Концепция Дж. Кейнса о мотивах экономического поведения

Вид материала

Документы

Содержание Разработка стратегии и тактики ведения переговоров Организация переговорного процесса. Благоприятный психологический климат Проведение деловых собраний и совещаний Публичные выступления

Подобный материал:

• Джона Мейнарда Кейнса (John Maynard Keynes). В 1936 г вышла его книга, 2014.98kb.
• Концепция формирования Единого экономического пространства, 115.39kb.
• План: Психология экономического поведения на рынке труда: ее объект и предмет. Подходы, 42.32kb.
• Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
• Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период, 2670.63kb.
• Концепция и структура Стратегии социально-экономического развития Волгоградской области, 2264kb.
• I. Стратегические ориентиры долгосрочного социально-экономического развития, 2826.51kb.
• I. Стратегические ориентиры долгосрочного социально-экономического развития, 2820.72kb.
• I. Стратегические ориентиры долгосрочного социально-экономического развития, 2813.46kb.
• Предмет, метод и задачи курса, 66.59kb.

^ Разработка стратегии и тактики ведения переговоров

В сущности, весь переговорный процесс сводится к выторговыванию уступок.

1. Определите цель-минимум и цель-максимум в переговорах.
   
2. Обычно используют три типа стратегии: компромисс, силу, сотрудничество.
   

Как правило, стратегия сотрудничества эффективнее стра­тегии силы и компромисса (соглашательства). При этом следу­ет напоминать, что обоюдные выгоды достигаются при объеди­нении усилий и ресурсов.

3. Определите главный аргумент, способный лично заинтересо­вать лицо, принимающее решение.
   
4. Проблемы партнера могут быть важными для него и не важны для другой стороны. На этой почве можно искать безболезненный обмен уступками.
   
5. Вспомните, на какие предельные уступки (скидки, сроки реализации, условия поставок и т.д.) вы уполномочены пойти.
   
6. Наметьте заранее, что можно требовать взамен своих усту­пок.
   
7. Чтобы ускорить процесс выработки соглашений, иногда создают экспертные группы для анализа проблем.
   

^ Организация переговорного процесса.

Подготовка переговоров.

До начала переговоров определяется структура протоколь­ной части: перечень сторон, число участников делегаций, сро­ки, место и временные рамки, форма итогового соглашения, степень конфиденциальности, способы проверки достовернос­ти информации, порядок обсуждения вопросов и разрешения споров, официальный язык.

Чтобы чувствовать себя комфортно, лучше заранее посетить место переговоров, или хотя бы прибыть досрочно и оглядеться, высказать замечания организаторам.

До начала переговоров руководители делегаций обменива­ются документами, содержащими полномочия на их ведение.

Накануне переговоров проводится совещание участников делегации для уточнения стратегии, оговариваются условные знаки. Перед каждым участником ставятся задачи, например, следить за реакциями определенного члена другой делегации.

Если переговоры намечаются на 1-2 дня, то лучше начи­нать их во вторник.

В состав делегации обычно входят руководитель и его зам, секретарь, эксперты и технические работники.

Условия переговоров.

В их понятие входит место - переговорная комната или кабинет хозяина. И то и другое имеет свои преимущества и недостатки. Вещи в кабинете могут рассказать многое о его хозяине. Зато в переговорной комнате нет давле­ния «хозяйского духа».

Рассадка. Две делегации могут размещаться за столом друг против друга. В центре его длинной части занимают места руководители. Справа от них - заместители; слева - перевод­чики; в торцевых частях - секретари.

Для каждого участника необходимо предусмотреть таблич­ку с фамилией и названием фирмы.

На столах может стоять: минеральная и фруктовая вода, перевернутые стаканы на подносе, пепельницы. Курят, если это делают руководители и не возражают соседи. Через час после начала переговоров могут быть поданы кофе, чай, сухая выпечка.

^ Благоприятный психологический климат будет поддерживаться соблюдением протокола встречи, делового этикета, проявлением самообладания, доброжелательным настроем и внимательным отношением к партнерам.

