Рекомендации Саратов 2009 министерство сельского хозяйства российской федерации

Вид материала

Документы

Содержание Преимущества структур управления сельскохозяйственных предприятий Недостатки структуры управления сельскохозяйственных предприятий

Подобный материал:

• Рекомендации г. Новочеркасск, 2009 Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, 782.32kb.
• Программы Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, государственными заказчиками, 2750.36kb.
• Программы Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, государственными заказчиками, 987.13kb.
• АгроКомплекс-2012, 29.8kb.
• Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, 42.37kb.
• Министерство   сельского хозяйства                                           Утверждаю, 318.95kb.
• Министерство сельского хозяйства РФ кафедра неорганической химии, 1724.41kb.
• Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, 1550.76kb.
• В. М. Баутина Москва Издательство, 4108.27kb.
• Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, 34.18kb.

^ Преимущества структур управления сельскохозяйственных предприятий

Показатели	Структура управления
	линей- ная	линейно- штабная	диви- зиональ- ная	проект- ная	матрич- ная
1	2	3	4	5	6
Четкая система взаимных связей по функциям и подразделениям	+
Четкая система единоначалия – вся совокупность процессов, имею- щих общую цель, подчинена одному руководителю	+
Ясно выраженная ответственность	+
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания	+
Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов		+
Некоторая разгрузка руководителей высшего звена		+
При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для пере- хода к более эффективным структурам управления		+
Позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего появ- ляется возможность быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям			+

Продолжение табл. 10

1	2	3	4	5	6
Ориентирует достижение конечных результатов деятельности органи- зации на производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами кон- кретного регионального рынка			+
Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управ- ленцы высшего звена			+
Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратеги- ческом планировании и управлении			+
Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, что помогает приблизить руководство к проблемам рынка			+
Развитие гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)			+
Интеграция различных видов деятельности организации в целях полу- чения высококачественных результатов по определенному проекту				+
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы				+
Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта				+
Большая гибкость проектных структур				+
Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп				+

Окончание табл. 10

1	2	3	4	5	6
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и его элементы				+	+
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реали- зуемых проектов и программ					+
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов					+
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональ- ными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними					+
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу актив- ной творческой деятельности по реализации проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства					+
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня путем пере- дачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохране- нии единства координации и контроля ключевыми решениями на высшем уровне					+
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональной и дивизиональных структурах управ- ления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структу- ры на изменения внешней среды					+
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешающее разви- тию функциональной специализации					+

^ Недостатки структуры управления сельскохозяйственных предприятий

Таблица 11




Продолжение табл. 11

1	2	3	4	5	6
Отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в их выполнении		–	–
Тенденция к чрезмерной централизации управления		–	–
Приводит к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.			–
Цели отделений часто противопоставляются общим целям организа- ции. Прослеживается несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии			–
Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в част- ности в случае дефицита централизованного распределения ключевых ресурсов			–
Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), разобщенность штабных служб, ослабление горизонтальных связей			–
Неэффективное использование ресурсов и невозможность их исполь- зования в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкрет- ным дивизионом			–
Увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования одних и тех же функций в дивизионах и увеличения численности управленческого персонала			–

Продолжение табл. 11

1	2	3	4	5	6
Затруднение осуществления контроля сверху донизу			–
Многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие в них недостатков линейно-функциональных структур			–
При наличии нескольких проектов или программ проектные структу- ры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержа- ние и развитие производственного и технического потенциала органи- зации как единого целого				–
От руководителя проекта требуется не только управление всеми ста- диями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети про- ектов данной организации				–
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми обра- зованиями, что лишает работников осознания «своего места» в орга- низации				–
Возникновение трудностей с перспективным использованием специа- листов в данной организации				–	–
Частичное дублирование функций				–	–
Сложность структуры управления для практической реализации, так как для ее внедрения необходимы предварительная подготовка работ- ников и соответствующая организационная структура					–
Структура управления сложна, громоздка и дорога не только во вне- дрении, но и в эксплуатации					–

Окончание табл. 11

1	2	3	4	5	6
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип еди- ноначалия, что часто приводит к конфликтам в рамках этой структу- ры, порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководи- телей, что создает напряжение в отношениях между членами трудово- го коллектива					–
В рамках структуры управления наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами					–
Для данной структуры управления характерна борьба за власть, так как в ее рамках нечетко определены властные полномочия					–
Характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требу- ется больше средств на разрешение конфликтных ситуаций					–
Двусмысленность и потери ответственности мешают достижению высококачественных результатов					–
Несвоевременность принятия решения (как правило, принятие реше- ний носит групповой характер)					–
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделе- ниями					–
Затрудняется (практически отсутствует) контроль по уровням управ- ления					–
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисный период					–

Дивизиональная структура основана на выделении круп- ных автономных производственно-хозяйственных подразде- лений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уров- ней управления с предоставлением этим подразделениям опе- ративно-производственной самостоятельности и с перенесени- ем на этот уровень ответственности за получение прибыли (под дивизионом подразумевается организационная товарно- рыночная единица, имеющая внутри собственные функцио- нальные подразделения).

Различают три типа дивизиональных структур:

– дивизионально-продуктовые;

– организационные, ориентированные на потребителя;

– дивизионально-региональные.

Под проектной структурой понимается временная струк-

тура, создаваемая для решения конкретной комплексной зада- чи (разработка проекта и его реализация). Смысл такой струк- туры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых ква-

лифицированных специалистов различных профессий для

осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой

цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Матричные структуры отражают закрепление в организа-

ционном построении предприятия двух направлений руково-

дства. Вертикальное направление – управление функциональ- ными и линейными структурными подразделениями предпри- ятия. Горизонтальное направление – управление отдельными

проектами, программами, продуктами, для реализации кото-

рых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений предприятия.