Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО "Галерея-Алекс"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ляемых к будущей работе;
) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на комплексной (всесторонней) оценке кандидата;
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.
После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).
В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная. Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап - анализ резюме директором по персоналу ООО Галерея-АЛЕКС и телефонное интервьюирование соискателя.
Второй этап - личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании.
Третий этап - личное собеседование с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО Галерея-АЛЕКС.
С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - одна неделя. На этот период работник закрепляется за менеджером кофейни, который одновременно является и его куратором.
В ООО Галерея-АЛЕКС разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах: Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, гибкий график работы.
2.3 Проблемы управления персоналом в организации
На основе изучения и анализа информации из внешних и внутренних источников о деятельности компании Галерея-АЛЕКС, был выявлен ряд проблем в области управления персоналом в этой организации. В первую очередь, это проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров. На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2010 г. (на примере кофейни Шоколадница Земляной Вал, 25).
На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 3 уволившихся в 1 квартале, 5 - во 2-ом, 4 - в 3-м, 3 - в 4-ом.
Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала сети кофеен Шоколадница за 2010 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы [25].
Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник с перечислением наиболее распространенных причин:
Низкая заработная плата.
Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
Неудовлетворительная система адаптации.
Отсутствие перспектив карьерного роста.
Неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом.
Неверное представление о работе.
Удаленность работы от места жительства.
Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
Не прошел аттестацию.
Невозможность совмещения работы с учебой.
Другие причины.
При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали (рис. 9):
отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;
неудовлетворительная система адаптации - 34%;
неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;
неверное представление о работе - 5%;
удаленность работы от места жительства - 4%;
неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом - 4%;
трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.
Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте Другие причины указали, что стало неинтересно работать.
В данной организации большую часть обязанностей отдела кадров выполняют руководители ресторанов при возникновении необходимости. При этом ни отдел кадров и менеджеры ресторанов не занимаются прогнозом кадровых потребностей и не проводят оценку труда и персонала. В организации отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом.
Вся кадровая работа в ООО Галерея-АЛЕКС сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативн