефекта на миллиард изделий. Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции "шесть сигм" принимается, что центр распределения может смещаться в пределах 1,5G в ту или иную сторону. Представлены вычисления, показывающие, как "шесть сигм" превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5G взята из следующих соображений: как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, выяснилось, что настройка процессов "гуляет" в весьма заметных пределах. Зная это "Моторола" с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса Cpk было не хуже, чем 1,5 Компания "Дженерал Электрик" сформулировала основную идею этого подхода так: "Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению".
Рис.1.6 - Нормальное распределение отклонений в концепции "шесть сигм"
Характерная особенность концепции "шесть сигм" - ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята показанная в табл.1.3 классификация организаций по критерию воспроизводимости.
Таблица 1.3 - Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций
Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентоспособности6G3,4<10Мировой класс5G 233 10-15 4G 6210 15-20 Средний по отрасли3G 66807 20-30 2G 308537 30-40 Неконкурентоспособный1G 690000
Данные этой таблицы не являются н