Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка

Вид материала

Содержание

3.6. Обучение персонала
Внешнее обучение сотрудников
Специализированное внутреннее обучение
Привлечение высококвалифицированных специалистов
Внутренняя миграция кадров

Подобный материал:

1 ... 24 25 26 27 28 29 30 31 32

3.6. Обучение персонала

Современный уровень менеджмента в банковском деле могут обеспечить лишь специалисты, хорошо владеющие не только предметной областью, но и новейшими методами, технологиями управленческой деятельности. Сегодня все больше и больше знаний и навыков требуется особенно работникам финансовой сферы для поддержки и оперативного управления своей деятельностью. Но только в современных условиях знания уже не в состоянии помочь при решении задач развития, так как они достаточно быстро устаревают.

Новые условия хозяйствования заставляют организации подходить к решению задач оптимизации деятельности и развития творчески, неординарно. Однако это возможно только при наличии персонала соответствующей квалификации. Разумеется, творческому мышлению тяжело научить, но создать ситуацию, при которой такое мышление и подходы активно бы развивались, можно. И одним из основных механизмов роста творческого и интеллектуального потенциала в организации, помимо традиционной мотивации, является постоянное и всеобщее обучение, повышение квалификации сотрудников и менеджеров. При этом традиционная система мотивации сохраняет свою значимость, но она служит лишь механизмом поддержки, а не средством активизации творческого начала.

Известное изречение гласит, что количество гениев, творчески одаренных людей, прямо пропорционально количеству просто образованных людей. И это вполне применимо к коммерческой сфере деятельности. Только в организациях, где присутствует культ знаний, образования, инноваций возможна творческая активность работников. В противном случае многие начинания отдельных людей будут просто не поняты и не приняты большинством. Таким образом, обучение персонала приобретает одно из первостепенных значений в концепции преобразования, реинжиниринга кредитной организации.

Остановимся подробнее на основных средствах достижения и поддержки духа всеобщего обучения, высокого уровня квалификации и знаний работников. Решение задачи получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации может строиться по следующим основным направлениям.

* Внешнее обучение сотрудников.

* Специализированное внутреннее обучение.

* Привлечение высококвалифицированных специалистов.

* Внутренняя миграция кадров.

Относительно равномерная работа по всем этим направлениям способна не только резко поднять уровень образованности и квалификации, но и создать требуемый дух творчества, инноваций при решении различных задач, в случае если руководством используются эффективные средства стимулирования персонала. К таким средствам можно отнести мо-тивационные механизмы, более тесную корреляцию между уровнем специалиста и его доходом, проведение реальных инноваций и изменений, стимулирование творческих подходов при решении задач, создание и поддержание безконфликтного и демократического (децентрализованного) общего духа организации и, наконец, личный пример высшего и среднего руководства.

Рассмотрим теперь сами механизмы получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации сотрудников, их преимущества и недостатки.

^

Внешнее обучение сотрудников

Основными направлениями такого обучения являются традиционные программы получения высшего образования и специализированные тематические мероприятия, носящие, как правило, длительный характер.

Рассмотрим сначала обучение, основанное на базе традиционного высшего образования. В настоящее время значительное число учебных заведений (институты, университеты, академии и т.п.) готовят специалистов для различных областей деятельности. Но, к сожалению, требования, предъявляемые коммерческими организациями к специалистам, зачастую настолько высоки, что далеко не каждый выпускник даже престижного вуза отвечает им. С другой стороны, для российских вузов традиционно очень существенно различие в подготовке специалистов по одним и тем же специальностям, даже в рамках одного учебного заведения. Поэтому на практике очень часто оказывается, что выпускник престижного учебного заведения оказывается подготовлен хуже выпускника обыкновенного вуза.

Современная конъюнктура рынка труда такова, что она требует более высокого уровня практических знаний, умения применять и демонстрировать свои знания, а именно с этим и возникает больше всего трудностей у выпускников. Несмотря на то, что ситуация и меняется к лучшему, все же приходиться констатировать, что текущее положение системы высшего образования имеет ряд существенных недостатков, а именно:

отсутствие адекватной, своевременной реакции учебных заведений на быстро меняющиеся процессы, происходящие в сфере практической деятельности;

отсутствие реальных механизмов контроля качества подготовки и соответствия специалистов требованиям практики и квалификационных нормативов, устраивающих организации;

слабость материально-технической базы для подготовки специалистов;

длительность процесса обучения и, как следствие, его неудобство для работающих специалистов.

