Тема Сущность экономической организации

Вид материала

Документы

Содержание Глобальная эффективность Показатели, использующиеся для определения эффективности организации Тема 7. Делегирование полномочий. Лидерство. Делегирование полномочий Рекомендательные полномочия Полномочия обязательного согласо­вания Эффективное распределение организационных полномочий Причины нежелания руководителей делегировать полномо­чия Отсутствие способности руководить Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь риска Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных Ситуационный подход Классификация стилей руководства. Автократический стиль – стиль, сосредоточенный на работе Тема 8. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Общие и локальные кризисы Организационный кризис Кризисы могут быть также закономерными и неожиданными. Закономерные Антикризисное регулирование Реорганизационные процедуры ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема Прибыль организации, 318.14kb.
• План Общие проблемы экономики. Предмет экономической теории Место экономической теории, 1531.5kb.
• Контрольная работа По дисциплине: «Социология» Тема: «Предмет экономической социологии, 323.67kb.
• Лекции по дисциплине «Организация и планирование производства» Тема Сущность и задачи, 76.87kb.
• Бюджетное планирование, исполнение бюджета. 23. Внебюджетные фонды. 24. Налоги,, 1538.56kb.
• Тема принципы организации автоматизированной обработки экономической информации предприятия, 288.56kb.
• Планы семинарских занятий по дисциплине «предпринимательская деятельность» Тема Сущность, 156.57kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Финансы организаций (предприятий)» Сущность, 44.4kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Тема Сущность управленческого учета, 754.01kb.

Тема 6.Эффективность менеджмента организации.

Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов:

• Качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала
  
• Силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей.
  
• Адекватности выбранных стратегий поставленным целям
  
• Объема и качества ресурсов, вовлеченных в производство.
  

Виды эффективности менеджмента организации:

• Внутренняя эффективность, эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или управления внутренними ресурсами
  
• Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации
  
• Общая эффективность, сумма внешней и внутренней эффективности.
  
• Рыночная эффективность, показывает, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей.
  
• Целевая или стратегическая эффективность, отражает меру достижения целей организации.
  
• Затратная или тактическая эффективность, отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации.
  
• ^ Глобальная эффективность, отражает последствия влияния способов функционирования экономики на организацию.
  

Остановимся более подробно на изучении внутренней эффективности организации. Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации.

^ Показатели, использующиеся для определения эффективности организации:

1. Группа показателей, характеризующих достижение конечных результатов деятельности организации. Относятся: объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (уве­личение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), ка­чество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих за­траты управленческого труда. В качестве затрат на управление учиты­ваются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплу­атацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления. Могут использоваться показатели как количественные, так и ка­чественные. Количественные – показатели численности, сокращения трудоемких процессов управления, сокращение расходов на управление. Это производительность, эко­номичность аппарата управления. Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления инфор­мации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате уп­равления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относи­тельные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки эко­номичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализован­ной продукции, удельный вес управленческих работников в числен­ности промышленно-производственного персонала.

Качественные – отражают социальную эффективность: повышение удовлетворения от работы, повышение научно-технического уровня управления, повышение квалификации менеджеров, формирование организационной культуры, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации. К ним относятся: адаптивность, гибкость, оперативность, надежность, удовлетворение и развитие. Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазо­не изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Этот критерий отно­сится к способности организации воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Гибкость структуры управления может оцениваться по многообра­зию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответ­ственности и другим признакам. Оперативность принятия управленческих решений характеризу­ет своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обес­печивающих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функциониро­ванием. Удовлетворение. Органи­зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках. Для работника, например, эффективная организационная струк­тура — это структура, которая обес­печивает удовлетворенность работой, позволяет принимать учас­тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав­ляет определенный статус и возможности для служебного роста и обес­печивает престижный уровень заработной платы. Развитие. Его цель состоит в повышении способности организа­ции выживать в длительной перспективе.

