Тема Сущность экономической организации

Вид материала

Документы

Содержание 1.Линейная структура 3. Дивизионная структура 1.Проектная структура 3.Матричная структура Метод аналогий Экспертно-аналитический метод Метод структуризации целей Метод организационного моделирования 1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. 2. Смена высшего руководства. 3. Рост масштаба деятельности. 4. Объединение хозяйствующих субъектов. 5. Изменение технологии управления. 6. Влияние технологии производственных процессов 7. Внешняя экономическая обстановка. Выработка решения об организационной структуре — весьма слож­ный процесс Второй этап Пятым этапом Большая гибкость. Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный кон­тракт ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема Прибыль организации, 318.14kb.
• План Общие проблемы экономики. Предмет экономической теории Место экономической теории, 1531.5kb.
• Контрольная работа По дисциплине: «Социология» Тема: «Предмет экономической социологии, 323.67kb.
• Лекции по дисциплине «Организация и планирование производства» Тема Сущность и задачи, 76.87kb.
• Бюджетное планирование, исполнение бюджета. 23. Внебюджетные фонды. 24. Налоги,, 1538.56kb.
• Тема принципы организации автоматизированной обработки экономической информации предприятия, 288.56kb.
• Планы семинарских занятий по дисциплине «предпринимательская деятельность» Тема Сущность, 156.57kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Финансы организаций (предприятий)» Сущность, 44.4kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Тема Сущность управленческого учета, 754.01kb.

Тема 3. Структура организации

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации.

Иерархический (бюрократический) тип структур.

Характеризуется основными принципами: нижестоящие уровни жестко контролируются вышестоящими, соответствие полномочий сотрудников месту в иерархии, специализация работников по выполняемым функциям, формализация и стандартизация деятельности.

^ 1.Линейная структура.

Строится на основе вертикальной иерар­хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему. Это иерархическая система руководителей разных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижестоящего уровня имеет только одного непосредственного начальника. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ­ством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприя­тий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про­дуктов и экономия на масштабе производства значительна. Преимущества линейной структуры состоит в наличии: четкой системы взаимосвязей функций и подразделений, четкой системы единоначалия, ясной системы ответственности, быстрой реакции исполнителей на прямые указания вышестоящих, согласованности действий исполнителей. Недостатки: текучка в работе руководителей, решение оперативных проблем доминирует над стратегическими (ими просто некогда заниматься), тенденция к волоките, малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации, критерии эффективности подразделений разные, большое число этажей управления, перегрузка управленцев верхнего уровня, сильная зависимость результатов работы организации от квалификации и личных качеств управленцев. Недостатки вытекают, в основном, из принципа единоначалия, так как для принятия эффективных решений от него требуется всестороння компетенция по всем функциям объекта управления.

Развитие диверсификации производства, резкое ус­ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни­ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво­дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю­чают использование линейных форм управления. С ростом раз­меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук­тов и рынков их сбыта линейные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те­ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про­цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют­ся, затрудняется осуществление контрольных функций. В настоящее время такая структура применяется только на низовых уровнях управления.

2.Линейно-штабная. Является развитием линейной структуры и призвана ликвидировать недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она включает в себя специализированные подразделения-штабы, которые не обладают правами принятия решений, а помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего анализа и планирования. Эта структура разгружает высших руководителей и дает возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Этот вид структуры может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективной.

^ 3. Дивизионная структура. Предусматривает предоставление определенной самостоятельности своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: по продукции – продуктовая специализация, по ориентации на группы потребителей – потребительская специализация, по обслуживаемым территориям – региональная. Преимущества: обеспечивает управление многопрофильным предприятием, обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения внешней среды, более тесная связь с производством. Недостатки: большое количество этажей управленческой вертикали, плохое взаимодействие смежных подразделений, дублирование функций на разных уровнях управления и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры. Дивизионная структура имеет больше достоинств, чем недостатков в периоды стабильного существования организации, при нестабильности окружения они рискуют повторить судьбу динозавров. С конца 70-х, когда создание мирового рынка товаров и услуг обострило конкуренцию, и стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать эти изменениям.

Органический тип структуры.

