Geum.ru

Психология управления

Вид материалаДокументы

Содержание


В.П. Трубочкин)
Конфликты в управлении.
В. П. Трубочкин)
Методы управления психологические.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6
^

(В.П. Трубочкин)


Литература: Аврамцев В.В. Профессиональное общение в деятельности юриста. - Н. Новгород, 2000; Носков В.А. Психотехника общения. - Н. Новгород, 1997; Пономарев И.Б., Трубочкин В.П. Психотехнология общения. - М., 1996; Шалахин И.В., Папкин А.И. Общение руководителя МВД, УВД с подчиненными. - М., 1991.

^ Конфликты в управлении. Традиционная проблема и раздел психологии управления. Рассматривается с учетом разработки понятия Конфликт в ЮП. Исторически, в контексте управления, широко известна классическая формула Н. Макиавелли “разделяй и властвуй”. В современных исследованиях выделяются два основных теоретических подхода к КВУ.: 1) традиционный - природа конфликта преимущественно деструктивная, разрушительная, конфликты нужно несомненно предотвращать, а возникшие – урегулировать и разрешать; 2) современный: конфликт – неотъемлемая часть реальности, помимо деструктивного имеет и конструктивный потенциал, связанный с процессами развития; с конфликтами надо уметь разнопланово работать, а главное – избавиться от конфликтофобии и управлять ими. Традиционный лозунг “руководить без конфликтов” все чаще уступает место концепциям конфликтологического менеджмента, рассматривающих конфликт как технику, инструмент управления и развития организаций. Конфликт – универсальный феномен, интегративно представленный в различных дисциплинарных версиях психолого-управленческого знания: популярной психологии управления для всех, профессиональной психологии управления для руководителей, методологической психологии управления для психологов и консультантов по управлению.

В условиях многообразия существующих сегодня подходов одним из центральных понятий, раскрывающих тему, становится “работа с конфликтами” в управлении, в т.ч. с персоналом, в состав которого входят: разбирательство в конфликте; оказание консультативной помощи в разрешении конфликта; посредничество в урегулировании конфликта; непосредственное урегулирование и разрешение конфликта; профилактика конфликтов; конструирование позитивных конфликтов и управление ими и др. (См. Психология работы с конфликтами среди персонала). Наиболее специфично для управления конструирование позитивных конфликтов. Конструирование конфликтов используется обычно руководителями и психологами для достижения позитивных результатов при решении сложных профессиональных и служебных задач. Это вариант организованного конфликта, который предварительно продумывается, планируется, инициируется, контролируется, внимательно отслеживается, управляется на отдельных этапах его протекания и по конечному результату. При этом тщательно соблюдаются правила соответствующей «техники безопасности» (не навредить людям и делу, разумность риска, ограничение зоны и пространства конфликта, непосредственное сопровождение конфликта при переходе им критических точек и др.). Основные варианты: а) конструирование столкновения точек зрения, мнений, подходов, позиций в рамках профессионально-служебных дискуссий и споров при решении сложных задач и проблем; б) нововведения в организации работы, затрагивающие интересы сотрудников, которые целесообразно реализовывать с учетом специальных рекомендаций и инновационных технологий; в) предъявление жестких требований к сотрудникам при необходимости коренного изменения отношения к службе и выполнению своих служебных обязанностей, повышения ответственности, дисциплинированности, исполнительности, мобилизованности в работе; г) меры по оздоровлению, сплочению и развитию коллективов: перестановки сотрудников и руководителей, работа с отрицательными неформальными лидерами и т.д.; д) воздействия на отдельных сотрудников в контексте индивидуально-воспитательной работы.

Конфликты делятся на внутриличностные, межличностные, групповые, организационные, институциональные и глобальные; конфликты вертикальные, горизонтальные и диагональные; конфликты структурные, инновационные, динамические, позиционные, ролевые и т.п. Наиболее перспективным сегодня является технологически ориентированное моделирование типов конфликтов (См. Психотехнология работы с конфликтами среди персонала).
^

(В. П. Трубочкин)


Литература: Основы конфликтологии / Под ред В.Н. Кудрявцева. - М., 1997; Пономарев И.Б. Конфликты в деятельности и общении работников органов внутренних дел. - М., 1988; Токарев Н.А., Шаранов Ю.А. Управление конфликтами в служебном коллективе (управленческо-развивающий подход) // Психопедагогика в правоохранительных органах. 1999, № 1(9). С.52-56.

^ Методы управления психологические. Разновидность методов управленческой деятельности, ориентированных на оптимизацию психологических явлений и процессов во внутренней и внешней среде управления ПОО. Главный отличительный признак их в достижении психологических целей. Эти цели выступают для системы управления ПОО не только в качестве промежуточных при решении правоохранительных задач, но и вполне самостоятельных. Статус психологических могут получить любые методы управления (административные, экономические, правовые, военные и т.п.), при условии, что они целенаправленно применяются для модификации значимых психологических переменных. При этом последние выступают для системы управления ПОО либо как предпосылки (промежуточные цели) формирования желаемых вариантов поведения и деятельности сотрудников ПОО или граждан, либо как представляющие самостоятельную ценность. Словом, для отнесения того или иного метода управления к психологическому недостаточно знать только его «внешние данные», для этого необходимо выявить его целевую направленность.