^ Тема 7. Делегирование полномочий. Лидерство.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирова­ние организационных полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

^ Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях ответствен­ности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурса­ми и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на вы­полнение делегируемых задач. Полномочия всегда ограничены. Однако ограничения могут быть различными для различных типов полномочий. Линейные полномочия — это полномочия, которые передают­ся непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к дру­гому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации. Штабные полномочия порождены созданием административного аппарата. В пра­ктике управления различными организациями применяются: ре­комендательные полномочия, полномочия обязательного согла­сования, параллельные полномочия, функциональные полномо­чия и линейные полномочия внутри аппарата.

^ Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользо­ваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем.

^ Полномочия обязательного согласо­вания предусматривают обязательное обсуждение линейным руководством принимаемого решения со штабным ап­паратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Расширение прав штабного аппарата нашло выражение в установлении параллель­ных полномочий. Целью параллельных штабных полномочий яв­ляется ограничение власти и установление контроля над деятель­ностью линейного руководителя за счет профессиональной оцен­ки принимаемых им решений для предотвращения грубых оши­бок. Функциональные полномочия практически устраняют раз­личия между линейными и штабными полномочиями. Линейные полномочия внутри аппарата устанавливают необходимую цепь команд внутри штаба.

^ Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:

1. Принятие решения по отнесению того или иного вида дея­тельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует решения для каждой организации.

2. Определение ведущей роли линейных полномочий в дости­жении целей организации, а также обеспечение координации де­ятельности подразделений организации через делегирование полномочий.

3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.

^ Причины нежелания руководителей делегировать полномо­чия:

1. Заблуждение относительно своих исключительных способ­ностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение «Я это сделаю лучше». При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квалификации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя.

2. ^ Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) за­ниматься работой по координации деятельности своих подчинен­ных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу пору­ченной работы, они не могут полностью осознать значение распреде­ления работы между подчиненными для ее достижения.
   
3. ^ Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно приводит к потере инициативности подчиненных. Они чувствуют необходимость часто спрашивать о правильности выполнения работы, что в конечном итоге приведет к порочному кругу: усилит недоверие к подчиненным, которые будут чувствовать себя еще более неуверенно и выполнять работу, не проявляя инициативы.
   
4. ^ Боязнь риска. Обычно эта боязнь связана с личными качествами руководителя. Руководитель всегда отвечает за работу подчиненного, однако отдельные руководители могут испытывать опасения, что делегирование задания приведет к дополнительным проблемам, за которые ему придется отвечать.
   
5. ^ Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы подчиненным. В этом случае параллельно делегированию полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля.
   

Лидерство представляет совокупность свойств и характерис­тик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для дос­тижения определенных целей власть как реальную возмож­ность влиять на поведение других людей и распо­ряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя влиять на конкретные рабочие действия и принимаемые решения. Эта способность взаимосвязана с источниками власти. Можно выделить следующие формы власти руководителя: законная власть и полно­мочия, которой обладает руководитель в соответствии с занимае­мой им должностью в организации, принуждение, вознагражде­ние, традиции, опыт и личный пример.

Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяю­щая его способность влиять на подчиненных для более эффек­тивного достижения целей организации. Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы включают: стиль руководства вышестоящего менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива; здоровье менеджера; особенности решаемых задач. Субъективные факто­ры — человеческие и деловые качества, знания и навыки управ­ленческой деятельности, манеры поведения и привычки. Подходы к формирова­нию эффективного руководства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Подход с позиций личных качеств был связан с исследования­ми, направленными на выявление личностных харак­теристик руководителей, добившихся эффективной деятельности организаций. Исследователи пытались решить задачу установления соотношения между наличием определенных качеств менеджеров и эффективным ру­ководством. Поведенческий подход сосредоточил внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчи­ненным. В рамках этого подхода основное внимание при изучении ли­дерства было сосредоточено на поведении руководителя, которое побуждает людей эффективно работать для достижения целей ор­ганизации. Гипотеза поведенческого подхода заключается в том, что существует оптимальный стиль руководства. Однако проведенные ис­следования показали, что не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

^ Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эф­фективного стиля руководства. Приведенные выше подходы (с позиций личных качеств и поведенческий подход) выявили и подтвердили, что личные качества и поведение руководителя яв­ляются существенными компонентами успеха в руководстве людьми. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополни­тельные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и дру­гие факторы. Результаты исследований в рамках ситуационного подхода по­казали, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различ­ных стратегий и организационных структур управления. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях.

^ Классификация стилей руководства. Автократический стиль – стиль, сосредоточенный на работе, и либеральным стиль, сосредо­точенный на человеке. Автократ как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчи­ненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Де­мократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приво­дит к высокой степени децентрализации управления и полномо­чий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий.

^ Тема 8. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Кризис - обострение противоречий в организации, которое угрожает ее существованию. Причины возникновения кризисов могут быть разнообразными. Они делятся на объективные, связанные с изменением внешней среды и необходимостью модернизации производства, и субъективные, отражающие неэффективное управление организацией. Могут носить природный или техногенный характер. Могут быть внешними и внутренними. Виды кризисов:

1. ^ Общие и локальные кризисы. Общие - охватывают всю экономическую систему, а локальные только ее часть.
   
2. Экономический кризис. Отражает общие противоречия в экономики страны или экономическом положении организации.
   
3. Финансовый кризис. Нестабильность финансовой системы.
   
4. Социальный кризис. Возникает при столкновении интересов различных социальных групп, работников, профсоюзов. Социальный кризис часто сопровождает экономический, но в организации может возникать и сам по себе, например, при неудовлетворительных условиях труда, недовольством стилем управления организацией, неудовлетворенностью персонала. К этой группе кризисов относится и политический кризис, отражающий кризис власти, кризис реализации интересов разных социальных групп. Психологический кризис – кризис в социально-психологическом климате организации, наличие массового стресса.
   
5. ^ Организационный кризис. Кризис разделения функций, регламентации деятельности подразделений организации, неэффективность коммуникаций.
   
6. Технологический кризис. Противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала. Кризис новых технологических идей.
   

^ Кризисы могут быть также закономерными и неожиданными. Закономерные (предвиденные) – как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываться потребностями реструктуризации производства в организации, изменением выпускаемых продуктов, рынков под влиянием научно-технического прогресса. Неожиданные – как результат крупных просчетов в стратегической деятельности организации, в управлении ею.

Всякое предприятие, осуществляющее хозяйственную деятельность, вступает в отношения с налоговыми органами, банка­ми, другими предприятиями и т.д. В процессе этих отношений у предприятия возникают обяза­тельства. Необязательность как стиль взаимодействия конкретного пред­приятия влечет за собой отказ партнеров от взаимодействия с ним, штрафы и иные санкции, предусмотренные законодательством. Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для выполнения своих обязательств, предприятие из режима исполнения обязательств в срок переходит в кризисную зону исполнения со сбоями и срывами сроков, вплоть до безнадежного состояния погасить долги, становится как партнер неплате­жеспособным или несостоятельным. Одним из первых признаков несостоятельности и наступающего банкротства является падение прибыльности предприятия ниже стоимости его капитала. Банкротство следует рас­сматривать как следствие проявления ряда факторов, которые можно разделить на две группы: а) внешние по отношению к предприятию, на которые оно может влиять только незначитель­но; б) внутренние, связанные с организацией деятельности самого предприятия. Банкротство является следствием совместного действия обоих групп факторов, доля вклада которых в развитие кризиса различ­на.

Мероприятия по выходу предприятия из кризиса подразделя­ются на оперативные, которые рассчитаны на выполнение в ко­роткие сроки, и стратегические, направленные на выработку и реализацию общей концепции финансового оздоровления и раз­вития предприятия в длительной перспективе.