Главным свойством этого вида структур является их способность менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидности: проектные, матричные и бригадные формы.

^ 1.Проектная структура. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет начало и окончание. Под каждый проект выделяются ресурсы и назначается руководитель. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, организацию работ и координацию действий его исполнителей. После выполнения проекта структура распадается. Преимущества: высокая гибкость, сокращение численности управленческого аппарата. Недостатки: очень высокие требования к квалификации, деловым и личным качествам руководителя, дробление ресурсов между проектами, сложность взаимодействия проектов, усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим количеством одновременно выполняемых проектов.

^ 3.Матричная структура. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, который предоставляет персонал руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен полномочиями для осуществления процесса управления. Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели и спрос, более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов, более гибкое использование персонала, относительная автономность групп способствует развитию навыков принятия решений, управленческой культуры, сокращается время реакции на нужды проекта благодаря созданию горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений. Недостатки: необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, высокие требования к квалификации и деловым качествам работников групп, частые конфликтные ситуации между руководителями групп. Внедрение матричной структуры управления дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации работников, в противном случае возможна дезорганизация управления. На фирме Тойота внедрение матричной структуры заняло 10 лет.

Рассмотрим классификацию организационных структур, принятых фирмами, действующими на международных рынках.

Макропирамидальная структура. Характеризуется высокой степенью централизации. Стратегическое планирование осуществляется из одного центра. Главный стратегический орган является и главным исполнительным звеном корпорации. Решает основные вопросы: о сфере бизнеса, скорости оборачиваемости капитала, норме прибыли, темпах роста фирмы. Зарубежная деятельность осуществляется на уровнях ниже стратегического, на местах оперативная деятельность осуществляется. Сфера деятельности местных управляющих строго ограничена. Фирма в целом ориентируется на конечные результаты. Усилия маркетинга часто направлены на максимальную стандартизацию его элементов. По социальным и общественным вопросам фирма занимает жесткую позицию, не обращая внимания на местные национальные интересы.

«Зонтичная» структура. Работа в каждой стране проводится с учетом местных условий и известной степенью независимости. Отличается от макропирамидальной структуры степенью свободы в принятии стратегических решений относительно зарубежной деятельности. Центр передоверяет принятие ряда стратегических решений зарубежным филиалам. Центр занимается двумя главными проблемами: формулированием глобальных целей корпорации и обеспечением консультациями и поддержкой подразделений фирмы. Центр создает серию функциональных служб высокой квалификации, которые доступны всем заграничным филиалам. Типичные функциональные службы: отделы по маркетингу, транспорту, патентный, юридический, исследований и разработок. Если бы каждый филиал корпорации создал все перечисленные службы, то общие издержки корпорации превысили бы все разумные пределы. Руководству филиалов предоставляется довольно большая степень самостоятельности в осуществлении общих задач корпорации с учетом местных условий. Благодаря такой структуре организация приобретает способность более чутко реагировать на малейшие изменения рыночных условий. Многие международные фирмы принимают зонтичную структуру, потому, что она достаточно гибкая, предполагает большую степень автономии и способствует развитию инициативы управляющих. Наиболее часто возникающие проблемы связаны с попытками местных управляющих создать у себя функциональные службы. Особенно часто это связано со службой маркетинга, что естественно для организации, которая ориентируется на существующую структуру рынка, т.е. когда каждый филиал должен удовлетворять нужды своего рынка либо группы рынков. Но с другой стороны фрагментация (дробление) маркетинговой деятельности зонтичной фирмы часто усложняет проблему сбыта. Известны случаи, когда один из филиалов проводил политику демпинга на рынке, где сбывалась аналогичная продукция другого филиала. Сточки зрения прибыльности и скорости оборота капитала макропирамидальная фирма более эффективна.

