Психология управления
| Вид материала | Документы |
- Программа по дисциплине "психология управления", 211.95kb.
- Темы дисциплин специализированной магистерской программы «Менеджмент в образовании», 701.71kb.
- Психология управления: ее объект и предмет, 125.84kb.
- Лекционный курс «Психология управления» тема Психология управления как самостоятельная, 2704.25kb.
- Темы рефератов Раздел 1 Введение в психологию Тема 1 Психология как наука. Предмет, 85.99kb.
- Предмет психология менеджмента, 138.5kb.
- Программа вступительного испытания по предмету «Психология», 304.02kb.
- Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.
- Корниенко Н. А. Психология, 3947.21kb.
- Психология управления в процессе мотивации персонала, 147.07kb.
(В.П. Трубочкин)
Литература: Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. Издание третье. - М., 2000; Ратинов Р.А. Судебная психология для следователей. - М., 2001; Рефлексивное управление. Тезисы международного симпозиума. 17-19 октября 2000 г., Москва / Под ред. А.В. Брушлинского и В.Е Лепского. - М., 2000.
^ Руководства и лидерства психология. Проблема соотношения руководства (менеджмента) и лидерства возникла из того простого и довольно часто наблюдаемого факта, что руководитель не всегда является лидером и, наоборот, лидер не обязательно занимает руководящую должность. Практический интерес к этой проблеме связан с давно установленным фактом повышения эффективности деятельности подчиненных при дополнении формальных властных полномочий руководителя (менеджера) неформальными. И наоборот, отсутствие у руководителя функции лидера оказывает демотивирующее влияние на подчиненных. Эти обстоятельства стимулируют поиск путей и методов постижения сущности и последующего использования этой неформальной составляющей, а работодателей и менеджеров по персоналу требовать от кандидатов наличия способностей к лидерству.
Традиционно лидерство понимается как способность личности оказывать неформальное влияние на поведение и деятельность людей в значимом для себя или других направлении. В качестве основных атрибутов лидерства называются: стихийность возникновения; признание за личностью права на доминирование в системе межличностных отношений (важнейший признак его психологичности); связь стилевых его особенностей с ситуациями деятельности (благоприятность–неблагоприятность, уровень зрелости подчиненных, стадия развития группы и т.п.). Многочисленные концепции лидерства тяготеют к четырем основным: 1) структурная («теория черт»), 2) поведенческая, 3) ситуационная, 4) с позиций теории социального научения. Подробный анализ сильных и слабых сторон этих концепций, находящихся под сильным влиянием преимущественно американских исследований, уже сделан и широко представлен исследованиями как отечественных авторов (Г.М Андреева., И.П. Волков, А.Л Журавлев., А.Н. Занковский, Р.Л. Кричевский, Б.Д. Парыгин и др.), так и зарубежных (К. Бланшар, Р. Блейк, Р. Кеттел, К Левин, Ф. Лютенс, Д. МакГрегор, Дж. Моутон, Г. Стайс, Р. Стогдил, Ф. Фидлер, П. Херси и др.). Особое значение имеют концепции, в которых делается попытка интеграции основных факторов, связанных с пониманием феномена лидерства и прогнозированием успешности поведения лидера с различным набором личностных качеств и в различных ситуациях.
Лидерство в деятельности ПОО имеет свои особенности, не нашедшие еще глубокого научного осмысления. Одной из самых важных особенностей деятельности ПОО является достаточно высокая степень нормативно-правовой регламентированности управления, что увеличивает возможности руководителей в овладении функциями лидера, одновременно снижая вероятность появления лидерства среди подчиненных в традиционном смысле слова. Возможности групп и коллективов сотрудников ПОО в формировании эффективного лидерства также ограничены. Ослабление такого влияния «снизу» может приводить к серьезной деформации стиля руководства и лидерства в управлении ПОО.
(^ В.И. Черненилов.)