Для создания дружественной атмосферы (один на один, двое на двое) лучше сидеть угловым расположением, чтобы стол не создавал психологический барьер.

Комната для переговоров должна быть функциональной, иметь удобную мебель, хорошее освещение, иметь работающие кондиционеры. Физический и моральный комфорт партнеров будет содействовать их позитивному настрою.

Основные этапы процесса переговоров:

• Представление.
  
• Устранение барьеров.
  
• Уточнение позиций каждой из сторон.
  
• Выяснение проблем каждой из сторон.
  
• Формулирование общих позиций и разногласий.
  
• Изложение выгод.
  
• Проведение презентации и демонстрации. Поиск консенсуса.
  
• Заключение сделки.
  

Психологические приемы влияния на собеседников. Техника ведения переговоров

Ваша моральная сила должна быть выражена во внешнем виде, поэтому перед ответственной встречей воздержитесь в течение трех дней даже от пива.

Придите на переговоры немного пораньше и поинтересуйтесь - настроением клиента у секретарши. Если обещали по телефону шоколадку секретарю за информацию, то вручите ей.

Перед контактом проверьте все ли в порядке в вашей прическе. Повторите, несколько раз, пока твердо не запомните имя и отчество вашего визави.

Переложите несколько визитных карточек в нагрудный кар­ман. Настраивайтесь играть не роль просителя, а партнера, предлагающего выгоды и решение проблем. Гордитесь своей фир­мой, своим товаром, услугами, ценами.

Еще раз вспомните, какими главными конкурентными преимуществами вы располагаете.

Входить нужно с уверенным видом. Приветствовать четко, без скороговорки. Сразу посмотреть в глаза.

Путь от двери до партнера заполните приветствием по имени и заготовленным комплиментом, украшенным улыбкой. Получив визитную карточку, поблагодарите и, внимательно про­читайте ее. Покажите, что заметили регалии клиента (ученую степень, должность, положение в профессиональной ассоци­ации и пр.).

• Для начала разговора поинтересуйтесь здоровьем клиента.
  

При необходимости выразите искреннее сочувствие. Используйте комплименты в начале, в конце и по ходу пере­говоров. Если комплимент для партнера не удалось загото­вить дома, то искать повод для него, начиная от оценки фаса­да здания клиента, вывески, рекламного указателя или щита. Ищите, что похвалить в интерьере. Или во внешнем виде со­трудников, их поведении и Т.п. Если, например, клиента от­влекли телефонным звонком, используйте тайм-аут на то, что­бы подойти к дипломам, развешанным на стенах. Потом задайте вопросы по поводу этих наград, оцените вслух упомянутые достижения.

Сразу спросите, не изменилось что-то в намеченном распи­сании встречи и ее времени.

Сразу положите перед собой блокнот и две ручки для запи­сей.

По мере необходимости кратко напомните о выигрышных моментах, касающихся вашей фирмы и ее продукции.

Если не удалось выяснить проблемы клиента, переходите к их уточнению.

• Активное слушание. Больше слушайте клиента. Больше интересуйтесь его достижениями и трудностями. Ваша открытость расслабляет вашего визави.
  
• Не перебивайте партнера.
  
• Желательно каждую фразу начинать с обращения к партнеру по имени.
  

Контакт глазами нужно поддерживать со всеми участниками переговоров, а не только с руководителем делегации.

При использовании специальных терминов поясняйте их значение.

Задавайте вопросы, на которые клиент знает ответ. Это повышает его самомнение и настроение.

• Чтобы получить важное "ДА», предварительно добейтесь несколько маленьких «да».
  

Приводя аргументы, оперируйте цифрами и фактами. Излагая свои доводы, сами указывайте на их недостатки. Это укрепит доверие к вам.

Используйте метод баланса плюсов и минусов. Для этого разделите лист бумаги пополам вертикальной чертой. В колонку слева записывайте недостатки вашего предложения, а спра­ва - преимущества и выгоды. Если не уверены, что помните все преимущества наизусть, имейте список, заготовленный за­ранее. Сделайте так, чтобы преимущества явно перевешива­ли недостатки.