Интергломерат. Комплекс международных операций, основанных на многонациональной, многорыночной, многотоварной, многопроизводственной деятельности. Другими словами, это комплекс компаний с единым центром. Диапазон целей компании щирок, многообразен и единственным связующим звеном являются финансовые интересы фирмы. Все, что центр ожидает от деятельности различных звеньев (построены они могут быть как макропирамидальные или зонтичные) – это прибыль и оборачиваемость средств в определенных пределах. Если управляющий мексиканским отделением считает, что более выгодно заниматься бобами, чем станками, никто не помешает ему изменить характер бизнеса. Интергломерат только поощряет предприимчивость такого рода. Центр осуществляет строгий финансовый контроль, средства перераспределяются в трансконтинентальных масштабах с целью максимизации использования курсовой разницы валют. Центр располагается в месте удобном с точки зрения налогообложения и финансовых льгот. Центральный орган состоит из консультантов и советников. Постоянная хорошо налаженная связь между центром и отдельными компаниями и слабая - между компаниями. Центральные функциональные службы создаются довольно редко и в случаях, когда это необходимо для осуществления эффективного контроля. Функции маркетинга отданы под полную ответственность составляющих его компаний.

Процесс формирования организационной структуры включает:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
  
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
  
• регламентация организационной структуры.
  

Формирование общей структурной схемы: определяются глав­ные характеристики организации. К ним относятся: цели производственно-хозяй­ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая специ­фикация функциональных и программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен­ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно­шений данной организации с внешней средой; требования к эконо­мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса — разработки состава основ­ных подразделений и связей между ними — заключается в том, что пре­дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе­вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап­парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз­делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — пре­дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп­равления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификаци­онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон­кретными исполнителями; установление ответственности за их вы­полнение; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Про­ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: 1) ана­логий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

^ Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех­нологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.). К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при­менения.

^ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и анали­тическом изучении организации, проводимыми квалифицированны­ми специалистами с привлечением ее руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать ра­циональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

^ Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка «дерева» целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения обеспеченности дости­жения каждой из целей; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, кото­рыми наделяется подразделение для достижения результатов.

^ Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации.

Необходимость изменения структуры организации вызывается:

^ 1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Прежде всего пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ.

^ 2. Смена высшего руководства. Приход новой команды руководителей ведет к изменению структуры. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

^ 3. Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. Можно приспособиться посредством несущественных изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Под влияни­ем роста числа работающих на предприятии возможно возникновение таких органи­зационных проблем.

^ 4. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или несколь­ких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы сов­падения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объедине­ние небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения ос­новной структуры становятся неизбежными Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьез­ных структурных перемен.

^ 5. Изменение технологии управления. Научные достижения в облас­ти управления оказывают все большее влияние на современные ор­ганизационные структуры и процессы (прогрессивные методы об­работки информации). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процес­сы принятия решений.

^ 6. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в по­следние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений.

^ 7. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нор­мальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.

^ Выработка решения об организационной структуре — весьма слож­ный процесс, состоящий из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, облас­тей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру.

^ Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выпол­нение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономиче­ской и производственной структуры предприятия и ее основных ком­понентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность.

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют глав­ной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми фактора­ми успешного функционирования. Это является существенным мо­ментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воз­действие на организационную структуру путем определения приори­тетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотноше­ния между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных ре­шений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура органи­зации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зави­сит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тща­тельно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостат­ки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

^ Пятым этапом в анализе организации явля­ется оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно вос­полнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в рас­пределении функций в рамках имеющейся организационной струк­туры.

Главные свойства организации будущего: большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя кон­курентоспособность, стремление к диверсификации.

^ Большая гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды. Она с готовностью принимает изменения. При этом пре­образованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элемен­ты организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, мето­ды.

^ Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный кон­тракт предполагает рост оплаты труда, определенный уро­вень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на привержен­ности индивидууму. Исследования показали, что взамен гарантированной безопасно­сти работники проявляют интерес к про­фессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценнос­ти своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении про­блем в своих организациях. Требование к организации как раз и со­стоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении про­блем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко­торые сокращают эти расходы.

^ Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах. Самоуправляемые ко­манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Коман­ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие. Группы становятся основным «строительным» блоком организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки сте­пени достижения поставленных целей. При этом основным показа­телем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре­зультатам деятельности группы, а не только за индивиду­альные достижения. Поощряются развитие различных умений и ов­ладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специ­ализации.

^ Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям кли­ентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспо­собности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

^ Способность к обучению. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Основная идея - организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить про­блему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выпол­нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.