К положительным аспектам обучения на базе высших учебных заведений следует отнести:

комплексный, многосторонний характер обучения;

возможность получения фундаментальных базовых знаний. Другим направлением внешнего обучения является участие сотрудников в разнообразных краткосрочных тематических мероприятиях: семинарах, тренингах, курсах, конференциях и т.п.

Сегодня существует масса курсов повышения квалификации, тренингов, тематических семинаров, курсов обучения работе с различными программными продуктами и т.п., которые организуются Ассоциаций российских банков, Центральным банком, отдельными специализированными учебными заведениями и учебными центрами, компаниями - поставщиками программного обеспечения. Подобные семинары и курсы, безусловно, нужны и помогают повысить уровень квалификации и расширить кругозор. Такие мероприятия имеют ряд неоспоримых преимуществ, среди которых в первую очередь выделяется направленный характер обучения и его практическая ориентация, что позволяет за ограниченный период времени получить не общие, а именно необходимые знания.

Поэтому основная перспектива внешнего обучения видится именно в том, что: ведущая роль в формировании квалифицированных специалистов будет впредь принадлежать не вузам, а специализированным организациям, предлагающим подобные краткосрочные программы.

Такие семинары, безусловно, чрезвычайно важны и необходимы. Но все же семинар - это мероприятие, как правило, рассчитанное на одновременное участие достаточно разных коммерческих банков и финансовых организаций, привлекающее широкий круг банковских специалистов. Поэтому подаваемая здесь информация не адаптирована под ту или иную конкретную кредитную организацию, другими словами, не учитывает специфику деятельности отдельно взятого банка.

Существуют и другие способы формирования и поддержания знаний и навыков сотрудников финансовых учреждений. Например, это привлечение преподавателей в рамках проведения ситуационного обучения, то есть обучения, ориентированного на отработку действий персонала в конкретных деловых ситуациях, на получение актуальных знаний, соответствующих изменениям нормативно-правовой базы, функциональным изменениям используемых программных продуктов.

Оценивая в общем внешнее обучение как важнейший элемент системы всеобщего обучения, важно отметить, что для повышения его эффективности необходимо использовать различные перечисленые выше составляющие, не останавливаясь только на одном подходе.

^

Специализированное внутреннее обучение

Такое обучение заключается прежде всего в организации внутренних учебных программ силами собственного учебного подразделения и преподавателей. Этот подход во многом эффективнее предыдущего, так как обеспечивает удобную форму обучения (непосредственно на территории организации), оптимальную подборку учебного материала и его распределения во времени (за счет гибкости и индивидуальности при организации обучения), его практическую направленность на очень высоком уровне.

Основным недостатком данного подхода является то, что он иногда может обходиться даже дороже внешнего обучения, так как подразумевает необходимость наличия специализированных помещений, оборудования, персонала. Поэтому такой подход наиболее часто встречается в крупных компаниях и банках, которые предпочитают иметь свои учебные центры для обучения и повышения квалификации персонала. Такие центры, учебно-методические отделы обладают определенными методиками обучения, которые обеспечивают получение сотрудниками необходимой теоретической подготовки и, что самое ценное для компании, конкретных практических навыков работы с учетом специализации их деятельности.

С другой стороны, еще одним преимуществом специализированного внутреннего обучения является то, что на базе таких внутренних учебных подразделений существует возможность использовать новейшие подходы и современные методики обучения, такие, как тренинги, ситуационное обучение, узкоспециализированные курсы, в том числе и с широким использованием информационных технологий и обучающих программ.

Например, в тех случаях, когда технология работы особенно сложна, специалисты учебного центра могут использовать разнообразные CASE-средства, позволяющие наглядно описать бизнес-процессы коммерческого банка с любой точки зрения и с различным уровнем детализации (вплоть до элементарных бизнес-функций рядового исполнителя). Благодаря этому резко повышается наглядность и эффективность обучения и восприятия материала.

Кроме того, при подобной схеме обучения кредитная организация получает возможность более полно и точно оценить деятельность сотрудников, их уровень квалификации и знаний, так как при проведении внутреннего обучения реальные результаты этого процесса доступны руководству. Это в свою очередь делает не только более плодотворным последующее обучение, но и способствует созданию более гибкой и адекватной системы управления персоналом и его мотивации. Оценку деятельности сотрудников в процессе обучения и по его результатам могут проводить специально выделенные для этих целей работники или преподаватели.

В то же время при невозможности или неэффективности содержания собственного "учебного заведения", например небольшими и средними кредитными организациями, может быть рекомендовать более экономичный подход. В таком случае можно организовывать просто регулярный обмен опытом и знаниями между специалистами в форме тематических встреч и заданий.