Сохраняйте дружелюбие. Но не покупайте хорошего отноше­ния любой ценой.

Если партнер выходит за рамки приличий и уважения, начи­нает манипулировать вами, то надо принять официальный тон и поставить его на место.

Сделав заметную уступку, требуйте равновесной уступки от партнера.

Распространенная тактика – показать себя перспективной фирмой и требовать уступок.

В общем случае на людей действует или страх потерять, или жажда приобрести. Поэтому надо подчеркивать негативные и позитивные последствия тех или иных исходов переговоров.

Метод игнорирования заключается в пропускании мимо ушей слов партнеров.

Метод видимой поддержки заключается в том, чтобы сначала согласиться, а потом опровергнуть чужие доводы.

Устройте так, чтобы во время разговора вам позвонили по мобильному якобы с предложением от конкурента или из аппарата местной власти. Назовите вслух нужные фамилии.

Аргументы в переговорах

• Метод сравнения очень эффективен. Можно сравнивать цены, характеристики, условия договора и обслуживания ваши и конкурентов. Можно сравнивать с одной стороны, положение партнера, а с другой - достижения ваших клиентов. Сравне­ние показателей ваших же товаров с улучшенными показате­лями и выгодами от предлагаемых сейчас новых модифика­ций тоже весьма эффективно.
  
• Покажите список ваших партнеров с адресами, телефонами, именами директоров.
  
• Изложите главные конкурентные преимущества (не более трех). Объясните покупателю, что отличное качество, надеж­ность, прекрасное обслуживание при минимальной цене - это противоестественно.
  
• Поясните, что, став вашим клиентом, партнер приобретает в вашем лице незаменимоro помощника в решении ряда про­блем.
  
• Доказательная аргументация заключается в том, чтобы путем неопровержимых логических рассуждений, подкрепленных фактами, цифрами, отзывами авторитетных экспертов и солидных клиентов, заставить партнера согласиться с вашими доводами, убедить его.
  

Завершение переговоров

Завершая любой этап переговоров, необходимо его резюмировать. Если переговоры неофициальные или предварительные, то подведите итоги, уточните хотя бы на словах достигнутые результаты и соглашения, планы дальнейшего сотрудничества. Подпишите протокол о намерениях.

Не удовлетворяйтесь на радостях фразами типа: «Ну, хо­рошо, я позвоню вам через неделю, и мы встретимся». Добивайтесь назначения конкретной даты и времени звонка или визита.

Подписание контракта. Если по ряду вербальных и невербальных признаков вы видите, что клиент заинтересовался, спросите: «Господин Петров, ваши сотрудники говорят о вас как о талантливом организаторе и хорошем экономисте. Именно по­этому вы оценили все выгоды наших предложений, Мы с вами плодотворно потрудились, и все вопросы сняли. Вы согласны? И теперь нам осталось только подписать контракт. Я смог бы прислать к вам одного из самых лучших наших аудиторов уже завтра. Контроль всей работы будет осуществляться под моим личным наблюдением.

... Большое спасибо, большое спасибо, Господин Петров, за согласие сотрудничать с нами! Приятно работать с настоящими специалистами, особенно - с такими обаятельными!»

Не позднее двух дней необходимо позвонить партнеру и поблагодарить еще раз. Но ему будет еще приятнее получить от вас лично написанные от руки теплые слова благодарности,

^ Проведение деловых собраний и совещаний Необходимо всегда четко определить для себя цель и час­тоту проведения совещаний, их особенности. Это может впоследствии сэкономить немало времени.

По целям проведения различают следующие типы совеща­ний:

• ознакомительное (повышение квалификации); информационное (изучение точек зрения);
  
• разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инструктивное (выдача заданий и объяснение способа дей­ствий);
  
• оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодолении узких мест).
  

