Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности
Курсовой проект - Бухгалтерский учет и аудит
Другие курсовые по предмету Бухгалтерский учет и аудит
?мышленной безопасности, правовой, труда и заработной платы, и коммерческий департамент. Каждый департамент включает в себя производственные подразделения.
В состав центров затрат ОАО Орскнефтеоргсинтез включаются: Цех №1, Цех №2, Маслоблок, Цех №10; вспомогательные подразделения: Электроцех, ПГВС, ВИК, БХО, Охрана труда, КИП, Энергетика, бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел, соцотдел, отдел кадров.
В состав центров доходов ОАО Орскнефтеоргсинтез включаются: коммерческий департамент: отдел маркетинга, отдел сбыта, отдел снабжения.
В состав центра прибыли ОАО Орскнефтеоргсинтез включается производственный департамент. В состав центров инвестиций ОАО Орскнефтеоргсинтез включаются: департамент капитального строительства и ремонтов.
Таким образом, любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне - центры затрат и доходов; на среднем - центры прибыли; на высшем - центры инвестиций.
Сама компания в целом является центром инвестиций, контролируемым ее генеральным директором.
Центр доходов компании - коммерческий департамент, основные задачи которого заключаются в привлечении новых клиентов и увеличении объема реализации продукции.
Коммерческий департамент одновременно является и центром затрат (например зарплата сотрудников отдела, представительские расходы). Однако, поскольку сбытовая функция является для этого подразделения основной, коммерческий департамент следует рассматривать как центр доходов.
Руководитель центра доходов, Наумов А.В. несет ответственность за доходы структурного подразделения: за объем продаж подразделения, товаров, работ, услуг по видам деятельности и географическим рынкам сбыта.
2.3 Определение эффективности работы центров ответственности
Эффективность единичных центров ответственности определяет эффективность компании в целом.
Анализ эффективности центра доходов осуществляется путем сравнения фактических показателей по выручке с плановыми. В отрасли нефтепереработки, где значительна доля возвратов, используются показатели чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся в разных регионах, планирование выручки осуществляется по каждому региону.
Выручка планируется на основе данных о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей), исследований рынка сбыта с учетом отраслевых и макроэкономических прогнозов, а также влияния сезонности.
Плановый показатель выручки может быть установлен:
) самим руководителем центра доходов. Такой подход несет в себе риск того, что центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактические показатели превысили плановые;
) руководителем вышестоящего центра прибыли, либо планово-экономическим отделом. В этом случае возможно завышение величины плановой выручки, что приведет к снижению мотивации руководителя и остальных сотрудников отдела сбыта, если они посчитают, что показатели, спущенные снизу, являются нереалистичными и недостижимыми.
Общая выручка от продаж ОАО ОНОС в 2010 году составила 4145067 тыс. руб., в том числе от реализации готовой продукции - 33380,6 тыс. руб., услуги переработке нефтяного сырья - 3 781 450,9 тыс. руб., реализация покупных материальных ценностей - 74,3 тыс. руб., прочая реализация работ и услуг - 330 161,6 тыс. руб.
Планируемые на следующий год показатели продаж устанавливаются:
) руководителем коммерческого департамента ОАО ОНОС;
) руководителями департамента промышленной эксплуатации и производственного департамента.
В первом случае руководитель коммерческого департамента будет исходить, прежде всего, из достигнутого объема продаж, который будет корректироваться в сторону увеличения. Чем меньше процент корректировки, тем больше вероятность выполнения плана. Делегирование руководством ОАО ОНОС разработки данного показателя руководителю коммерческого департамента означает высокую степень доверия этому сотруднику и ожидание постоянного контроля с его стороны за выполнением плановых показателей.
Во втором случае планируемые показатели выручки могут быть изначально недостижимыми и нереалистичными. Риск этого тем выше, чем меньше степень вовлеченности руководителя коммерческого департамента в процесс установки показателей.
Если решение будет принято исключительно на уровне руководства производственного департамента и департамента промышленной безопасности, то контроль за его выполнением должен будет осуществляться в первую очередь этим же руководством.
Противоположностью центра дохода является центр затрат. Для целей управленческого учета все центры затрат подразделяются на два вида: производственные и непроизводственные.
Примером производственных центров затрат являются подразделения организации (цеха основного и вспомогательного производств): Цех №1, Цех №2, Маслоблок, Цех №10; вспомогательные подразделения: Электроцех, ПГВС, ВИК, БХО, Охрана труда, КИП, Энергетика.
Руководители данных подразделений контролируют затраты и несут ответственность, прямо пропорциональную степени их контроля: директор департамента экологии и промышленной безопасности Комаров С.И. отвечает за расходы, осуществленные на природоохранные мероприятия; подразделение главного механика отвечает за работу техноло?/p>