Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?рных единиц предприятия на линейные и функциональные.
Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике продукт - рынок.
Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике ресурсы - возможности.
В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта. Функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии. При этом определенный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.
Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый Стратегический план предприятия и включающий обычно следующие разделы [38, с. 70].
. Цели и задачи предприятия.
. Текущие операции и долгосрочные задачи.
. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
. Функциональные стратегии.
. Наиболее значимые проекты (программы).
. Внеэкономическая деятельность.
. Капиталовложения и ресурсное распределение.
. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, систем быстрого реагирования).
. Приложения: расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:
объем годовых продаж по группам продуктов;
годовая прибыль и убытки по подразделениям;
годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;
изменения в наборе продуктов и доля рынка;
программа ежегодных капитальных затрат;
годовые денежные потоки (финансовый план);
баланс на конец последнего года плана.
Процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии.
При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией.
Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, то есть процесс формирования стратегического плана повторяется в гой же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.
1.3 Подходы к разработке стратегии развития предприятия
В теории стратегического управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное планирование, итеративное планирование, интуитивное планирование, хаотическое планирование. Рассмотрим их более подробно.
Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие классики теории стратегического планирования как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс [34, с. 28].
Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь к исполнению стратегических действий.
Главная концепция данного подхода (сверху - вниз) заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации, то есть предполагается жесткая централизация процесса принятия решений, а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.
При планировании сверху - вниз (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Подразделения составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.
Итеративное планирование (снизу - вверх) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности [ 34, с. 29].
Роль высшей администрации определяется ка