Рекомендации к совершенствованию 84 Заключение 91

Вид материала

Реферат

Содержание 1.2.Современные теории лидерства К физиологическим Психологические качества Личностные деловые качества Центральную роль Концепции харизматического лидерства 3.Ситуационная теории лидерства Ситуационная модель Херси и Бланшара Ситуационная теория Фидлера Ситуационная теория Фидлера Данные исследования Нормативная модель Врума—Йеттона—Яго Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго Ожидания (expectancy) — Значимость (valence) Инструментальное лидерство Поддерживающее лидерство. Партнерское лидерство. Лидерство, ориентированное на достижение. Локус контроля ... Полное содержание

Подобный материал:

• Рекомендации по совершенствованию политики управления персоналом компании заключение, 15.47kb.
• Рекомендации по совершенствованию финансирования ОАО «Комус» посредством выпуска корпоративных, 28.88kb.
• Рекомендации по совершенствованию защиты личного состава от информационного воздействия, 273.6kb.
• Рекомендации по совершенствованию агропродовольственной политики 4 Введение, 2645.67kb.
• Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации 23 > Развитие мотивации подчиненных, 508.79kb.
• Рекомендации по совершенствованию контроля расчётов с поставщиками и подрядчиками, 656.83kb.
• Методика Диагностика опосредованной памяти > 3 Рекомендации для учителей и родителей, 284.37kb.
• Рекомендации по совершенствованию бухгалтерского учёта и использованию основных средств, 193.92kb.
• Рекомендации по совершенствованию контроля расчётов с поставщиками и подрядчиками, 567.77kb.
• Рекомендации по совершенствованию менеджмента предприятия 27 Заключение, 468.58kb.

^

1.2.Современные теории лидерства

Рассмотрим подробнее в данной работе современные теории лидерства.

1. Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства.
   

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров.

Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества.

Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность;

знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
  
• управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;
  
• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
  
• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
  

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые.

^ К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур.

^ Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров.

^ Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Данная теория черт обладает рядом недостатков.

Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике⁴.

2. Следующей наиболее интересной теорией является концепция харизматического лидерства.
   

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других лю­дей и их изменение могут немногие, «избранные».

Некоторые авторы концепций харизматического лидерства (Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М.Б. Артур) трактуют лидерство не столько как дуалистический, то есть как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс.

В его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и высоко ценить принадлежность к ней.

Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь в этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

^ Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем индивиду­альная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий.

^ Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных эмпирических исследований, однако многие авторы считают их слишком описательными и недостаточно точными, а также не раскрывающими психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений лидера — ведомых.

В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач⁵.

^ 3.Ситуационная теории лидерства

Общей чертой ситуационного подхода является то, что они ставят вопрос: «Когда один тип лидерского поведения предпочтительней другого?», - и отвечают на него: « все зависит от обстоятельств».

В литературе часто встречаются теории называемые концепциями ситуационного лидерства, зачатки таких концепций появились в середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством занимались такие ученые как Фидлер, Херси и Бланшара, Хауз, Митчелл, Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли, какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные полагать, что эффективное руководство и лидерство – схожие понятия.

Рассмотрим подробнее некоторые из концепций ситуационного лидерства более подробно.
^

Ситуационная модель Херси и Бланшара

В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «си­туация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах под­чиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие зада­ния), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в органи­зации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зре­лости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встреча­ется термин «готовность»). Таблица № 1.2.

Таблица № 1.2.

Зрелость

1. показатели профессиональной зрелости	1.1.Предшествующий опыт 1.2.Имеющиеся знания 1.3.Умение выполнять за­дание к установленно­му сроку 1.4.Умение брать на себя ответственность 1.5.Умение решать задачи 1.6.Осознание политиче­ских аспектов
2. Показатели психологической зрелости	2.1.Упорство 2.2.Самостоятельность 2.3.Ориентация на достижение 2.4.Отношение к работе 2.5.Готовность брать на себя ответственность

По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потреб­ность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается.

Данные исследования: получены скудные данные, подтверждающие положение об изменении лидерского стиля по мере роста зрелости подчиненных.
^

Ситуационная теория Фидлера

Согласно этой теории, эффективность лидера за­висит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики об­разуют мотивационную систему и касаются того, насколько положи­тельно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС)⁶. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера про­сят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

Лидера про­сят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

За­тем его оценивают по набору из восемнадцати восьмибалльных шкал, например:

Дружелюбный Недружелюбный

87654321

Тактичный Нетактичный

87654321

Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего само­го нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указы­вает на более положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей (они склонны довольно положительно отзываться даже о тех, кто им не очень нравится); дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и долж­ностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, на­сколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зре­ния контроля над подчиненными.

Таблица № 1.3.