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они:

• требуют значительных затрат времени и средств;
  
• отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не все­гда обусловлены производственной необходимостью; рассматривают вопросы, не требующие коллегиального ре­шения.
  

Тем не менее, они необходимы, если нужно:

• сделать важное сообщение, которое может потребовать Обсуждения;
  
• добиться согласованного решения принципиальной пробле­мы; получить одобрение тех или иных действий;
  
• проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;
  
• публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.
  

Подготовка совещания

Повестка дня. Обычно секретарю дается устное или письменное распоряжение о том, какие вопросы должны быть в повестке дня. Он же может позвонить участникам собрания и выяснить, какие вопросы они бы хотели решить до его начала, с тем чтобы избежать затянутого и часто бесполезного раздела «Разное».

Далее секретарь готовит черновую повестку дня и обгова­ривает время, необходимое для решения каждого вопроса.

Заранее можно разослать доклад (в виде тезисов, справки, текста), и тогда элементами совещания станут: обсуждение про­екта решения, ответы на вопросы, внесение поправок и приня­тие самого решения.

Участники. На мероприятие приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись. Если кандидатов набира­ется слишком много, заседание может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

Проведение заседания. Заседание назначаются в срок, удобный для большинства участников, - как правило, во второй половине дня. С утра люди обычно занимаются важными и срочными делами. С утра же проводятся лишь «оперативки».

Если по каким-то причинам помощника руководителя или референта не оказалось на собрании, то не следует просить какого-либо сотрудника вести протоколы собраний группы, в которых он выступает как участник. В таких случаях просят чле­нов группы вести протокол по очереди.

Руководитель или председатель собрания должен сесть ря­дом с протоколистом, чтобы обращаться к его записям для по­яснений и подведения итогов.

В протокол записывается вопрос, исполнитель и срок исполнения.

Собравшихся информируют об имеющемся резерве време­ни; целях, основных вопросах, порядке проведения и условиях работы.

Оптимальная длительность «оперативки» - 20--40 мин (ее целесообразно проводить 2-3 раза в неделю). Для проблемного совещания с насыщенной повесткой отводят 1,5-2 ч, а обсуж­дения сложного вопроса - 40--45 мин.

Через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись.

Лучше решить за одно заседание больше вопросов - люди меньше «льют воду».

Первой обязанностью руководителя является психологичес­кая разгрузка участников. Это достигается созданием доброжелательной, комфортной обстановки. Другой обязанностью руко­водителя собрания (совещания) является решение организационных проблем: следование регламента, обеспечение порядка и дисциплины (не допускать хождения, разговоров), ведение протокола. Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Необходимо напомнить участникам, чтобы они не отмалчива­лись, что они приглашены для выслушивания их мнения.

Руководитель собрания гасит конфликты, пресекает критиканство, резюмирует выступления.

Выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний.

«Вздорный». Таких людей лучше делать своими союзника­ми, для чего побеседовать с глазу на глаз, чтобы узнать истин­ную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их нужно с помощью других лиц, а в экстремальных случаях временно прервать заседание или посадить их на край стола, в угол помещения или глубокое кресло, что психологически расслабляет.

«Позитивист». Добродушен, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах.

«Всезнайка». Его лучше посадить рядом с председателем.

«Болтун». Его также рекомендуется посадить рядом с пред­седателем или авторитетной личностью.

«Трус». Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться. Ему нужно помогать формулировать мысли, благодарить, одобрять. «Незаинтересованный». Всегда неприступен, и нужно любым способом выяснить причины такого поведения, заинтересовать в работе стимулировать активность.

«Важная птица». Нужно заставить его быть наравне со все­ми, используя метод «да, ... НО», состоящий в формальном при­знании и одновременном фактическом опровержении его слов.

«Почемучка». Нужно просить у него высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовать их собравшимся.

Доклад является стержнем собрания или совещания. При его составлении формируется стержневая идея, которую необходимо проводить последовательно на протяжении всего выступления.

