Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
кации, требуемой для занятия желаемой должности, за iет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры - сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.
Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:
текучесть персонала - сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;
продвижение в должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) - для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;
занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
План роста подписывается руководителем и подчиненным, его реализация рассматривается ими в течение года несколько раз.
При успешной реализации плана деловой карьеры или его провале происходит ротация или отбор кандидата в резерв для замещения вакантных должностей.
По определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые iелью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации.
В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет.
Интенсивное применение ротации iитается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
Формирование резерва руководителей является составной частью управления деловой карьерой.
Поскольку при планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут, и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение.
Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом руководства. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом и служит развитию кадрового потенциала. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещений представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.
Различаются следующие типы резерва:
. По виду деятельности:
А. Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры либо профессиональную, либо руководящую.
Б. Резерв функционирования - группа специалистов и руковод