^ Ситуационная теория Фидлера

Наиболее благоприятная__________________Наименее благоприятная

ситуация для лидера ситуация для лидера

	1	2	3	4	5	6	7	8
Атмо­сфера в группе	Хоро­шая	Хоро­шая	Хоро­шая	Хоро­шая	Пло­хая	Пло­хая	Пло­хая	Пло­хая
Струк­тура задачи	Чет­кая	Чет­кая	Не­четкая	Не­четкая	Чет­кая	Чет­кая	Не­четкая	Не­четкая
Долж­ностные полномочия	Боль­шие	Ма­лые	Боль­шие	Ма­лые	Боль­шие	Ма­лые	Боль­шие	Ма­лые
Подхо­дящий лидер	С низ­ким НЖС	С низ­ким НЖС	С низ­ким НЖС	С вы­соким НЖС	С вы­соким НЖС	С вы­соким НЖС	С вы­соким НЖС	С низ­ким НЖС

Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их, как показано в табл. 1.3. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних ис­следований. Согласно полученным данным, в благоприятной (ситуа­ции 1-3) либо очень неблагоприятной (ситуация 8) ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС (т. е. он был ориентирован на задачу). Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприят­ных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС (т. е. лидер был ориентирован на человеческие отношения). Говоря о благоприятных или неблаго­приятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер кон­тролирует ситуацию.

Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС че­ловека остается относительно неизменным. Вследствие этого прак­тически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведе­ния с помощью тренингов или повышения квалификации. Более ра­зумным будет подбирать лидера, чей стиль соответствует ситуации, а не ждать, что человек изменится и адаптируется к ней.

^ Данные исследования.

Мета-анализ 170 работ по 1981 г. включительно, проведенный с целью проверки теории (Strube & Garcia, 1981), и похожее исследование Петерса с коллегами (Peters et al., 1985) показали, что большинство из них да­ли положительные результаты. Петере с коллегами пришли к выво­ду о том, что данные, первоначально положенные в основу данной теории, служат ей очень веским подтверждением. Более поздние ис­следования предоставили дополнительные доказательства, хотя ино­гда менее убедительные. Они прове­рили предположение о том, что лидеры, чей стиль не соответствует ситуации, испытывают больше стресса в связи с работой, чем те, чей стиль соответствует условиям.

Недостатки теории Фидлера:

• Одномерный ха­рактер НЖС подразумевает, что если у лидеров есть сильная мо­тивация выполнить поставленную задачу, они не беспокоятся об
  отношениях с сотрудниками, и наоборот. Но, как видно из иссле­дований в Университете Огайо и других, лидеры могут быть силь­но или слабо ориентированы и на то и на другое.
  
• Надежность Шкалы НЖС недостаточно высока, чтобы соответ­ствовать обычным требованиям к подобным инструментам. По­
  этому есть сомнения, настолько ли устойчивы НЖС-баллы, как
  утверждает Фидлер. Многое зависит от того, насколько отврати­телен наименее желательный сослуживец на самом деле.
  
• В данной модели не принимается во внимание тот факт, что ли­
  может влиять и на структуру задачи, и на атмосферу в группе
  исходя из своих знаний о ситуации. Следовательно, задача может
  быть изменена лидером и не должна рассматриваться в данной
  модели как зависимая переменная. Характер задачи сотрудника
  может частично определяться стилем лидера.
  
• Не собрано достаточных данных о том, почему модель имеет имен­но такую форму. Она представляет собой «черный ящик». Пока
  не будет найдено более обоснованных объяснений, ее следует рас­
  сматривать с некоторой долей осторожности.
  

^ Нормативная модель Врума—Йеттона—Яго

Врум и Йеттон разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, кото­рым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах.

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Они приведены в табл. 1.4.

Таблица № 1.4.

Стили принятия решений лидером

Стиль Описание

AI Вы сами принимаете решение. Вы принимаете решение, ни с кем не обсуждая сложившуюся ситуацию. Вы полагаетесь исключи­тельно на собственные знания или информацию, имеющуюся в письменных документах

АII Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. Вы получаете дополнительную информацию от одного подчи­ненного или более, чтобы принять решение. Вы можете сооб­щать или не сообщать им о решаемой задаче, вы запрашиваете у них только информацию, а не возможные решения или пред­ложения

СI Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете ре­шение. В этом случае вы рассказываете о задаче отдельным под­чиненным в индивидуальном порядке. Вы получаете от них до­полнительную информацию и просите совета относительно воз­можных решений задачи. При этом решение принимаете сами

СII Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете ре­шение. Используя этот стиль, вы собираете всех подчиненных и в группе обсуждаете возможные пути решения, сотрудники выступают главным образом в роли консультантов. Вы можете использовать их мнения и предложения в качестве дополни­тельной информации, но сохраняете право на окончательное решение

