Тема Сущность экономической организации

Вид материала

Документы

Содержание Организация одновременно выступает как Видение, миссия, цели организации Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у мис­сии есть своя финишная черта — пери Особое значе­ние миссии Содержание миссии Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов Выбор цели организации Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкрет­ные направления деятельности Положение на рынке Доходность (прибыльность) Управленческие аспекты. Персонал: выполнение трудовых функций и отноше­ние к работе. Изменения в организации Социальная ответственность 2. Этап коллективности 3. Этап формализации и управления (расцвет) 4. Этап выработки структуры (полная зрелость) 5. Этап упадка (старение). Тема 2. организационная культура Организационная культура ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема Прибыль организации, 318.14kb.
• План Общие проблемы экономики. Предмет экономической теории Место экономической теории, 1531.5kb.
• Контрольная работа По дисциплине: «Социология» Тема: «Предмет экономической социологии, 323.67kb.
• Лекции по дисциплине «Организация и планирование производства» Тема Сущность и задачи, 76.87kb.
• Бюджетное планирование, исполнение бюджета. 23. Внебюджетные фонды. 24. Налоги,, 1538.56kb.
• Тема принципы организации автоматизированной обработки экономической информации предприятия, 288.56kb.
• Планы семинарских занятий по дисциплине «предпринимательская деятельность» Тема Сущность, 156.57kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Финансы организаций (предприятий)» Сущность, 44.4kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Тема Сущность управленческого учета, 754.01kb.

Тема 1. Сущность экономической организации

Термин «организация» происходит от греческого слова «ор­ганон», что означает устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое; приведе­ние в стройную систему. В человеческой деятельности органи­зация —группа людей, объединенных общей программой, об­щей целью или задачей.

Организация — это инструмент координации трудовых вкладов людей для достижения общей цели.

Чтобы считаться организацией, эта некая группа долж­на соответствовать нескольким обязательным требованиям. К ним относятся:

♦ наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

. ♦ наличие по крайней мере одной цели , которую при­нимают как общую все члены данной группы;

♦ наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

^ Организация одновременно выступает как:

• сознательное объединение людей, преследующих дости­жение собственных целей через достижение определенных общих для всех организационных целей;
  
• система координации поведения людей, обеспечивающая
  разрешение конфликтов между ними в процессе достижения
  организационных целей;
  

♦ основная единица рыночной экономики, где принимают­ся управленческие решения;

^ ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обосно­вание существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чув­ство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достиг­нуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Для лидеров организаций, которые хотят довести видение до своих «ведомых», существу­ют несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом:

• важнейший из них — видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова;
  
• видение должно быть простым — как воспоминание
  или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь сложные, что никто, кроме высо­коинтеллектуальных руководителей, их разрабатывающих, не может их воспроизвести. Если стратегию можно описать од­ним предложением, то она приближается по характеру к ви­дению;
  
• видение должно быть искренним. Люди легко чувству­ют неискренность и отсутствие заинтересованности. Фальшивое, видение трудно донести до других людей;
  
• видение должно быть хоть в небольшой степени реа­листичным. Последнее может быть связано с указанием пути движения и, следовательно, возможностью достижения видения;
  
• люди должны также найти свое место в видении.
  Чем четче они представят свой собственный вклад, тем проще ими руководить;
  

Видение дает ориентиры, которые могут служить осно­вой определения уровня притязаний в процессе стратегическо­го планирования. Видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Опре­деление видения как мечты имеет то преимущество, что до­вольно просто отличать его от таких понятий, как концепция и стратегия.

^ Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у мис­сии есть своя финишная черта — период времени, по истече­нии которого она должна быть выполнена.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. ^ Особое значе­ние миссии для деятельности организации заключено:

♦ миссия является базисом для всех плано­вых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

♦ миссия создает уверенность, что организация преследу­ет непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

♦ миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

♦ миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, государства, фи­нансовых фирм и т. д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

^ Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

• описание продуктов и /или услуг, предлагаемых организацией;
  
• характеристика рынка — организация определяет сво­их основных потребителей, клиентов, пользователей;
  
• цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
  
• технология — характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
  

♦ философия — здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для со­здания системы мотивации;

• внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источни­ки силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;
  

внешний образ организации, ее имидж, подчеркиваю­щий экономическую и социальную ответственность организа­ции перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фир­ма хочет произвести на внешний мир.