Стиль управления ПОО. По общепризнанному в отечественной психологии управления определению стиль управления (руководства) представляет собой индивидуально-типологический профиль приемов и методов влияния руководителя на подчиненных в процессе реализации управленческих функций (А.Л Журавлев.). В общепсихологическом плане индивидуальные различия в стиле деятельности, в том числе и СУ, обстоятельно исследовались в работах Т.Ю. Базарова, Д.Б. Богоявленской, Е.С. Жарикова, Е.А. Климова , Ю.Н. Кулюткина, Н.Я. Лейтеса, В.Д. Небылицына, В.С. Мерлина, Б.Д. Парыгина, Б.М. Теплова, Л.И. Уманского, А.В. Филиппова, Р.Х. Шакурова и др. Большое влияние на развитие современных представлений о СУ оказали исследования К.Левина, проведенные им в конце 30-х годов ХХ века. Именно ему удалось выделить три основных СУ, которые сохранили свое значение до сих пор: авторитарный, демократический и попустительский. Эта типология практически воспроизводится в достаточно популярной в за рубежном концепции Р. Лайкерта, выделившего четыре СУ: эксплуататорски–авторитарный, благосклонно–авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный.
В психологии управления в сфере деятельности ПОО значительный вклад в изучение проблемы с.у. сделан работами В.А. Бакеева, А.И. Китова, А.И. Папкина и др. В рамках экспериментального исследования индивидуального стиля принятия управленческих решений А.И. Китов выделил восемь личностных профилей (типов поведения), которые могут быть соотнесены со СУ в целом: мотивационно-пассивный, имитация бурной деятельности, общее руководство, фрустрационный, напряженный безуспешный поиск до конца, формально правильный, но наименее рациональный путь решения задачи, эвристический и эвристико-организаторский. Однако эти идеи на получили дальнейшего теоретического развития.
В концепции психологического потенциала в управления ПОО (см. Концепция психологического потенциала в управлении ПОО) СУ оценивается по трем основным типам ориентаций: 1) на дело, 2) на сотрудников, 3) на себя. В соответствии с доминированием того или иного типа ориентации выделяются: технократический, гуманистический и эгоистический СУ. Важнейшими детерминантами СУ в ПОО являются три группы факторов: вневедомственная (внешняя) среда, внутриведомственная среда, личность самого руководителя. Среди внешних детерминант СУ: объективная сложность решения проблем укрепления правопорядка как с точки зрения научного осмысления стоящих проблем, так и выработки эффективных путей их разрешения на уровне государственного управления; слабость правовой базы; низкий уровень ресурсного обеспечения; разобщенность в деятельности системы ПОО; психологическое давление криминальной среды и т.п. К внутриведомственным детерминантам СУ относятся: уровень развития ведомственной управленческой науки; кадровая политика и кадровый потенциал; уровень профессиональных технологий деятельности личного состава в сопоставлении с криминальными технологиями; критерии оценки эффективности управленческой деятельности; сложившиеся средства и методы успешной карьеры и т.п. Основными личностными детерминантами СУ являются: морально-психологические качества; индивидуальная управленческая концепция (см. Индивидуальная управленческая концепция); профессиональные способности и профессиональная этика руководителя. Детерминационный анализ позволяет более гибко подойти к оценке эффективности того или иного СУ в ПОО, предостерегая от упрощенного представления о каком-либо одном факторе (личностном, поведенческом, ситуационном и т.п.) как гаранте на все времена и для любых ситуаций.
(В.И. Черненилов)
Литература: Китов А.И. Психология управления. – М, 1979
^ Требовательности в управлении психология. Одно из активно-действенных проявлений управления, средств реализации властных полномочий, проведения в жизнь планов и решений, достижения поставленных целей. Его назначение – доводить до каждой структурной единицы и члена организации энергию управления, выполнять роль одной из движущих сил, направлять, усиливать, упрочивать, поддерживать, конкретизировать, ускорять движение всех элементов организации к достижению цели. Руководителям ПОО представляются большие властные полномочия, чтобы действуя от имени государства он мог отстаивать его интересы и обеспечивать права граждан и сотрудников, защищать их от противоправных посягательств. Требовательность можно правильно понять и использовать, подходя к ней не изолированно, а как к одному их элементов всей системы управления ПОО и взаимосвязей его с ними, с общими целями, задачами, принципами, концептуальными подходами к управлению, а так же с государственной политикой.
Выполнение требовательностью руководителей своего назначения во многом зависит от ее психологической эффективности, т.е. достигаемого с ее помощью психологического результата во внутренней и внешней сфере управления (см. Организационно-деятельностная психологическая концепция управления, Ценностно-целевая подструктура управления, Психология личности в организации, Подструктура психологии управленческих воздействий и др.), относящегося к целям и задачам управления и способствующего их достижению. Основными функциями требовательности, связанными с ее назначением и психологической эффективностью выступают: направляющая, организующая, мобилизующая, воспитывающая, профилактическая. Психологически эффективную требовательность отличают определенные черты, свойства: социальная корректность, целесообразность, постоянство, принципиальность, неотступность, обоснованность, законность, справедливость, понятность, человечность, тактичность, категоричность, гибкость, индивидуализированность, завершенность (доведение до получения требуемого результата).
