Geum.ru

Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка

Вид материалаРеферат

Содержание


3.7. Внешняя помощь
Таблица 9Оценка степени необходимости привлечения внешних консультантов
Подобный материал:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   32
^

3.7. Внешняя помощь



Любой банк, любая кредитная организация в процессе своей деятельности неизбежно сталкиваются с целым рядом трудностей, обусловленных различными внешними и внутренними причинами. Большинство проблем, возникающих перед банками, требуют принятия оперативных решений непосредственно специалистами банка.

Как правило, оперативное управление кредитной организацией осуществляется силами собственных банковских специалистов, так как задачи, стоящие при этом перед банком, чаще всего носят повторяющийся характер, и пути их решения, в целом, заранее известны при нормальном составе менеджеров и правильной организации процесса управления. Вместе с тем банки сталкиваются со множеством проблем, справиться с которыми собственными силами не представляется возможным по объективным причинам, например, таким, как высокие трудовые и стоимостные затраты проведения работ, отсутствие специалистов и профессионального опыта в той или иной сфере и т.д. В таком случае обычно привлекаются независимые консалтинговые компании или независимые эксперты для их квалифицированного решения.

Для банка, столкнувшегося в процессе работы с определенными трудностями, существуют два возможных пути: решать их собственными силами или привлечь для этого независимых консультантов. Однозначно определить наиболее предпочтительный из них не представляется возможным, поскольку каждый имеет некоторые преимущества и недостатки. В одних случаях может быть рекомендован первый вариант, в других случаях - второй.

Иногда наиболее эффективным может оказаться создание объединенной группы специалистов, состоящей из сотрудников банка и независимых экспертов. Подобная практика имеет место в отдельных случаях и связана, как правило, с большим объемом выполняемых работ или желанием руководства банка провести обучение своих специалистов используемым в процессе консультирования методикам. При такой организации работ основной задачей специалистов консалтинговой компании является общее управление, взаимодействие с верхним руководящим звеном банка, аналитическая обработка информации, разработка программы мероприятий и предложений по выявленным проблемам. Специалисты банка, в свою очередь, решают вопросы взаимодействия с конкретными исполнителями и сотрудниками, осуществляют первичный сбор и обработку информации. Такой вариант может быть предпочтителен для банка по той причине, что в процессе проведения работ фактически происходит передача банковским специалистам методик работы консалтинговой компании.

Как уже было отмечено выше, оперативное управление банковской деятельностью в большинстве случаев осуществляется самим банком. Для этого в банках существуют отдельные структурные подразделения и специалисты, осуществляющие функции контроля, анализа и планирования деятельности кредитной организации. Иногда для этого могут привлекаться сторонние аудиторские компании, предлагающие специализированные услуги по ведению бухгалтерского учета.

Помимо оперативного управления в банковской практике можно выделить целый ряд вопросов, решение которых имеет для банка важнейшее значение. К ним в первую очередь следует отнести организационную структуру и технологию работы банка, вопросы взаимодействия структурных подразделений, порядок внутреннего банковского документооборота, информационную систему управления банковской деятельностью и др. Учитывая важность и существенную сложность решения названных вопросов, банки часто привлекают для этого внешнюю помощь.

Сегодня большинство консалтинговых фирм предлагают целый спектр услуг по консультированию кредитных организаций. Ниже, в таблице, приведены основные виды работ по банковскому консультированию и даны экспертные оценки необходимости привлечения независимых экспертов для их выполнения. Приведенные оценки носят субъективный и условный характер, поскольку каждый конкретный случай должен рассматриваться с учетом специфики банка, стоящих перед ним задач, масштабов и объема работ по консультированию и многих других факторов.


^ Таблица 9


Оценка степени необходимости привлечения внешних консультантов


┌────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────┐

│ Вид работ по консультированию │ Степень │

│ │ необходимости │

│ │ привлечения │

│ │ независимых │

│ │ экспертов для их │

│ │ выполнения │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Анализ и оптимизация технологии работы банка │Высокая │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Разработка организационной структуры и программы мер│Высокая │

│по реструктуризации банка │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Реинжиниринг банковских бизнес-процессов │Высокая │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Анализ соответствия информационной системы│Средняя │

│потребностям банка │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Адаптация и настройка информационной системы в│Высокая │

│соответствии с банковской технологией работы │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Обучение, повышение квалификации и консультирование│Высокая │

│банковских специалистов (новые банковские и│ │

│информационные технологии) │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Подготовка организационно-технологического,│Средняя │

│бухгалтерского и информационного обеспечения│ │

│банковских операций │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Создание и продвижение на рынке банковских продуктов│Средняя │

│и услуг │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Финансово-экономический анализ результатов│Низкая │

│деятельности банка и тенденций его развития │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Анализ нормативно-бухгалтерской базы деятельности│Высокая │

│банка │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Разработка спецификации и анализ качества банковских│Высокая │

│продуктов и услуг │ │

├────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────┤

│Реформирование системы обслуживания клиентов │Высокая │

└────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────┘


В приведенной таблице отражен практический опыт консультирования многих банков, который позволяет судить о целесообразности привлечения банками консалтинговых компаний для решения перечисленных вопросов.

Помимо целого ряда факторов, упомянутых выше, таких, как высокая себестоимость проведения работ, отсутствие специалистов требуемого уровня квалификации и практического опыта в решении подобных вопросов, а с другой стороны - использование услуг консалтинговых компаний создает для банка определенные преимущества. К ним можно отнести:

достаточно высокое качество выполнения работ;

отсутствие дополнительных затрат со стороны кредитной организации (помимо оплаты стоимости услуг по консультированию);

оперативность и высокая скорость выполнения работ;

отсутствие заинтересованности при выработке рекомендаций и анализе деятельности;

ответственность консалтинговой компании за предложенные меры и рекомендации.

