Тема Сущность экономической организации

Вид материала

Документы

Содержание Полное общество (союз) Для коммандитного общества Полные и коммандитные общества характерные для малого и среднего бизнеса . Начальный капитал акционерного общества Акционерные общества доминируют в большом бизнесе Общества с ограниченной ответственностью наиболее распространены среди объединений предпринимателей (в ФРГ -97% всех таких объед В зависимости от характера интеграционных связей Наибольшее распространение Финансово-промышленные группы Тема 5. Организация как объект управления. 1. Неформальная непрограммируемая координация. Программируемая безличная координация. 3.Индивидуальная координация. Групповая координация. Виды коммуникаций в организации Коммуникация в малой группе. Внешняя оперативная коммуникация. Личностная коммуникация в организации. Неформальная коммуникация. Направления коммуникаций внутри организации ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема Прибыль организации, 318.14kb.
• План Общие проблемы экономики. Предмет экономической теории Место экономической теории, 1531.5kb.
• Контрольная работа По дисциплине: «Социология» Тема: «Предмет экономической социологии, 323.67kb.
• Лекции по дисциплине «Организация и планирование производства» Тема Сущность и задачи, 76.87kb.
• Бюджетное планирование, исполнение бюджета. 23. Внебюджетные фонды. 24. Налоги,, 1538.56kb.
• Тема принципы организации автоматизированной обработки экономической информации предприятия, 288.56kb.
• Планы семинарских занятий по дисциплине «предпринимательская деятельность» Тема Сущность, 156.57kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Финансы организаций (предприятий)» Сущность, 44.4kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Тема Сущность управленческого учета, 754.01kb.

Тема 4. Организационно-правовые формы предприятий.

Наиболее многочисленными, важными и динамичными в бизнесе являются фирмы, которые существуют в двух организационно-правовых формах - собственного предприятия и объединения предпринимателей.

Собственное (частное) предприятие является собственностью одной лица (семьи), которое несет ответственность по его обязательствам всем капиталом предприятия и всем своим имуществом. По законодательству большинства стран дееспособные и правоспособные физические лица имеют право выполнять разные хозяйственные (а также и внешнеэкономические) операции и заключать соглашения от своего имени. Для этого они регистрируются в торговом реестре страны, получают разрешение (патент) на выполнение такой деятельности и платят установленную пошлину.

Объединения предпринимателей различают в зависимости от характера объединения и степени ответственности ее участников по обязательствам фирмы. Наиболее типичными являются полные и коммандитные общества; общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества.

^ Полное общество (союз) характеризуется солидарной и общей имущественной ответственностью его участников по обязательствам общества (как за счет имущества общества, так и за счет личного имущества его участников).

^ Для коммандитного общества характерны такие договорные условия между участниками, по которым часть из них принимает участие своим взносом (командисты), а остальные, кроме участия взносом, имеют руководящие функции в обществе и неограниченно отвечают всем своим имуществом по его обязательствам (полные участники).

^ Полные и коммандитные общества характерные для малого и среднего бизнеса .

Капитал общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников (пайщиков), которые несут соответствующую этим вкладам имущественную ответственность.

^ Начальный капитал акционерного общества формируется за счет продажи соответствующего количества акций. Держатели акций (акционеры) несут по обязательствам общества ответственность, ограниченную суммой, которая была уплачена за акции. По обязательствам акционерного общества своим имуществом отвечает лишь само общество.

^ Акционерные общества доминируют в большом бизнесе. Например, в США на их долю приходится почти 90% всей продукции и услуг американских фирм, хотя количество акционерных корпораций всего 3 млн., а индивидуальных предпринимателей -10 млн.

^ Общества с ограниченной ответственностью наиболее распространены среди объединений предпринимателей (в ФРГ -97% всех таких объединений).

Формы объединения организаций.

Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества. Основные особенности концернов:

• это достаточно жесткая форма интеграции компаний;
  
• входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
  
• в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;
  
• деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
  

^ В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов: Вертикальный концерн — концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства готового продукта (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные). Горизонтальный концерн — концерн, объединяющий компании одной отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства. Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens — электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. К особенностям конгломератов можно отнести:

• интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Они имеют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании;
  
• конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с подразделениями концернов;
  
• как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании.
  

Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения. В качестве особенностей консорциумов можно назвать:

• организация консорциума оформляется соглашением;
  
• консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества;
  
• как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума);
  
• компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума;
  
• целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;
  
• компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.
  

Несмотря на то, что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Картель — объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании — соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в форме “джентльменских соглашений”. Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. Для картеля характерно наличие следующих признаков:

• договорный характер объединения;
  
• это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли;
  
• сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;
  
• как правило, объединение ряда компаний одной отрасли;
  
• совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;
  
• наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.
  

В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. Запрет может быть снят для следующих видов картелей:

• картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках ЕС: доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта и средний ежегодный оборот участвующих в соглашении компаний не превышает 200 млн. экю);
  
• картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;
  
• картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу;
  

Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции. Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются:

• сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности;
  
• это разновидность картельного соглашения. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников;
  
• организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката;
  
• сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом;
  
• осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.
  

Форма синдиката наиболее распространена в горнодобывающей, металлургической, химической отраслях. В современных условиях синдикат утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам.

Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии. В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

• этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
  
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты ;
  
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
  
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
  
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
  
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
  
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
  
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
  
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
  

^ Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов. Количество альянсов постоянно возрастает.

Холдинг представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контро­ля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка. По характеру деятельности холдин­ги подразделяются на чистые и смешанные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контроль­но-управленческими функциями по отношению к дочерним общест­вам. Смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнооб­разные функции, связанные с предпринимательством в промышлен­ной, торговой, транспортной и других сферах. Холдинг может быть создан либо в результате выделения опре­деленной организационной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при ус­ловии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ. Каждое предприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга. Холдинговые компании могут объединять под своим контролем, с одной стороны, промышленные и торговые предприятия, финансо­вые институты, а с другой стороны, функции холдинговой компании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять круп­ные банки и иные финансовые институты, контролирующие произ­водственные и коммерческие подразделения, инвестиционные фон­ды, страховые компании. Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, сум­марный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании яв­ляется общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом -правление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочер­них обществ, направляет политику и контролирует деятельность хол­динговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, ко­торыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий на­значаются руководством холдинга и действуют в качестве его дове­ренных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся во­просы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуще­ствление координационных и коммуникационных связей между субъ­ектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в це­лях оптимального распределения и использования ресурсов и привле­чения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого пер­сонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресур­сов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в веде­нии ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке. Доходы холдинговых компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентов по иным ценным бумагам, находящимся в их портфеле, а также за счет предпринимательской деятельности (для смешанных холдингов) и той части прибыли дочерних обществ, ко­торая перечисляется на счет холдинговой компании.

^ Финансово-промышленные группы пред­ставляют собой диверсифицированные многофункциональные струк­туры, образующиеся в результате объединения капиталов предприя­тий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов. Целью создания ФПГ является максимизация прибыли, повышение эффективности производственных и финансовых операций, усиление конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упроче­ние технологических и кооперационных связей, рост экономичес­кого потенциала их участников. Развитие финансово-промышленных групп становится перспективным путем формирования современно­го крупного производства. Создание ФПГ осуществляется не­сколькими способами. Наи­более распространенным является добровольное объединение капи­талов отдельных участников и учреждение акционерного общества, представляющего собой вновь созданную организационную структу­ру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответствую­щей юридической и хозяйственной ответственностью. Вторым спо­собом является добровольная передача участниками создаваемой фи­нансово-промышленной группы пакетов своих акций в управление одному из участников группы, как правило, банку или финансово-кредитному институту. Третий способ состоит в приобретении одним из участников группы пакетов акций других предприятий и организа­ций, которые в результате этого становятся участниками финансово-промышленной группы. Подобное приобретение пакетов акций не всегда носит добровольный характер и может быть органически свя­зано с процессами слияний и поглощений одних компаний другими. В развитых странах банки являются центрами ФПГ. Работая на определенный круг пред­приятий, банк хорошо осведомлен о процессах движения их фондов. В случае возникновения каких-либо проблем он тут же принимает необходимые меры в проведении структурных изменений и опреде­ленных денежных вливаний. Создание и функционирование ФПГ дает возможность решать вопросы более эффективного инвестирования предприятий за счет привлечения внутренних и внешних инвестиций путем получения кредитов, размещения выпусков ценных бумаг, концентрации средств участников группы в целях производства конкурентоспособной про­дукции. В последнее время резко усилилась мотива­ция предприятий к вхождению в ФПГ. Стимулами к созданию ФПГ в насто­ящее время служат:

• стремление осуществить реальные инвестиции в производство в результате объединения с финансово-кредитными учреждениями;
  
• государственные гарантии под внешние инвестиции;
  
• возможность получить государственную поддержку, предусмот­ренную законодательством;
  
• попытка восстановить или сохранить кооперационные связи с предприятиями-партнерами других отраслей и стран СНГ.
  

^ Тема 5. Организация как объект управления.

Управленческий процесс – комплекс взаимосвязанных операций, выполняющихся в определенной последовательности и направленных на решение конкретных проблем и достижение поставленных целей. Процесс управления организацией складывается в управленческий цикл:

• принятие управленческого решения,
  
• реализация его
  
• контроль за его выполнением
  

Решение – процесс выбора одной или нескольких альтернатив из множества вариантов, направленных на достижение поставленных целей. Типы управленческих решений. Управленческие решения можно классифицировать: по смыслу (экономические, социальные, научные, технические), по времени действия (стратегические, тактические, оперативные), по способу принятия (индивидуальные и коллективные), по уровню принятия решений, по характеру действия (директивные, нормативные, рекомендательные), по направлению действия (внутриорганизационные, внешней направленности).

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимос­ти и взаимосвязи. Для обеспечения взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация, коммуникация, межгрупповые отношения и методы принятия решений.

Координация представляет собой процесс распределения деятель­ности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей орга­низации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координа­ция обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

^ 1. Неформальная непрограммируемая координация. Часто координа­ция осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически не­возможно предвидеть, взаимоувязать всю де­ятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на до­бровольную координацию со стороны своих сотрудников. Неформальная координация строится на взаимопонимании. Ши­рокое разделение труда вызывает появление тех или иных производ­ственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения кото­рых используется неформальная координация. С увеличением размера предприя­тия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую.

2. ^ Программируемая безличная координация. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем коорди­нации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером та­кого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используют­ся на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми орга­низациями.

^ 3.Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется.

4.^ Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласован­ные решения. Каждый может высказать свое мнение по при­нимаемому решению, но никто не может принять его самостоятель­но, не учитывая мнения своих коллег.

Коммуникации - взаимодей­ствие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи све­дений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему предоставления информации людям внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необ­ходимую информацию на всех уровнях управления.

Основные функции коммуникаций в организации: контроль, мотивация, эмо­циональное выражение и передача информации. С помощью ком­муникаций осуществляется контроль за поведением членов груп­пы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работни­ка, например, просят привести свои действия в соответствие со стра­тегией компании, коммуникация выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работ­ников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д.

Для большинства людей их работа является первичным источни­ком социального взаимодействия. Коммуникация, которая осу­ществляется в группе, является механизмом, с помощью которого чле­ны группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникация способствует эмоциональному выражению работ­ников и позволяет реализовывать социальные потребности. Сущест­венное значение имеет и функция коммуникативности, которая свя­зана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предо­ставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентифи­кации и оценки альтернативных решений.

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии.

Средства коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами. Процесс обратной связи является важным этапом ком­муникации и принятия решения.

^ Виды коммуникаций в организации:

Внутренняя оперативная коммуникация. Это информационные обмены, осуществляемые между элементами организации, коммуникация в пределах организации, непосредственно направлен­ная на достижение целей организации.. Приме­рами такой коммуникации являются связь между отделами предпри­ятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складско­го учета, которые передают информацию о потребностях отделу опе­ративного планирования производства.

^ Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивиду­ум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан. Взаимодействие усложня­ется, если группа превышает размер 10—12 чел. Малые группы состо­ят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих инфор­мацию.

^ Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей. Она осуществляется между организацией и внешней средой. Она также относится к взаимоотно­шениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для создания в общественном мнении благоприятного образа организации, про­должения успешной деятельности организации. Эти коммуникации осуществляются с помощью рекламы, выставок продаж, личных контактов с потребителями, поставщиками, общественными организациями. Для осуществления этого типа коммуникаций организация создает внутри себя отделы по связям с общественностью.