Требовательность проявляется в формах предписаний (позитивом обязывании, запрещении, дозволении), контроля, оценки, одобрения, помощи, критики. Эффективность каждой из них зависит от психологически корректной реализации, чувства меры, ситуативной целесообразности, применяемых методов и приемов, дифференцированного и индивидуализированного сочетания их.
Эффективность требовательности обусловлена развитыми, отвечающими должностному положению, личностными качествами руководителя, его авторитетностью у сотрудников, реализуемым стилем управления, психологическим умением пользоваться требовательностью.
(А.М. Столяренко)
Литература: А.М. Столяренко. Психология требовательности руководителя органа внутренних дел. – М., 1985; Прикладная юридическая психология…С. 229-235.
^ Управленческих решений психология. Управленческие решения – неотъемлемая составляющая управленческой деятельности, ее «вершина и сердцевина», определяющие стратегические цели деятельности организации и технологию их достижения. С психологической точки зрения принятие управленческих решений в ПОО представляет собой сложный когнитивно-волевой акт преодоления неопределенности поведения в проблемной ситуации путем формирования личной и должностной позиции (см. Должностной позиции психология) по ее разрешению. В зависимости от масштаба управленческих решений, задающего масштаб собственно психологического анализа, процесс их принятия выступает как: 1) одна из основных функций управления достижением целей деятельности организации; 2) информационно-психологическим компонентом любого управленческого акта (совещание, прием граждан, изучение документов и т.п.). Психологическими аспектами управленческих решений выступают: 1) процесс движения от незнания к знанию, от необходимого к реальному; 2) личностный профиль решений; 3) взаимодействие сотрудников, участвующих в этом процессе; 4) восприятие решений сотрудниками. привлекаемыми к выполнению решений; 5) решения как программа деятельности сотрудников исполняющих решения; 6) последствия управленческих решений. В 1980-е годы в фокусе внимания оказываются стадии процесса подготовки и принятия управленческих решений (ориентировочная, объяснительная и разрешительная) и сравнительные характеристики единоличных и коллективных решений (В.А. Бакеев). Эти исследований позволили разработать целый ряд востребованных и сохраняющих свое значение до сих пор практических рекомендаций по совершенствованию психологической технологии подготовки и принятия управленческих решений в деятельности ПОО и сформулировать перспективные направления их дальнейшего изучения. В организационно - деятельностной концепции управления (см. Организационно-деятельностная концепция управления) масштаб анализа управленческих решений значительно расширяется на основе перехода: 1) от отдельного решения к комплексу решений руководителя и даже системы управления в целом; 2) от текущих управленческих решений к организующим деятельность ПОО решениям, 3) от когнитивных процессов к социально-психологическим явлениям и механизмам; 4) от внутриорганизационных детерминант к внеорганизационным (деятельность вышестоящих органов управления, других ПОО, общественных организаций и движений), 5) от анализа только непосредственных результатов решений к анализу их организующих и отдаленных психологических последствий.
В концепции психологического потенциала в управлении ПОО (см. Концепция психологического потенциала в управлении ПОО) УРП представлена как: 1) формирование, развитие и использование интеллектуального, мотивационного, личностного и коллективного потенциала ПОО (см. Активизация интеллектуального потенциала сотрудников психология, Мотивирование сотрудников, Психологический потенциал сотрудника, Психологический потенциал коллектива); 2) концептуальное и технологическое обеспечение системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; 3) использование интеллектуального потенциала внешней среды ПОО (см. Психологический потенциал внешней среды управления).
К числу актуальных проблем УРП в деятельности ПОО относятся влияние: 1) высокой степени нормативно-правовой урегулированности ряда направлений управленческой и оперативно-служебной деятельности на формы, методы и содержание принимаемых решений; 2) необходимости эффективного реагирования на положение дел в условиях недостаточного научно-методического, правового, информационного, кадрового и ресурсного обеспечения, а также в экстремальных ситуациях; 3) различных уровней управленческой культуры и личностных качеств руководителей ПОО на стиль и методы подготовки и принятия решений.