Роль МУП. в построении эффективного управления была осознана достаточно давно. Об этом писали выдающиеся военные и политические деятели еще в Y веке до н.э. (Сунь-цзы, Конфуций). Научный интерес к этой проблематике резко возрос после знаменитых Хоторнских исследований (Э. Мэйо и др.) в 20-х годах ХХ века, акцентировавших внимание на роли психологических и социальных факторов на рост производительности труда. Значительный вклад в разработку теории МУП в ПОО внесен работами В.З. Веселого, А.И. Китова, А.Ф. Майдыкова, А.М. Столяренко, Г.А. Туманова, А.Г. Шестакова, В.В Юстицкого и др.

Выбор того или иного МУП предполагает последовательное решение системой управления ряда задач: оценки возникшей проблемной ситуации, ее причин и условий; определение «удельного веса» и сущности психологических факторов, изменение которых в определенном направлении может привести к разрешению проблемной ситуации (формирование «мишени» воздействия); разработка способов (методов, сценариев, технологий) воздействия на психологические переменные; оценка эффективности процесса модификации психологических переменных и их прагматических следствий. При этом самыми неразработанными являются проблемы теоретического моделирования и практической реализации процесса модификации сложившейся психологической системы в инструментальных и собственно гуманистических целях.

(В.И. Черненилов)

Мобилизации сотрудников психология. В юридической психологии управления термин «мобилизация», помимо его общеупотребительного толкования (как приведения к.-л. в активное состояние, обеспечивающее успешное выполнение к.-н. задачи), обозначает один из психологически ориентированных режимов управленческой деятельности. Понятие «психологической мобилизации» ввел в науку К.К. Платонов – как временную активизацию свойств личности (главным образом моральных и волевых) посредством формирования психических состояний, помогающих высококачественному выполнению деятельности. Известны трактовки мобилизации как формирования психологической готовности к деятельности (М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбович), как активизации мотивов деятельности (А.И. Китов), как формирования целостного состояния мобилизованности (А.М. Столяренко). На базе последнего подхода проведено специальное исследование мобилизации сотрудников ОВД (В.П. Трубочкин 1981, 1986), в котором выделены: 1) мобилизационные состояния; 2) ситуации и модели МС; 3) методы и приемы МС.; 4) деятельность руководителя по МС.

1. МС как формирование особого состояния мобилизованности сотрудников, состояния включенности их внутренних возможностей в деятельность. Параметры состояния мобилизованности сотрудников: уровень (низкий, средний, высокий, а также де- и сверхмобилизованность), профиль (в зависимости от включенных в дело мотивационно-личностных, профессионально-интеллектуальных, психофизиологический качеств и возможностей работников), направленность (широкая, узкая, деловая, формальная).

2. Соотнесенность мобилизационного состояния с условиями выполняемой деятельности образует мобилизационную ситуацию, характеризуемую наличием трудностей в работе, требующих для их преодоления специальных усилий. Основные параметры ситуаций задают основные виды МС: внутренняя (самомобилизация) и внешняя (управленческая), общая (на деятельность в целом) и конкретно-ситуативная (на отдельную задачу), мобилизация достижения высокой и преодоления низкой включенности работников в дело, индивидуальная и групповая. Они задают основные типы ситуаций МС: а) на решение сложных и ответственных задач; б) на высокую самоотдачу по работе; в) на профилактику и преодоление срывов в работе; г) на профилактику и преодоление демобилизованности в работе

3. Переход от исходной мобилизационной ситуации к формированию необходимого состояния мобилизованности осуществляется посредством мобилизационного воздействия. Его направленность задается правильной диагностикой ситуации и выбором соответствующей модели МС, а отдельные приемы обусловлены спецификой психических состояний, мотивационных и интеллектуальных ресурсов работников. Сущность же воздействия в наибольшей степени определяется его методом. Выделены три основных метода МС: а) силовая мобилизация – напрягание, внешнее усиление наличных, но недостаточных для успеха в деятельности личных ресурсов работников путем предъявления требований, направленного давления руководителя на работников и использования различных внешних факторов; основные приемы: формирование эмоционально-волевого настроя, мотивационной установки «надо», предписания способа действий; б) перестройка условий деятельности – рациональная организация деятельности, приспособление, оптимизация условий работы к преодолению трудностей; основные приемы: перестройка режима работы, адаптация содержания деятельности к возможностям работников, оптимизация их взаимодействия; в) активизация потенциала работников – пробуждение, раскрытие и задействование внутренних источников активности работников в трудных ситуациях деятельности; приемы: активизация самосознания работников, их мотивационного и интеллектуального потенциалов. Все три метода взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга и их целесообразно использовать в комплексе.

4. МС как управленческая деятельность и деятельность руководителя методически осуществляется в четыре этапа: а) диагностика исходной ситуации – ориентировка в деятельности и состояниях сотрудников, изучение причин сложившегося положения и условий решения задачи, постановка задачи МС; б) построение замысла МС; в) МС при подготовке к деятельности; г) поддержание необходимой мобилизованности сотрудников в процессе самой деятельности.