Это связано с тем, что основным направлением деятельности консалтинговых компаний является консультирование организаций и банков по различным вопросам управления, бухгалтерского учета, организации и технологии работ. Знание технологий работы многих банков, серьезный практический опыт их консультирования - все это позволяет рекомендовать кредитной организации наиболее эффективные пути решения возникших проблем. Каждая консалтинговая компания обладает собственными разработанными методиками проведения работ по консультированию, что позволяет сократить сроки проведения работ и повысить их качество.

Как правило, решение принципиальных для кредитной организации вопросов, таких, как внесение изменений в организационную структуру банка, изменения в банковских технологиях, структуре документооборота, внедрение в банковскую практику информационных технологий, может сопровождаться противодействием со стороны некоторых сотрудников банка, не заинтересованных в силу каких-либо причин в данных процессах. В большинстве случаев все эти работы проводятся банковскими специалистами в фоновом режиме, параллельно с их основной деятельностью. Помимо этого сотрудники банка часто не имеют прямой заинтересованности в достижении поставленных целей. Это может служить сильным сдерживающим фактором в процессе преобразований. Привлечение независимых экспертов, безусловно, не снимает данную проблему полностью, но позволяет избежать субъективных и предвзятых оценок.

Зачастую руководство кредитной организации само прекрасно осознает те основные проблемы, с которыми столкнулся банк, и целенаправленно обращается в консалтинговые компании для оказания помощи в их решении. В процессе консалтингового обследования банка, помимо того, что подтверждается наличие уже ранее выявленных проблем, выявляются совершенно новые, о существовании которых руководство банка могло даже не подозревать до определенного времени. Этот эффект давно известен, когда многие вещи, очевидные стороннему наблюдателю, не видны людям, постоянно занимающимся той или иной проблемой. Такой "взгляд со стороны" бывает очень полезен.

Рассмотрим в качестве примера к вышесказанному процесс оптимизации документооборота банка. Многие банки рано или поздно сталкиваются с подобной задачей и решают ее по-разному: некоторые самостоятельно, некоторые с привлечением внешней помощи. Основной целью выполнения данных работ является сокращение и оптимизация внутреннего банковского документооборота, стандартизация и унификация внутренних документов. Оптимизация документооборота банка первоначально предполагает анализ технологии его работы, организационной структуры, взаимосвязей структурных подразделений. Анализ этой информации возможен только после ее приведения к некоторому формализованному виду. Чаще всего для этих целей используют CASE-средства, структурный и функциональный анализы. Само по себе использование CASE-средств еще не служит гарантией успешного результата.

Как показывает практика, важным фактором в этом процессе является наличие и соблюдение некоторого принятого стандарта и методологии проведения работ, которых банки не имеют. На основе полученной информации разрабатываются внутренние банковские документы: требования к использованию, обработке и хранению документов сотрудниками банка, должностные инструкции и положения о подразделениях, порядок взаимодействия подразделений банка и др.

Конечно, было бы неверным утверждать, что привлечение внешней помощи для решения проблем банка является "панацеей" от всех бед. Многие вопросы, связанные с нормальным функционированием кредитной организации, требуют оперативного решения, и в большинстве случаев банки располагают собственными специалистами, способными грамотно и квалифицированно их решить. О целесообразности привлечения внешней помощи можно говорить, когда затрагиваются глобальные для банка процессы реструктуризации, изменения в технологии работы, перехода банка на качественно иной уровень развития. Именно тогда обращение к услугам консалтинговой компании может служить единственно правильным решением руководства кредитной организации.

Несколько слов о технологии взаимодействия кредитной организации и консалтинговой компании на современном рынке. Естественно, что подходы к организации работ в крупном банке отличаются от методов работы в мелком или среднем банке.

Небольшим и средним банкам, как правило, предлагается схема, в соответствии с которой сотрудники компании составляют ядро команды, занимающейся проблемами антикризисного управления. Таким образом, банки, которые не в состоянии иметь собственный аналитический отдел, отдел банковских технологий, могут прибегнуть к помощи консалтинговой компании, заключив договор на обслуживание, на основании которого будет создана антикризисная команда, состоящая из сотрудников компании и служащих банка. Такая команда в состоянии предложить и осуществить реальные действенные меры по внедрению процессов, повышающих доходность коммерческого банка.

Суть методов организации работ в крупном банке, имеющем собственный аналитический, технологический отдел, отдел банковских технологий, состоит в том, что сотрудники консалтинговой компании проводят совместный анализ программ, разработанных отделами этого банка, выявляя специфику и формируя новую структуру внедряемых технологий, услуг - программу преобразования деятельности банка.

Прибегая к услугам внешней консалтинговой компании, организация получает возможность взглянуть на себя одновременно и "изнутри", и "извне". Этого трудно добиться, пытаясь решить проблемы исключительно собственными силами. Совмещение этих двух точек зрения при выработке стратегии и тактики реструктуризации деятельности кредитной организации дает особенно четкую и выпуклую картину существующего положения и наиболее ясное понимание того, как нужно действовать дальше. Сформулировав совместно с консультируемым банком предложения и меры по совершенствованию его деятельности, консультанты обычно готовы принимать практическое участие в их реализации. Другими словами, они не только предлагают изменения структуры или технологии банка, но и способны реализовать эти изменения "под ключ". Так, например, предположим, что проведенное базовое обследование банка выявило необходимость изменения его структуры; правление согласно на проведение подобных мероприятий, но не может решить задачу с помощью собственных ресурсов. Как раз в такой ситуации сотрудники консалтинговой компании могут собственными силами провести процедуры, необходимые данному банку.