В случае широкого понимания миссия рас­сматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В случае узкого понимания – миссия это утверждение относительно того, для чего существует организация.

^ Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

- истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы

- стиль поведения управленческого персонала

- состояние среды обитания фирмы

- ресурсы, которые она может использовать для достижения целей

- отличительные особенности фирмы.

^ Выбор цели организации – наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия решений, потому что в соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика развития организации. Существуют различные определения цели:

• «цель — идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы;
  
• цель указывает общее «направление», в котором мы
  должны двигаться для достижения лучшего результата;
  
• цель описывает желаемый конечный результат деятель­ности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблем­ной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управ­ленческого процесса;
  

Таким образом, цель — это конкретное состояние отдельных ха­рактеристик организации, достижение которых являет­ся для нее желательным и на достижение которых на­правлена ее деятельность.

^ Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкрет­ные направления деятельности организации. Важность опреде­ления целей организации связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
  
• определяют способы повышения эффективности организации;
  
• лежат в основе принятия любого делового решения;
  
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
  

Этапу определения целей организации предшествуют этапы определения миссии организации и системы ценностей, кото­рых она придерживается. Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития организации.

Цели организации можно делить на экономические и не­экономические:

- к неэкономическим целям можно отнести, например, улучшение условий труда. Организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им потребностями;

♦ экономические цели организации, выраженные в пока­зателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на:

— количественные цели (например, увеличение доли фирмы до 10% к какому-то году);

— качественные цели (например, достижение фирмой технологического превосходства в отрасли).

Выделяют следующие ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. ^ Положение на рынке, описываемое такими показателя­
   ми, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в по­казателях конкурентоспособности.
   
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
   

• производство новых товаров;
  
• внедрение в новые рынки;
  
• применение новых технологий"
  
• использование новых методов организации производства;
  
• величина затрат на выполнение проектов в области НИР;
  
• качество продукта и т. д.
  

3. Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы про­изводственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономиче­ских ресурсов.

4. Ресурсы: - финансовые — описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;

- человеческие — описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. - материальные — фирма проводит оценку всех видов
имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования. Сравнивается налич­ный уровень ресурсов с необходимым, и определяется буду­щая потребность в них.

5. ^ Доходность (прибыльность), отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, доходов на ак­цию и т. п. Формируется способность организации зарабаты­вать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования до­ходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее
   необходимый количественный уровень.
   
6. ^ Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкалы персональных достижений менеджеров, ра­ботающих в организации. Цели, связанные с качеством ме­неджмента, многим организациям не представляются важны­ми, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще ре­зультат везения, предпринимательского «чутья» и таланта. Од­нако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы уп­равления и разработки в этой области являются существенны­ми для развития и успеха организации.
   
7. ^ Персонал: выполнение трудовых функций и отноше­ние к работе. Бизнес должен признать ответственность перед работниками, добиться, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации.
   
8. ^ Изменения в организации, отражаемые в показате­лях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений.
   
9. Работа с покупателями, выражаемая в таких показа­телях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п. о-
   
10. ^ Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Се­годня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воз­действовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, при­нимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.
    

Понятие жизненного цикла организации:

1. Этап предпринимательства (детства). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами. Это опасный период, поскольку наибольшее количест­во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор­ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор­ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства.

^ 2. Этап коллективности (отрочество,ранняя зрелость). Формируется миссия организации. Коммуника­ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не­формальными. Образуют­ся структурные подразделения результаты деятельности которых, из­меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня­тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор­ганизация обучения и развития.