GII Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как посту­пить. В этом случае вы предоставляете своим подчиненным полное право участвовать в процессе принятия решения. Вы можете сформулировать им задачу, предоставить необходимую информацию и участвовать в обсуждении как обычный член коллектива, но используете свое положение лидера, чтобы по­влиять на остальных. Решение принимает группа, а вы прини­маете не только ее решение, но и ответственность за его приня­тие. В разговоре с другими вы используете формулировку «Мы решили...», а не «Группа решила...» или «Я решил...»⁷

Названные методы расположены на континууме от крайне авторитар­ного до выраженного группового (или партнерского) подхода. Катего­рия AI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает прини­мать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АИ похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. CI рас­шифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложе­ние задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СП по­хож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G расшифровывается как «Групповой», а СП — принятие ре­шения всей группой с целью достижения единодушного мнения.

Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот или иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решения подчиненных.

^ Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго

• Большая часть исследований опирается на воспоминания или са­моотчеты лидеров.
  
• Еще одно затруднение связано с тем, что подчиненные предпочи­тают партнерский подход, даже когда модель предлагает более
  автократический подход.
  
• Предполагается, что мастерство лидера в осуществлении выбран­ного метода принятия решения может быть таким же важным, как
  и выбор самого стиля принятия решения.
  

Итак, результаты многих исследований подтверждают данную мо­дель, и в этом отношении она обоснована лучше, чем многие теории лидерства, уже рассмотренные нами. Конечно, ее достаточно хорошо подтверждают отчеты менеджеров о том, как они принимают удач­ные решения, даже если подчиненные постоянно предпочитают боль­шую долю участия в этом процессе. Это непростая модель, еще больше усложненная последними доработками. Однако она обладает боль­шей чувствительностью к различиям ситуаций и большей конкрет­ностью по сравнению с первоначальной

Теория «путь-цель»

За основу взята тео­рия ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исхо­дя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуа­ции.

^ Ожидания (expectancy) — это убеждение, что ваши усилия приве­дут к выполнению задачи.

Содействие (instrumentality) — это убеждение, что выполнение за­дачи будет вознаграждено.

^ Значимость (valence) — это то, насколько значимы для вас возна­граждение или результат.

Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей.

Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:

^ Инструментальное лидерство (иногда его называют «директив­ное»). Оно подразумевает предоставление подчиненным конкрет­ных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стан­дартных правил, объяснение, каким образом следует выполнить работу. Это напоминает стиль с высоким уровнем структуры и низким уровнем внимания к персоналу в исследованиях в Огайо или сильно ориентированный на задачу и слабо ориентирован­ный на людей подход в модели ситуационного лидерства Херси
и Бланшара или в управленческой решетке Блейка и Мутона.

^ Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские и тес­ные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам,
заботу об их благополучии и положении. Это напоминает стиль с
низким уровнем структуры и высоким уровнем внимания в ис­следованиях в Огайо или слабо ориентированный на задачу и силь­но ориентированный на людей подход в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.

^ Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчинен­ным информации, консультации с ними и привлечение их к об­
суждению решения до его принятия. Это напоминает наиболее
эффективный высокий/высокий стиль в исследованиях в Огайо,
в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.

^ Лидерство, ориентированное на достижение. Оно подразумевает
постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве
одновременно с выражением уверенности в способности подчи­ненных достичь этих целей.

Хаус подчеркивает, что все эти четыре стиля может применять Один и тот же лидер в зависимости от обстоятельств. Действительно, подобная гибкость — признак успешного лидера.

Некоторыми из личных качеств, предлагаемых данной теорией, являются локус контроля, са­мооценка способностей и потребность в принадлежности.

^ Локус контроля касается того, считает человек происходящее с ним результатом его собственного поведения или результатом воздействия неподвластных ему сил.

Вторым ситуационным фактором, рассматриваемым в теории «путь—цель», является рабочая обстановка. Сюда входят структура задачи, система формальных полномочий и основная рабочая груп­па.

В ходе исследования данной модели получены противоречивые результаты. Поэтому теория не получила большого распространия.

^ Недостатки теории «путь—цель»: противоречивые результа­ты, отсутствие сведений о неформальных группах, усреднение по­казателей лидерского поведения, а также проблемы измерения ли­дерского поведения, су­ществует проблема причинной связи. Большая часть положений теории еще не проверена. Первоначальный интерес к теории «путь—цель», по-видимому, неоправ­дан.

Все ситуационные подходы ищут ответ на вопрос: когда один ли­дерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в дан­ной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контек­ста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных.

Каждая из них обладает некото­рыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки . Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерско­го стиля, или поведения, важную роль играют отношение между ли­дером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. ⁸ В практической части дипломной работы мною будет применен один из ситуационных подходов для выявления института лидерства в организации.

Рассмотренные теории лидерства в той или иной степени объясняют, почему лишь определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются ответить на вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет, и в какой мере можно управлять процессом формирования лидерства.