Консультирование директора предприятия по вопросам мотивации труда персонала
Дипломная работа - Психология
Другие дипломы по предмету Психология
оцесса внедрения. Участие в проекте и контакты с участвующими практически никогда не бывают излишними. Пересмотреть с клиентом основные моменты контроля выполнения. Существуют ли какие-либо препятствия для осуществления плана, которые не были приняты во внимание ранее?
.1. Усовершенствование - Оценка и усовершенствование плана действий, по мере необходимости. Периодически пересматриваемые и контролируемые моменты, как правило, включаются в исходный план внедрения. Не пропускать возможностей изменить или усовершенствовать план проекта, если они появляются по ходу выполнения проекта. Устанавливать контакт с клиентом, перед тем как вносить изменения; обсуждать свои наблюдения, выводы и логические обоснования усовершенствования проекта. Контролировать возможное противодействие выполнению проекта. Является ли первоначальная цель всё ещё целесообразной на текущий момент?
.2. Осуществление усовершенствованного плана действий. Три этапа - внедрение, усовершенствование и повторное внедрение - часто могут повторяться несколько раз, чередуясь, особенно при осуществлении широкомасштабных проектов, и в особенно затруднительных ситуациях. Нужно убедить в том, что все участвующие стороны осознанно воспринимают изменения, внесенные в исходный план, а также причины этих изменений. Необходимо следить за ходом выполнения на протяжении всего проекта. Необходимо отслеживать приближенность к достижению поставленных целей и делиться своими наблюдениями с другими участниками проекта. Нужно найти способы поддержания хода выполнения проекта, после того как консультант перестанет лично участвовать в проекте. Нужно запустить эти системы или механизмы в действие, прежде чем прекратить участвовать в проекте. Существует ли сопротивление выполняемому плану со стороны участников проекта?
.3. Прекращение / Повторное выполнение - Завершение проекта, повторение этапов или переход к осуществлению новых задач. Проведение беседы с клиентом, с целью определения того, были ли выполнены требования клиента. Анализ консультантом выполнения собственных требований. Обсуждение с клиентом прекращения проекта и возможных механизмов дальнейшего усовершенствования работы. Встреча с участниками проекта с целью официального закрытия проекта. Планирование последующей необходимой технической поддержки. Обнаружились ли в ходе выполнения проекта другие проблемы, которые являются более актуальными в настоящий момент?
1.5 Модели организационного развития
Организационное развитие связано с широкомасштабными усилиями по совершенствованию возможностей организации в разрешении проблем и ее способности откликаться на изменения во внешней среде с помощью внештатных или штатных специалистов в поведенческой науке, или агентов изменений… (French, 1960). С того момента, когда Френч дал это определение, в мире труда произошли огромные изменения, вместе с которыми преобразились и организации и процессы их развития. Сегодня организационное развитие включает в себя широкий спектр проактивных изменений, выходящих за рамки способности приспосабливаться к внешней среде и усовершенствованной практики принятия решений. Сегодня цели развития организации: включают в себя совершенствование как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни ее членов. Эти цели достигаются за счет использования знаний о людях в организациях, почерпнутых из социальной и поведенческой наук [22, с. 477].
Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами.
Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Такие специалисты обычно появляются в организации в результате решения, принимаемого ее высшим руководством. Повод для этого решения может быть самым разным: от необходимости прореагировать на какой-то текущий кризис до активных мер, связанных с предстоящими событиями.
Между потребностью в изменении, обусловленной кризисом, и возможностью изменения, обусловленной событием, находятся различные симптомы отклонения от нормального или желаемого состояния, которые заставляют большинство организаций обращаться за помощью к специалисту по организационному развитию. Эти симптомы могут отражать наличие помех в организационной эффективности или снижение качества трудовой жизни работников, или же они могут быть первыми звоночками, оповещающими о грядущем кризисе.
Д. Кирпиус, Д. Фукуа и Т. Розеки (Kurpius, Fuqua & Rozecki, 1993) описывают шесть стадий развития отношений между организацией и консультантом. Вот они: 1) предварительный этап; 2) прибытие на место, исследование проблемы и заключение контракта; 3) сбор информации, описание проблемы и определение целей; 4) исследование решения и вмешательство с целью внесения изменения; 5) оценка вмешательства; и 6) окончание консультативных отношений. Определенная модель этих стадий, которая делает акцент на связи между акцией (действием), направленной на урегулирование ситуации, и исследованием, обогащающим научные знания, на