(В.И. Черненилов)
Литература: Китов А.И. Психология управления. М., 1979
^ Управленческой команды психология. По своим объективным характеристиками любой процесс управления организацией не может осуществляться исключительно единолично. Даже самые автократические руководители не могут вырабатывать и принимать решения, тем более организовывать их исполнение, не опираясь на своих заместителей, являющимися специалистами «отраслевого управления», и руководителей нижестоящих структур управления. Более того, современные подходы к мотивированию и организационному научению обязывают как руководство организацией, так и в еще большей степени нижестоящих руководителей, привлекать к выработке управленческих решений наиболее авторитетных и профессионально подготовленных непосредственных исполнителей.
Состав, формы и методы работы команды определяются целями, для достижения которых они создаются. Ф. Лютенс выделяют четыре категорий команд: 1) совещательная (коллегии, советы, оперативные совещания, «круглые столы»); производственные (бригады, следственно-оперативные группы, дежурные наряды); 3) проектные (целевые группы, временные исследовательские коллективы, группы для проведения служебных расследований); 4) группа действий (команда на переговорах, группа захвата, группа ведения переговоров, оперативные штабы). За рубежом получило распространение формирование целевых рабочих групп, среди которых наиболее известны «кружки качества» и завоевывающие все большее признание «автономные команды», состоящие из высококлассных специалистов и работающие на принципах самоуправления. Деятельность управленческих команд должна быть организована в целевом отношении, в правовом (не только обязанности, но и полномочия), с точки зрения оценки, регулирования и стимулирования групповой деятельности. Значимость подлинной командности возрастает при переходе от автократических к демократическим методам управления. Соответственно, принцип управления командой становится одним из атрибутов функционирования любой социальной системы управления, в том числе и в управлении ПОО.
В ЮП управления вопрос о управленческой команде выступает как необходимость создания особой управленческой подсистемы ПОО, в которую должны входить как руководители, находящиеся на разных уровнях управленческой пирамиды, так и наиболее подготовленные и инициативные рядовые сотрудники (см. Организационно-деятельностная концепция управления). Последние могут привлекаться для: формирования информационной базы решений и прогнозирования их восприятия в коллективе (экспертная функция подчиненных); подготовки отдельных решений и тактического планирования их последующего исполнения; выявления факторов, осложняющих морально-психологический климат в группах и коллективах; выявления сотрудников, обладающих перспективой профессионального и служебного роста; преодоления возможного разрыва между руководством и сотрудниками и т.д. Участие рядовых сотрудников в управлении не должно рассматриваться как некий снисходительный жест со стороны руководства, т.к. ориентировано на усиление психологического потенциала системы управления и его росту в организации в целом. Это одновременно служит способом мотивирования личного состава, его более полного включения в деятельность ПОО, преодоления «функционального эгоцентризма» и коммуникативных барьеров между службами и подразделениями, эффективного влияния на систему жизненных смыслов и ценностных ориентаций сотрудников.
Усилия руководителя ПОО должны быть направлены на то, чтобы члены управленческой команды были не формальными ее участниками (по должности), но обладали бы концептуальным единством в отношении общих целей, стоящих перед ПОО, законных и профессионально-этичных средствах, формах и методах их достижения в складывающихся условиях. Психологическими условиями формирования эффективно функционирующих управленческих команд и их рационального использования (включая самореализацию) являются: 1) развивающая стратегия управления ПОО в целом; 2) привлечение к участию в командной работе сотрудников, обладающих необходимым потенциалом развития и творчества, высокой чувствительностью и открытостью для новых идей, способностями к продуктивной групповой деятельности (в том числе сугубо исполнительской) в различных ситуациях, профессиональной направленностью и соответствующими требованиям групповой деятельности индивидуальными и социально-психологическими качествами; 3) учет культурно-психологических различий между членами управленческой команды, исключения доминирования отдельного сотрудника (группы сотрудников) по соображениям близости позиций, перспективности предложений, национально-культуральной или религиозной общности.
(^ Черненилов В.И.).