^ Личностная коммуникация в организации. Не вся связь в организации основыва­ется на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определя­ется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении.

^ Неформальная коммуникация. Канал неформальных коммуникаций – канал распространения слухов. По этому каналу информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, чем и могут пользоваться руководители для запланированной утечки информации или проверки реакции персонала на то или иное решение.

^ Направления коммуникаций внутри организации:

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, который пе­ремещается от одного уровня в группе или организации к другому, бо­лее низкому уровню, является нисходящим. Он используется руково­дителями групп для постановки задач, описания работ, информиро­вания о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие вни­мания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

^ Восходящее направление. Восходящая информация в организаци­ях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она ис­пользуется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации.

^ Горизонтальное направление. Когда общение происходит между членами одной группы, между ру­ководителями или исполнительным персоналом одного уровня, то та­кой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Дан­ный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обес­печить скоординированность действий. В одних случаях такое обще­ние является формальным и обязательным, в других — происходит спонтанно. Коммуникации по горизонтали формируют равноправные отношения между работниками.

Действенность организационных структур управления зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Однако они имеют тенденцию кон­курировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоя­тельность и доход. Группы, которые не могут обеспе­чить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отноше­ния друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напря­жению в отношениях между группами. Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфлик­та является нахождение обоснованных целей, ко­торые имеют отношение к обеим группам. Еще один вариант решения проблемы — расширение взаимоот­ношений и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаи­модействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и боль­ше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов пове­дения снижается. Также может использоваться практика сведения кон­фликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность вы­сказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодо­леть разногласия путем совместного обсуждения.

Процесс принятия решений состоит из 5 этапов: определение проблемы, анализ проблемы, разработка альтернативных вариантов решения проблемы, определение оптимального решения и выполнение его.

^ Факторы, влияющие на процесс принятия решения и его качество: - количество времени у руководителя на принятие ре­шения (когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную инфор­мацию или рассматривать необходимое число альтернатив, что может сказаться на качестве принимаемого решения),- условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для этого используются такие понятия, как «определенность-неопреде­ленность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состо­ит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый резуль­тат. Другое дело — принятие решения в условиях неопределенности и учет возможных рисков, связанных с этим.

Способы принятия решений: рациональный, административный, интуитивный.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каж­дом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обес­печивает максимальный выигрыш.

Использование административного способа (ограниченная рациональность) принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечи­вающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает пер­вую альтернативу, которая отвечает поставленным целям.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систе­матический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто исполь­зуется творческими личностями. Интуитивная форма встречается, когда решение при­нимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с ис­пользованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Методы принятия решений группой:

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генериро­вания идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы. Вначале ставится пробле­ма, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи поданной проблеме.
   
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.
   
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
   
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимо­сти всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наи­более высоким совокупным рейтингом. Наиболее сложным и длительным по времени является использо­вание метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требу­ется. Этот метод характеризуют сле­дующие шаги.
   

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.
   
2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету.
   
3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровы­ваются и обобщаются.
   
4. Каждый член группы получает копию результатов.
   
5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появля­ются изменения в первоначальной позиции.
   
6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.
   

Преимущество метода — независимость мнения экспертов, нахо­дящихся в пространственном отдалении друг от друга.

^ Стили поведения организации.

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой целей "от достигнутого" и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

^ Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

^ Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
  
• оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;
  
• уровень организации производства;
  
• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
  
• организационные задачи отдельных групп и лиц;
  
• внутренние коммуникации и процедуры;
  
• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
  

Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;
  
• профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
  
• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
  
• умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
  
• мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
  

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Стратегическое управление организацией представляет собой процесс, который охватывает разработку стратегии развития организации, реализацию этой стратегии и контроль за ее выполнением. Стратегию рассматривают как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

^ Для выработки стратегии организации необходимо учитывать многие факторы: цели и миссия организации, потенциал организации(персонал, технологии, финансы, оборудование, ресурсы, научно-технический потенциал), приоритеты и интересы руководства, размер организации, конкурентные преимущества, стадия жизненного цикла организации, степень зависимости от внешней среды, обязательства организации по предыдущим стратегиям, состояние отрасли, стратегии конкурентов.