Стратегия как способ достижения конкурентных преимуществ
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ль промышленности определяют такие факторы, как количество покупателей на рынке, их информированность и наличие продуктов-заменителей.
. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков в конкретной отрасли промышленности определяет такие факторы как концентрация поставщиков и наличие продуктов-заменителей.
. Существующая конкуренция. Уровень конкуренции среди фирм, работающих в конкретной отрасли промышленности, определяют такие факторы, как темпы роста данной отрасли, колебания спроса и отличие предлагаемой продукции от продукции потребителя.
Оценив привлекательность отрасли по пяти факторам и определив имеющиеся в ней благоприятные возможности и угрозы, менеджеры могут приступать к выбору отходящей конкурентной стратегию. Согласно теории Портера ни одна фирма не может сразу достичь уровня эффективности, если будет пытаться делать все сразу. Менеджеры должны выбрать стратегию, способную обеспечить организации конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, по словам Портера, возникает, либо если расходы фирмы меньше, чем расходы конкурентов, либо если она чем-то резко выделяется из массы конкурентов. Исходя из этого, менеджеры могут выбрать одну из трех основных стратегий: лидерство по издержкам, дифференцирование или фокусирование. При этом выбор стратегии должен определяться сильными сторонами организации, ее ключевыми компетенциями и слабостями ее конкурентов (табл.7).
Если организация стремится стать производителем с самыми низкими издержками производства в своей отрасли, она выбирает стратегию лидерства по издержкам. Лидер по издержкам настойчиво ищет способы повышения эффективности производства, маркетинга и в других сферах своей деятельности. Накладные расходы удерживаются на минимальном уровне, а фирма делает все возможное, чтобы понизать издержки.
Рис.6. Конкурентные силы, учитываемые при анализе отрасли промышленности.
Таблица 7. Общие требования для успешного следования конкурентным стратегиям Портера.
Общая стратегияТрадиционно необходимые навыки и ресурсыОбщие требования к организацииОбщее лидерство по издержкамНепрерывные капиталовложения и доступ к капиталу. Навыки инжиниринга производственного процесса. Жесткий контроль над рабочим процессом. Система сбыта с низкими издержками. Жесткий контроль над расходами. Частые и подробные контрольные отчеты. Структурирование организации и распределение обязанностей. Материальные стимулы, основанные на обязательном выполнении количественных норм. ДифференцированиеШирокие возможности в маркетинге. Инжиниринг продукции. Создание творческой атмосферы. Широкие возможности проведения теоретических исследований. Формирование репутации корпорации как компании, выпускающей продукцию высокого качества либо лидера использования новых технологий. Формирование определенных традиций за счет продолжительной работы в данной отрасли либо использование уникальной комбинации навыков и опыта из других видов бизнеса. Четкая координация функций в научно-исследовательской работах, разработке новых видов продукции и маркетинге. Субъективная оценка и использование стимулов вместо количественной оценки результатов труда. Создание благоприятных условий для привлечение высококвалифицированных рабочих, ученых и творчески мыслящих людей. ФокусированиеКомбинация перечисленных выше навыков и ресурсов. Использование перечисленных выше способов достижений конкурентного преимущества.
Фирма, которая стремится быть уникальной по предлагаемой ею продукции и выделиться среди конкурентов в своей отрасли по тем характеристикам, которые больше всего ценят покупатели, следует стратегия дифференцирования. Основой этой стратегии может быть высокое качество товаров, исключительный сервис, новаторский дизайн, использование технологических возможностей или очень позитивный имидж торговой марки. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристика продукции или услуги не выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки для дифференцирования.
Первые две стратегии, определенные М. Портером, связаны с обеспечением конкурентного преимущества в широком диапазоне сегментов рынка и различных отраслей. В отличие от них, цель стратегии фокусирования заключается в достижении преимущества по издержкам (фокусирование на издержках) или дифференцирования (фокусировании на дифференцировании) в узком сегменте отрасли. Иными словами, менеджеры выбирают определенный сегмент или группу сегментов в конкретной отрасли, исключая при этом все остальные. Выбор сегментов зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателей. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с ее реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них как правило не характерен эффект масштаба (т.е. экономии, обусловленной ростом масштаба производства) и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.
Что же происходит, если организация не способна о