Литература: Прикладная юридическая психология… Глава 5; Блинов Н.М., Съедин С.И. Таможенный менеджмент. – М., 1996
Ценностно-целевая подструктура управления. Всякое управление призвано быть целевым и обеспечивать достижение целей управляемой социальной системы. Оно должно собирать и направлять усилия и возможности всего персонала на достижение общих целей, стоящих перед управляемой социальной системой (организацией, ПОО). Вместе с тем, средства и методы, избираемые для достижения целей, должны соответствовать социальным ценностям – одобряемым государством, обществом. людьми нормам и эталонам жизни, отвечающим представлениям о справедливости, добре, праве, свободе, допустимом и запретном. Цели и ценности – исходный и конечный пункт управления, его организующий стержень, определяющий стратегию и планирование, организацию и решение ситуативных проблем, направление и силу управленческих воздействий, выбор средств и методов, оценку хода и результатов управления. Любой ПОО прежде всего должен быть общностью профессионалов, объединившихся для наилучшего достижение общих целей и общими усилиями достигающих их.
Известны нормативно определенные (формальные) цели и задачи, стоящие перед ПОО, его структурными подразделениями и сотрудниками, а так же социальные ценности, выступающие ориентирами и регуляторами при достижении целей. Но они ничего не изменят в жизни, пока не будут поняты персоналом ПОО и каждым сотрудником, приняты ими для осуществления и воплощены в целенаправленные, правомерные и отвечающим другим ценностным регуляторам действия. Так возникают субъективные цели и ценностные ориентации, ставшие достоянием сознания сотрудников, индивидуальными и групповыми психологическими феноменами, т.е. неофициальными, неформальными целями и ценностями. Под целью в психологии понимается мысленный образ, представление, предвосхищение человеком желаемого результата своей деятельности, а под ценностными ориентациями - социальные ценности, воспринятые человеком, группой, на деле одобряемые, ценимые, соблюдаемые, оберегаемые, распространяемые и укрепляемые ими. Психологичность личных и групповых целей не означает их независимости от официальных, нормативных,. Вместе с тем, они не сводятся к официальным нормативным, в разной степени не совпадая с ними и бывая порой противоположными. О субъективных целях и ценностях можно судить по реальным показателям и результатам деятельности людей и групп, тому, что их удовлетворяет. Вся совокупность целевых и ценностных характеристик психологии персонала ПОО образует ценностно-целевую подструктуру управления. Ее существование ставит ряд организационно-управленческих задач.
Первая – обеспечение постоянной социальной, правовой, профессиональной, моральной, деловой корректности управленческих целей и ценностных ориентаций руководителя ПОО, руководителей среднего и низшего звена управления и др. лиц, привлекаемых к участию в управлении. Должна обеспечиваться двуединая цель управления: 1) обеспечение законности и правопорядка на обслуживаемой территории как результата деятельности всего ПОО, 2) удовлетворять потребности и интересы сотрудников ПОО, обеспечивать их права, уважение достоинства, самоутверждение на службе и в жизни, личностное развитие, повышение и использование ими своего потенциала на службе и в ПД, поддерживать удовлетворенность службой, здоровую морально-психологическую атмосферу ее и др. Вторая – обеспечение постоянной социальной, правовой, профессиональной, моральной, деловой корректности целей и ценностных ориентаций всех сотрудников и служб ПОО и их соответствия нормативным. Третья – обеспечение максимального совпадения целей и ценностных ориентаций сотрудников и служб с управленческими, т.е. всего ПОО и его руководства. Управление, реализующее двуединую цель снимает возможное противостояние «верхов» и «низов», формирует взаимопонимание, согласованную работу, безусловное подчинение ее общим целям ПОО, здоровый морально-психологический климат в коллективе и управляемость персонала. Четвертая – обеспечение сбалансированности, согласованности и единства целей и ценностных ориентаций сотрудников и служб по горизонтали и вертикали управления, предупреждение нарушений законности, профессионального предательства, формализма, бюрократизма, очковтирательства, противопоставления местных, частных и личных целей и интересов, нездоровой, приносящей вред общему делу конкуренции, конфликтов и сведение общих усилий всех к достижению общих целей, стоящих перед ПОО.
Следует учитывать, что на цели и ценностные ориентации персонала сказывается, наряду с нормативно определенными целями и ценностями и множество других, например, личность руководителя, стиль управления, личность сотрудника, соотношение обязанностей, прав и возможностей, достижимость целей, выполнимость задач, критерии эффективности деятельности (по каким показателям оценивается успех или неуспех), уровень вознаграждения за труд, морально-психологический климат в коллективе и др.
Забота о создании и совершенствовании ценностно-целевой подструктуры управления – приоритетная в управлении ПОО.
(А.М. Столяренко)