В ходе выступления необходимо познакомить аудиторию со всеми «за» И «против» (объективно излагая не только достоин­ства, но и недостатки, легче убедить подготовленную аудито­рию).

Иногда при выступлении может завязаться спор. В споре нужно говорить медленно и негромко, осторожно выбирать сло­ва, обращаться не к противнику, а к аудитории.

В выступление не рекомендуется включать более 10 серь­езных мыслей, сопровождаемых 3-4 аргументами каждая. Луч­ше рассматривать в выступлении не более 3-5 проблем и по 3-4 причины и следствия. Нельзя говорить об одном и том же более 15 мин подряд.

Необходимо пресекать дискуссии во время выступления. Полезно делиться собственным опытом и переживаниями. Важное место в докладе занимают вопросы, которые выступающий задает аудитории. Это могут быть: вопросы «поверх головы» для привлечения внимания вообще; прямые вопросы специалистам для уточнения той или иной проблемы; вопросы, предназначенные для активизации людей; обратные вопросы, «возвращенные» задавшим.

В завершающей части выступления дается краткое изложе­ние основных мыслей, выводы, призыв к действию.

Необходимо выяснять, почему кто-то не согласен с решени­ями собрания.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений. Если решений не принято, мероприятие считается бесполезным, а время на него - затраченным впустую.

Реализация решений собрания

После собрания секретарь печатает протокол и распростра­няет копии среди участников.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

• выбрать наиболее рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);
  
• установить, кого информировать о результатах;
  
• организовать контроль выполнения решений и назначить ответственных.
  

^ Публичные выступления

Удачливый политик или руководитель во многом обязан сво­им успехам умению выступать перед аудиторией.

Подготовка к выступлению. К выступлениям надо хо­рошо готовиться. О своих слушателях надо постараться за­ранее узнать как можно больше. Надо подстраиваться под по­литические взгляды, нужды и заботы своей публики. По воз­можности заранее установите, каково будет соотношение мужчин и женщин? Каково возрастное соотношение слушате­лей? Каков их социальный статус? И, самое важное, - про­тив кого и чего они настроены? Выступающий должен четко сформулировать, против чего он. Это сблизит его с аудиторией. Людей объединяет не общая симпатия, а общая нена­висть и недовольство.

Сколько всего ожидается людей? Каковы их насущные проблемы? Что можно пообещать для решения этих проблем? Сра­зу надо быть готовым к тому, что сторонники конкурентов могут устроить обструкцию (сбить, «освистать»),

В день выступления лучше встать рано, сделать интенсив­ную зарядку или побегать до пота, принять душ. Завтрак дол­жен быть легким, кофе не рекомендуется, чтобы не перевозбу­диться.

Хорошо бы позаботиться о том, чтобы заранее проветрить помещение для собрания.

Содержание выступления. Интересная речь должна содержать: идеи; факты, статистические данные, результаты исследований; анекдоты; цитаты.

Следует указать конкретные выгоды, которые получат, например, избиратели именно данной местности, или весь коллек­тив от внедрения предложений выступающего.

Репетиция речи. Речь «без бумажки» всегда производит более выгодное и сильное впечатление. Однако такая речь нуж­дается в репетиции. Она придаст вам уверенности. При этом надо постараться зрительно представить себе всю обстановку выступления. Проведите генеральную репетицию перед зерка­лом, отрабатывая жесты. Запишите свою речь на магнитофон и проанализируйте ее.

Репетицию лучше проводить перед члена­ми вашей семьи или вашей команды.

Страх сцены. Это нормальное состояние предстартового волнения. Оно помогает мобилизации духовных сил. Его не надо слишком принимать в расчет. Как правило, страх проходит пос­ле первых слов выступления. Внушайте себе, что ваше сооб­щение имеет большую ценность для слушателей, а с другой речью не стоит и выступать. Коль скоро ваше выступление важ­но для вашей карьеры, выделите целый день для репетиций даже пятиминутной речи. Очень важно заранее приготовить от­веты на злободневные вопросы из публики.