^

Привлечение высококвалифицированных специалистов

Другим важным элементом системы обучения, о котором нельзя забывать, можно считать привлечение в организацию готовых высококвалифицированных специалистов. Такой подход позволяет, не вкладывая серьезных финансовых ресурсов в обучение и развитие персонала, получать дополнительный источник новых знаний и навыков. Однако в связи с этим нельзя не отметить, что поиск и наем ценных специалистов также сопряжен с рядом затрат.

Такую политику часто используют крупные банки, которые во многом предпочитают получать готовых специалистов, имеющих опыт трудовой деятельности и владеющих всеми необходимыми знаниями и инструментами управления. С другой стороны, привлечение специалистов не должно становиться ни в коем случае основной политикой по повышению профессионального уровня работников, так как это может повлечь за собой негативные последствия, а именно: проблемы, связанные с психологическим настроем сотрудников и их мотивацией. Объясняется это тем, что работники внутри организации не будут видеть для себя перспектив профессионального роста и станут воспринимать слишком активный набор специалистов со стороны как несправедливый.

Другой негативный аспект данного подхода заключается в том, что для вновь принимаемых на работу сотрудников требуется определенное время на адаптацию к новым условиям и иногда этот процесс может серьезно затягиваться. Естественно, что в этот период отдача от таких высококвалифицированных специалистов будет минимальной и, как правило, существенно ниже затрат на их оплату. Наконец, реальный уровень квалификации новых специалистов может оказаться ниже того, который планировался, так как адекватно оценить его, даже на основе самых современных тестов и экзаменов, очень сложно, и возможность ошибки при оценке специалистов достаточно высока.

Поэтому крайне важно проводить подобный набор очень аккуратно, не делая на него особой ставки и в то же время не отвергая совсем.

^

Внутренняя миграция кадров

Еще одним важнейшим элементом системы обучения персонала, как это ни покажется странным, является миграция кадров. Она заключается в сознательной, достаточно регулярной ротации специалистов между различными участками работы. Подобный процесс преследует две основные цели. Во-первых, он способствует практическому обучению различным видам деятельности, существующим в кредитной организации, расширению профессионального кругозора и знакомству с реальными потребностями клиентов. Во-вторых, он способен обеспечить более естественное распределение исполнителей по рабочим местам исходя из их осознанного выбора, уровня знаний и профессионализма, творческих задатков и инициативности, что в конечном счете является самым главным стимулом для всеобщего обучения.

Рассмотрим, как может осуществляться на практике подобная ротация. Она может проходить как в горизонтальной плоскости, то есть на аналогичные должности (старший бухгалтер внутренней бухгалтерии - старший бухгалтер отдела платежей), так и вертикальной плоскости, то есть с повышением или понижением в должности какого-либо специалиста. Например, заместитель начальника кредитного отдела на время может стать старшим менеджером по привлечению клиентов.

В этой связи необходимо отметить, что практически на любой должности требуется обучение, а поэтому нецелесообразно проводить подобные ротации на слишком короткое время, так как это может понизить общее качество работы. При этом необходимо учитывать специфику участка работы и подготовленность к ней конкретного специалиста. После подобной "стажировки" работник должен, как правило, возвращаться на свое основное место. В среднем банке этот процесс может осуществляться примерно по такой схеме: раз в два года работник переводится на другой участок сроком примерно на 6 месяцев. Такой режим, когда около четверти времени сотрудник работает не на своем основном месте, является оптимальным и с точки зрения обучения и повышения квалификации, и с точки зрения качества работы.

У внутренней миграции кадров, как составляющей системы обучения, много неоспоримых преимуществ и почти нет недостатков. К преимуществам можно отнести, во-первых, то, что это крайне недорогой, если вообще не бесплатный, способ обучения, поскольку не требуется практически никаких материальных затрат. Во-вторых, это крайне эффективный способ обучения, так как люди сталкиваются с реальными проблемами и учатся их решать на различных местах и в различных ситуациях. Эффективность заключается также и в том, что в отличие от теоретических знаний практические навыки не забываются. Наконец, как уже отмечалось, подобная ротация является очень большим мотивационным фактором обучения, так как помогает людям самовыразиться и более адекватно оценить уровень знаний и умений при распределении должностей. Единственным возможным недостатком данной схемы может являться некоторое снижение качества работ, но этим легко управлять, регулируя продолжительность и частоту работы не на "своем месте".

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели некоторые из современных методик и подходов к обучению персонала, реально существующих в отдельных передовых российских банках, вкратце остановились на ряде смежных проблем.