^ 3. Этап формализации и управления (расцвет). Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности. организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация.

^ 4. Этап выработки структуры (полная зрелость). Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля­ют новые возможности развития. Организационная структура стано­вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше­ний децентрализован. организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо­душия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер­воначальных целей под влиянием общественного мнения. Симптомы слабости нередко игнориру­ются руководством.

^ 5. Этап упадка (старение). Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю­щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.


^ ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Феномен культуры оказывает огромное влияние на успехи и эффективность организации. Исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации.

Носителя­ми организационной культуры являются люди. Однако в ор­ганизациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом органи­зации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организаци­онной культуры.

Куль­тура является продуктом взаимодействия:

• фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;
  
• отдельных индивидуумов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интере­сов и потребностей;
  

♦ коллектива в целом и отдельных социальных групп,
сформировавшихся в пределах организации;

♦ внешней среды фирмы, предъявляющей свои требова­ния к способам ее жизнедеятельности.

Это система общепринятых в организации пред­ставлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную ор­ганизацию от всех других.

^ Организационная культура обладает следу­ющими признаками:

- Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

- Неформальность организационной культуры определя­ется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке прави­лами организационной жизни. Организационная культура дей­ствует как бы параллельно с формальным хозяйственным ме­ханизмом. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

- Устойчивость организационной культуры связана с та­ким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и пред­принимателей. Но, будучи сформированными, ценности куль­туры и способы их реализации приобретают характер тради­ций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких по­колений работающих в организации.

Необходимо различать сильную и сла­бую культуру Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте­пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Сильная культура определяет последовательность поведения ра­ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны сле­довать. Сильная куль­тура может быть более эффективной, чем любой формальный струк­турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в под­сознании работника, принимающего культуру организации. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота­цией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

^ Способы передачи культуры - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образова­нием организации; ключевых решений, которые определяют страте­гию организации в будущем; высшего звена управления.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средст­вом для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко­торые передаются работникам. Важна и степень равноправия в ор­ганизации, виды и типы по­ведения (рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о сво­ем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять.

это информация, традиции, символы и язык.

На возможность изменения культуры влияют следующие факто­ры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно­го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

^ Функции организационной культуры:

1. Охранная функция культуры. Культура служит свое­образным барьером для проникновения нежелательных тен­денций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Она включает в себя специфичес­кую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от дру­гих фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней сре­ды в целом.
   
2. ^ Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней ор­ганизации, организационная культура создает ощущение иден­тичности у индивидуумов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни: лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
   

3. ^ Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе ра­боты. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д.

4. ^ Заменяющая функция, Сильная организационная культу­ра, способная к эффективному замещению формальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрез­мерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в орга­низации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. ^ Адаптивная функция. Наличие организационной куль­туры облегчает взаимное приспособление работников к орга­низации и организации к работнику. Организационная куль­тура позволяет новым работникам наиболее эффективно «впи­саться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаи­модействий, характерный для данной организации.
   
6. ^ Образовательная и развивающая функция. Культу­ра всегда связана с образовательным, воспитательным эффек­том. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работ­ников. Результатом таких усилий является увеличение «чело­веческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достиже­ния своих целей.
   
7. ^ Функция управления качеством. Культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности , поэтому продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, она способствует повышению качества това­ров и услуг. Дру­гими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
   

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

8. ^ Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры способ­ствует установлению более прочных и непротиворечивых от­ношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Мно­гие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в ка­честве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.
   
9. ^ Функция регулирования партнерских отношений.
   Организационная культура вырабатывает правила взаимоотно­шений с партнерами, предполагающие не юридическую, а мо­ральную ответственность перед ними. В этом смысле органи­зационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения.
   
10. ^ Функция приспособления экономической органи­зации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благо­приятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эф­фект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воз­действий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов» — выиг­рышей, а в устранении экономических «минусов» — убытков.
    

^ Высокая культура дает возможность руководить скорее через нормы и ценности, чем путем прямого воздействия на людей.