Оперативные мероприятия могут быть защитными и активны­ми. Защитные мероприятия учитывают сокращение расходов фи­нансовых средств, к ним можно отнести: сокращение расходов, закрытие подразделе­ний, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта и т.д.. Активные — связаны с проведением изменений, направленных на повышение предпринимательской активности и результативности деятельности предприятия и состоят в выявлении текущих убытков, внутренних резервов, привлечении специалистов, кадро­вых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины, модернизации производства, совершенствовании управления и т.д.

Стратегические мероприятия направлены на стабилизацию ситуации в долгосрочном периоде, на устранение причин, вызвав­ших кризис предприятия, путем проведения стратегических изменений в деятельности предприятия. Они включают анализ и оценку потенциала предприятия, инновационно­го потенциала предприятия, а также разработку соответствую­щих программ, стратегий и политик производства, инноваций, инвестиционной деятельности, направленных на развитие пред­приятия. Целью стратегических мер является поиск путей выхо­да предприятия из кризиса.

^ Антикризисное регулирование включает меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия государства, направленного на регулирование процессов финансового оз­доровления, предотвращение банкротства или ликвидацию предприятий в случае нецелесообразности дальнейшего их функцио­нирования.

Антикризисное регулирование предусматривает проведение следующих направлений разработки и реализации антикризисных мер:

1. совершенствование действующей законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятия;
   
2. принятие мер и создание условий, способствующих преодолению кризиса неплатежей;
   
3. осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, а также имеющих важное государственное значение, включая оказание государственной поддержки, привлечение ин­весторов, участвующих в оздоровлении предприятий;
   
4. приватизация и добровольная ликвидация предприятий- должников;
   
5. подготовка и активная поддержка деятельности профессио­нальных управляющих.
   

Основная идеология антикризисного регулирования базиру­ется на использовании реорганизационных процедур, направлен­ных на поддержание предприятия и его оздоровление с целью не допустить ликвидации.

Антикризисные процедуры можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликви­дационные.

^ Реорганизационные процедуры: внешнее управление имуществом и санация.

Внешнее управление имуществом предприятия-должника представляет процедуру, направленную на продолжение деятель­ности этого предприятия. Такое управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника пред­приятия или кредитора (кредиторов). Осуществляется внешнее управление передачей функции по управлению предприятием-должником арбитражному управляющему.

^ Санация (или оздоровление) представляет процедуру, когда собственник предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию-должнику для выхода из кризисной ситуации и проведения мероприятий по восстановлению его платежеспособности.

^ Ликвидационные процедуры в отличие от реорганизацион­ных всегда ведут к прекращению деятельности предприятий должников. К ликвидационным процедурам относят принудительную ликвидацию предприятия-должника по решению арбитраж­ного суда и добровольную ликвидацию несостоятельного пред­приятия под контролем кредиторов. Ликвидация предприятия-должника осуществляется в про­цессе конкурсного производства.

Всю совокупность антикризисных процедур можно предста­вить как систему банкротства.

Основными принципами создания системы банкротства являют­ся:

• стабильность, надежность и равенство прав всех участников;
  
• введение безопасных для кредиторов мер при банкротстве дол­жника;
  
• поощрение возрождения бизнеса, удовлетворяющего ре­альный спрос рынка;
  
• эффективная судебно-правовая структура (система);
  
• обеспечение интересов всех участников;
  
• социальная защита при ликвидации предприятия-должника.
  

Иерархия целей системы банкротства определена следующим образом:

1. Структурная перестройка экономики, отрасли, предприятия в соответствии с потребностями рынка и общества.
   
2. Предотвращение банкротства действующего предприятия (конкретного бизнеса).
   
3. Санация и оздоровление предприятия, выживание конкретного бизнеса.
   

4.Ликвидация предприятия как субъекта хозяйствования