Чем больше практики, тем лучше. Пользуйтесь любым пово­дом для выступления, начиная с тостов в кругу друзей. Со вре­менем произнесение речей станет вашим любимым занятием.

Вступление, самопрезентация. Выступление разделите на 3 части: вступление, основная часть и заключение.

Выйдите на трибуну с расслабленными плечами, сделайте несколько успокаивающих глубоких вздохов. Не спеша отрегулируйте высоту микрофона. Обведите взглядом аудиторию. После того, как вас представят, попытайтесь сделать компли­мент всей собравшейся публике. Скажите, например, что при­шедшие в этот зал люди составляют наиболее активную и по­этому наиболее важную часть общества. Или выразите благо­дарность за то, что они нашли время послушать вас. Если ведущий собрания недостаточно полно представил вас, вы можете сами сказать о своих заслугах или званиях перед на­чалом речи. Самопрезентацию можно продолжить и в контек­сте речи.

В жарком душном помещении снимите пиджак и при гласите публику сделать то же.

С самого начала надо сразу захватить внимание аудитории, установить с ней контакт. Сообщите суть вашего выступления, чем она интересна для аудитории, и начинайте с важной инфор­мации.

Ваши записи должны минимально отвлекать вас от зритель­ного контакта с аудиторией. Лучше пользоваться только тези­сами.

Основная часть. Речь более 15-20 мин вызывает раздра­жение против оратора. Внимание слушателей наиболее интен­сивно в течение первых 7 мин. За 15-20 мин вы сможете рас­толковать 5-6 идей. Сверх этого не воспринимается. Исполь­зуя юмор, бейте наверняка. Плоские шутки могут сильно снизить ваш рейтинг. Можно воспользоваться сборниками анекдотов, бытовых или исторических, чтобы выбрать уместный анекдот. В сборниках мыслей и афоризмов можно подобрать короткую мудрую или остроумную фразу известного человека. Однако не стоит пересаливать - на 20 мин хватит двух анекдотов и двух цитат.

Во время выступления важные места выделяйте паузами, которые к тому же сбивают монотонность речи, восстанавлива­ют внимание аудитории. Если раздались аплодисменты, обож­дите, пока они не стихнут. Люди должны хорошо расслышать начало следующей фразы.

Заключение. По «эффекту края» запоминаются первые и последние слова, но последние запоминается лучше. Поэтому самое яркое из выступления оставьте под конец. Это подогреет угасающее внимание уставших слушателей. Сделайте выводы из своей речи и преподнесите их так, чтобы они запомнились. В конце обведите глазами аудиторию еще раз и поблагодарите за внимание. Тщательно подобранные слайды, рисунки, схемы, графики, иллюстрации могут сделать ваше выступление более понятным и интересным.

Приготовьтесь к тому, что не все будут заглядывать вам в рот, на всех не угодишь.

Если контакт с публикой никак не устанавливается, скорее переходите к заключению. Не дожидайтесь, чтобы люди стали разговаривать между собой в полный голос, или освистывать вас.

Осанка и движение. Если вы стоите за кафедрой или сидите за столом, не рекомендуется облокачиваться на них. Не следует жестикулировать избыточно. Но простые сдержанные жесты помогут расставить акценты в вашей речи. Жесты на уров­не груди самые лучшие. Не трогайте лицо и волосы.

Ответы на вопросы. Если кто-то тянет руку во время выступления, скажите, что ответите на вопросы после доклада. Не стесняйтесь честно признать, что не знаете ответа на труд­ный или неуместный вопрос. На откровенно враждебные вопро­сы отвечайте спокойно и с легким юмором. В подходящее вре­мя прекратите прием вопросов, вежливо, но решительно.

Как реагировать на неожиданности. Если сломался микрофон, попросите всех пересесть поближе и сами спуститесь в зал. Если ваше имя или название организации произнесли не­правильно, поправьте мягко, с юмором. Но не оставляйте это без последствий. Если вместо 20 мин вам дают 5, то оставьте вступ­ление и заключение с главными выводами.