Аттестация персонала: проблемы деловой оценки государственных служащих
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.
Таблица 8
Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов)
Показатель: добросовестное выполнение работыРаботающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________Работающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________
3. Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых выглядит так:
Таблица 9
Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений
Показатель "Выполнение заданий в срок"Показатель "Коммуникабельность"Ранжируемый сотрудникРанжируемый сотрудникВ сравнении сАВСDEВ сравнении сАВСDEА А В В С С D D E E Наивысший рейтинг у сотрудника ВНаивысший рейтинг у сотрудника А
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N - 1) /2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.
Таблица 10
Матрица парных сравнений
Фамилия работника123456Z1Работник 1+++32Работник 2++23Работник 3+14Работник 4+++++55Работник 506Работник 6++++4
4. Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Таблица 11
Примеры высказываний об образе сотрудника для последующей оценки
Высказывание об образе сотрудника. Сотрудник: Оценкасоблюдает все срокиимеет сложности при координации различных задаччувствительно реагирует на критикуработает больше, чем требуетсянелегко находит контакт с внешним окружениемв условиях дефицита времени работает безошибочносоставляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.
Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).
Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.
Таблица 12
Использование метода заданного распределения
Характеристика распределенияЗаданное распределениеФамилии сотрудниковВыдающиеся результаты5%Высокие результаты10%Средние результаты70%Результаты ниже среднего10%Неприемлемые результаты5%
Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания;
различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Метод оценки "360 градусов" сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдыва