Дейнега Валентин Григорьевич, к т. н., доцент учебно-методический комплекс

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Тема 13. Зарубежный опыт организации производства Методические указания к самостоятельной План семинарских занятий Методические рекомендации по подготовке к семинарскому занятию Экономические ситуации, кейсы Ситуация для анализа №1. Ситуация для анализа № 2.

Подобный материал:

• Дейнега Валентин Григорьевич, к т. н., доцент учебно-методический комплекс, 2004.17kb.
• Смирнов Валентин Петрович, д т. н., доцент, профессор (Ф. И. О., ученая степень, ученое, 281.15kb.
• Автор Смирнов Валентин Петрович (Ф. И. О) учебно-методический комплекс, 459.72kb.
• Автор Смирнов Валентин Петрович (Ф. И. О) учебно-методический комплекс, 329.5kb.
• Борковой Валентин Иванович, к т. н., доцент учебно-методический комплекс, 597.11kb.
• Учебно-методический комплекс подготовлен Юдиной А. С. Учебно-методический комплекс, 1284.72kb.
• Мицкевич Вадим Григорьевич, к т. н., профессор Лисицин Руслан Евгеньевич, к т. н.,, 384.77kb.
• Малыхина Инна Александровна, доцент, Терминасова Ашхен Антоновна, доцент учебно-методический, 774.73kb.
• Малыхина Инна Александровна, доцент, Терминасова Ашхен Антоновна, доцент учебно-методический, 612.72kb.
• Серов Алексей Александрович, к э. н., доцент учебно-методический комплекс, 1617.92kb.

Тема 12. Планирование и совершенствование организации производства

Планирование производства. Основные принципы осуществления планирования производства, их сущность. Исследование состояния организации производства. Разработка плана совершенствования организации производства.


Планирование – это функции управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана.

Принципы планирования:

- преемственность стратегического и тактического планов;

- социальная ориентация планов;

- ранжирование объектов планирования по их важности;

- адекватность плановых показателей;

- согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления и др.

Качество плана – это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений параметров от фактических, полученных в результате осуществления или реализации плана.

Условиями повышения качества планов являются: применение научных методов к управлению; применение принципов планирования; повышение качества информационного и методического обеспечения планирования; стимулирование качества планов.

Под организацией работ по планированию понимается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации. Процесс планирования включает в себя следующие составляющие: научное сопровождение, планы, отвечающие целям организации (стратегические, тактические, оперативно-календарные); обеспечение разработки планов (ресурсное, информационное, кадровое и др.); управляемая подсистема; управляющая подсистема.

Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

1)изучение проблемы;

2)формирование системы планирования;

3)уточнение нормативов конкурентоспособности;

4)разработка управленческого решения в соответствии с предложенными рекомендациями;

5)оформление, согласование и утверждение плана;

6)доведение плановых заданий до исполнителей;

7)координации выполнении плана;

8)учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и параметров;

9)стимулирование выполнения плана.


Тема 13. Зарубежный опыт организации производства

Система организации производства компании «Тоёта». Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя». Опыт функционирования систем обслуживания производства. Лизинг, Франчайзинг и другие формы организации производства.


В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. В этой системе используются логистические методы.

Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.

Система «Канбан» получила свое название от метал­лического знака треугольной формы («канбан» в перево­де означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но­мер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп­ными партиями и создали непрерывно-поточное произ­водство.

Система «Канбан» следит за производством продук­ции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в про­цессе производственной кооперации. Поставщики вы­нуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-­потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли. Система «Канбан» оказывает непосредственное влия­ние на размер складских запасов, сокращая их до опти­мальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) – три - четыре раза в день в нужное время и высокого качества. США и некоторые страны Западной Европы приме­няли у себя систему «Канбан» для повышения эффек­тивности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется, прежде всего, тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Франчайзинг - это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзор) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки. Таким образом, выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность сделать прибыль и понять выгодность своего вложения. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзору, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров.

Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыльными для обеих сторон. Франчайзи заинтересован в максимальных продажах при минимальных затратах. Франчайзи должен следовать правилам ведения бизнеса по франшизе и участвовать в рекламных и маркетинговых компаниях, проводимых франчайзором. Франчайзор сосредоточенно работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, что было бы очень трудно сделать одному франчайзи. Франчайзор предоставляет необходимую поддержку, для того чтобы франчайзи мог уделять все внимание своим ежедневным операциям.

Лизинг - это комплекс возникающих имущественных отношений, связанных с передачей оборудования в пользование после его приобретения у производителя.

Лизинг представляет собой вложения средств на возвратной основе, то есть предоставление средств на определенный период, арендодатель получает их обратно в установленное время, тем самым, являясь формой аренды. При этом за свою услугу он получает вознаграждение в виде комиссионных.

Лизинг по своему содержанию соответствует кредитным отношениям, а поскольку заемщик и ссудодатель используют капитал не в денежной, а в производительной форме, то он схож и с инвестициями капитала.

<sub>Одним из вариантов решения проблем неблагоприятного состояния парка оборудования (устаревшее оборудование по предприятиях, отсутствие запасных частей к заводским станками пр.) может быть лизинг, который объединяет все элементы внешнеторговых, кредитных и инвестиционных операций.

При переходе к рыночной экономике перед промышленными предприятиями возник ряд проблем, самая важная из них – каким образом утвердиться на рынке в условиях возрастающей конкуренции, сокращения рынка сбыта из-за невысоких цен продукции и неплатежеспособности, сложностей поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченности финансовых ресурсов.

В настоящее время большинство российских предприятий испытывает недостаток оборотных средств. Они не могут обновлять свои основные фонды, внедрять достижения научно-технического прогресса и вынуждены брать кредиты. Существуют различные виды кредитования: ипотечное, под залог ценных бумаг, под залог партий товара, недвижимости. Однако предприятию при необходимости обновления своих основных средств выгоднее брать оборудование в лизинг. При этом экономия средств предприятия по сравнению с обычным кредитом на приобретение основных средств доходит до 10% от стоимости оборудования за весь срок лизинга, который составляет, как правило, от одного года до пяти лет. Форма лизинга регулирует противоречия между предприятием, у которого нет средств на модернизацию, и банком, который неохотно предоставит этому предприятию кредит, так как не имеет достаточных гарантий возврата инвестированных средств. Лизинговая операция выгодна всем участвующим: одна сторона получает кредит, который выплачивает поэтапно, и нужное оборудование; другая сторона – гарантию возврата кредита, так как объект лизинга является собственностью лизингодателя или банка, финансирующего лизинговую операцию, до поступления последнего платежа.</sub>


МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ

РАБОТЕ СТУДЕНТОВ

Для более глубокого усвоения предмета, понимания основных проблем операционного менеджмента можно порекомендовать следующее:

• работа с учебниками и специальной литературой, изучение публикаций в научных журналах (например, «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы экономики», «Деловые вести», «Коммерсант», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинговые исследования», «Экономист», «Наука – производству»);
  
• при работе с литературой следует вести запись основных положений (конспектировать отдельные разделы, выписывать новые термины и раскрывать их содержание);
  
• необходимо проработать ряд литературных источников и, прежде всего учебные пособия, в которых наиболее полно отражены и систематизированы узловые вопросы курса.
  

ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Тема 1. Сущность и содержание операционного менеджмента

1. Предмет и задачи курса, логика и структура.
   
2. Место данного курса в системе других дисциплин.
   
3. Сущность системного подхода к изучению курса.
   

Тема 2. Промышленное предприятие как производственная система.

1. Понятие предприятия, его задачи, цели и основные признаки.
   
2. Организационные, производственные условия и экономические отношения, обусловливающие выделение предприятия как основного звена народного хозяйства.
   
3. Классификация предприятий и их место во внешней среде. Роль и место Закона о предприятиях в регламентации их деятельности.
   

Тема 3. Производственная структура промышленного предприятия

1. Понятие о производственной структуре предприятия и факторы, определяющие её. Структура основного производства. Показатели, характеризующие структуру предприятия.
   
2. Организация промышленного предприятия в пространстве и принципы его построения. Пути совершенствования производственной структуры.
   

Тема 4. Организация производственного процесса

1. Производственный процесс и принципы его рациональной организации. Организация производственного процесса во времени.
   
2. Факторы, влияющие на длительность производственного цикла. Виды движения предметов труда по операциям (последовательный, параллельно-последовательный, параллельный).
   
3. Пути сокращения производственного цикла.
   

Тема 5. Типы и методы организации производства

1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика (единичный, серийный, массовый). Методы организации производства.
   
2. Особенности и направления совершенствования гибкого производства. Экономическая эффективность гибкого производства и обрабатывающих центров.
   

Тема 6. Производственная мощность предприятий

1. Понятие производственной мощности предприятия и факторы, её определяющие. Расчет производственной мощности.
   
2. Показатели использования производственной мощности и основных производственных фондов и пути их повышения.
   

Тема 7. Организация деятельности вспомогательных и обслуживающих хозяйств промышленного предприятия

1. Содержание и задачи производственной инфраструктуры.
   
2. Организация обслуживания производства инструментом и технологической оснасткой.
   
3. Организация обслуживания производства ремонтом технологического оборудования.
   
4. Организация энергетического хозяйства предприятия. Организация транспортного хозяйства.
   

Тема 8. Организация оперативного управления производства

Ритмичность производства и её определение. Содержание, задачи, состав и системы оперативного управления производством.

1. Ритмичность производства и её определение.
   
2. Содержание, задачи, состав и системы оперативного управления производства.
   

Тема 9. Организация и обслуживание рабочих мест

1. Сущность и классификация рабочего места.
   
2. Организация рабочего места; факторы, определяющие содержание работ по рациональной организации рабочих мест.
   
3. Рациональное пространственное размещение материальных элементов производства на рабочем месте.
   
4. Эргономические требования к технической подготовке рабочего места.
   

Тема 10. Организация технического контроля качества продукции

1. Качество продукции, показатели и оценка его уровня. Сертификация продукции.
   
2. Международная стандартизация.
   
3. Система управления качеством продукции.
   
4. Организация технического контроля на предприятии. Учёт и анализ брака.
   

Тема 11. Организация материально-технического обеспечения предприятия

1. Сущность, цели и задачи материально-технического обеспечения производства.
   
2. Структура и функции отдела материально-технического обеспечении пооизводства.
   
3. Планирование материально-технического обеспечения. Факторы улучшения использования ресурсов. Формы обеспечения ресурсами.
   

Тема 12. Планирование и совершенствование организации производства

1. Планирование организации производства.
   
2. Основные резервы развития производства, их сущность и классификация. Исследование состояния организации производства.
   
3. Разработка плана совершенствования организации производства.
   

Тема 13. Зарубежный опыт организации производства

1. Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя».
   
2. Опыт функционирования систем обслуживания производства.
   
3. Лизинг, франчайзинг и другие формы организации производства.
   

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К СЕМИНАРСКОМУ ЗАНЯТИЮ

Большую помощь при подготовке к семинарскому занятию могут оказать базовые учебники: «Производственный менеджмент» под редакцией В.А. Козловского, «Производственный менеджмент» Р.А. Фатхутдинова в которых содержится систематизированный минимум научных знаний, излагаются понятия, функции и методы организации процессов производства и управления в низовом звене народного хозяйства. Всесторонне освещаются содержание и современные проблемы организации производства и управления промышленными предприятиями, отражен прогрессивный опыт организационной работы отечественных и зарубежных предприятий. При подготовке к семинарскому занятию большую помощь может оказать учебник Р.А. Фатхутдинова «Организация производства» и учебное пособие «Основы производственного менеджмента» А.К. Казанцева и Л.С. Серовой. В учебниках рассматриваются технические, конкретно-экономические, управленческие и психологические аспекты организации производства. Освещается отечественный и зарубежный опыт хозяйственного управления. Приводятся практические рекомендации по реализации концепции повышения конкурентоспособности продукции.

Наиболее доступно и сжато курс операционного менеджмента излагается в учебнике под редакцией профессора С.Д. Ильенковой «Производственный менеджмент». В учебнике подробно излагаются вопросы теории и практики организации производства и разработки производственной программы. Рассматриваются функции управления производством; даётся характеристика типов производства, технико-экономических показателей и методов их анализа для принятия обоснованных решений. Уделяется внимание управлению запасами, управлению персоналом; раскрываются методы контроля использования оборудования, приёмы статистического контроля качества; рассматриваются вопросы исследования операций. Даётся краткий исторический обзор становления и развития производственного мененджмента.

Оригинальные методические подходы к менеджменту использует Р.А. Фатхутдинов в учебно-практическом пособии «Производственный менеджмент», в котором определены структура и содержание системы менеджмента, разработаны элементы воспроизводственного подхода к менеджменту, приводится перечень нормативно-методических и иных документов в системе операционного менеджмента.

На стадии подготовки к семинарскому занятию полезно обратиться к учебнику для вузов Макаренко М.В., Махалина О.М. «Производственный менеджмент». Настоящая книга принадлежит к числу немногих учебников, которые вобрали в себя позитивный отечественный опыт по управлению предприятием и передовые зарубежные наработки в сфере производственного менеджмента компаний. Авторам удалось адаптировать все виды менеджмента – стратегического и оперативного, снабженческого и сбытового, финансового и организационного, управления персоналом – применительно к производственному звену предприятия (цеху, участку, линии). Благодаря этому книга полностью охватывает круг вопросов, изучаемых в учебном курсе «Операционный менеджмент».

При подготовке к семинарским занятиям можно использовать учебно-методическое пособие «Организация производства на предприятиях» Н.И. Новицкого. В книге даются необходимые навыки для решения наиболее часто встречающихся на практике задач по вопросам организации и оперативного планирования производства, управления предприятием, участком, цехом и другими подразделениями. В начале каждой темы приведены краткие методические указания, типовые задачи с решениями и задачи для решения, а также лабораторные работы.

Как правильно организовывать производство товаров и услуг? Как сделать это производство действительно эффективным? Как сократить затраты на производство и хранение? Что должен сделать руководитель для того, чтобы его подразделение работало без сбоев? Как найти и рационально использовать сильные стороны фирмы или предприятия? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдёте в книге «Операционный менеджмент» Л. Гэлловэя. Приводимые в каждом разделе ситуационные задачи иллюстрируют и облегчают закрепление материала по курсу.

Учебное пособие «Основы производственного менеджмента» Казанцева А.К., Серова Л.С. отражает актуальную информацию и содержит описание новейших представлений об операционном менеджменте на основе отечественной и зарубежной теории и практики. В богато иллюстрированной форме излагаются теоретические аспекты современного операционного менеджмента. Приводится материал для практических упражнений, тестирования знаний обучающихся и ситуационного анализа в форме деловых кейсов.

В учебном пособии «Производственный менеджмент» К.Т. Джурабаева, А. Т. Гришина, Г.К. Джурабаевой рассматривается комплекс проблем, связанных с интеграционными процессами в операционном менеджменте, которые ориентированы на использование корпоративных информационных систем на базе САПР (Система автоматизированного проектирования подготовки производства) и сбалансированной системы показателей как инструментов эффективного управления промышленным предприятием. Происходящие изменения являются глобальными, их освещение в учебном пособии позволяет проследить становление и и развитие продуктовой стратегии предприятия, проанализировать системную интеграцию организации производства и операционного менеджмента, оценить эффективность функционирования гибких приозводственных систем.


ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ, КЕЙСЫ

И ЗАДАЧИ ПО КУРСУ

1. Раскройте сущность системного подхода к изучению курса «Операционный менеджмент».

2. Дайте обоснование организационных, производственных условий и экономических отношений, обусловливающих выделение предприятия как основного звена народного хозяйства. Изложите цели и задачи предприятия.

3. Почему предприятие можно рассматривать как производственную систему? Изложите характерные признаки и свойства системы.

4. Дайте определение понятия «общая» и «производственная» структура предприятия и рассмотрите факторы, определяющие производственную структуру.

5. На примере предприятия проанализируйте производственную и общую структуры. Какие изменения следовало бы внести, чтобы повысить эффективность их функционирования?

6. Воспользуйтесь табл.1. в качестве модели и опишите взаимосвязь «вход-преобразование-выход» для следующих производственных систем:

а) авиакомпания;

б) аудиторская фирма;

в) филиал банка;

г) главный офис крупного банка. Таблица 1.

Организационный уровень	Производственная сфера	Сфера услуг
Высший уровень руководства	Заместитель директора по производству Региональные менеджеры	Заместитель директора по производственным вопросам (авиакомпания) Старший администратор (больница)
Средний уровень руководства	Руководители по производственным вопросам Руководитель проекта	Администратор магазина (универмаг) Менеджер, отвечающий за производственные помещения (оптовый склад)
Низший уровень руководства	Начальник отдела Начальник смены Бригадир	Руководитель филиала (банк) Начальник отдела (страховая компания) Помощник директора
Персонал	Контролёр-приёмщик продукции Диспетчер отдела МТС Сотрудник ОТК Агент по закупкам Инженер-технолог	Спец. по системам и процедурам Инспектор Врач-диетолог (больница) Менеджер по обслуживанию клиентов

7. Ситуация для анализа №1.

Японское производство велосипедов по индивидуальным заказам.

У вас есть велосипед? А подходит ли он вам «на все сто»? А хотели бы вы иметь другой? Если вы готовы заплатить на 20%-30% больше, чем вам пришлось бы отдать за такую же машину обычного массового производства, то у вас есть возможность приобрести двухколесное чудо фирмы Panasonic, созданное с учетом вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами цветовой гамме. И такой велосипед можно получить в течение всего трёх недель (и даже двух, если вы находитесь в Японии). Всё это стало возможным благодаря процессу, получившему среди специалистов название Panasonic Individual Customer System (PICS), что можно перевести как «Система индивидуального подхода к клиентам фирмы Panasonic». В этом процессе задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие группы специалистов, которые производят эксклюзивные модели велосипедов на фабрике компании National Bicycle Industrial Company, расположенной в городе Кокубу, Япония.

Компания National Bicycle Industrial Company (NBIC) является филиалом гиганта Matsushita, специализирующегося на электронной продукции, и выпускает велосипеды под торговой маркой Panasonic с 1987 года. После внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order System – POS) на японском рынке (упомянутая выше система PICS была разработана позже, уже для зарубежных рынков) фирма стала объектом пристального международного внимания как классический пример массового выпуска продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization), т.е. производства в соответствии с заказом на одну единицу продукции.

Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена автоматизированной системой консультирования и способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных велосипедов, 8 миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется возможность выбрать любой из 199 типов цветного оформления, и машину могут изготовить для покупателя практически любого роста и веса.

Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный магазин велосипедов фирмы Panasonic, где его измеряют с помощью специального прибора. Затем владелец магазина по факсу отправляет все данные в лабораторию. Там оператор вводит все технические данные в компьютер, который автоматически создает уникальную светокопию и выводит штрих-код. (На создание светокопии с использованием системы автоматизированного проектирования уходит около трёх минут. Чтобы представить, насколько это быстро, достаточно сравнить данный показатель с тремя часами, которые требовались для выполнения этой работы группе чертежников без компьютеризации операции). Далее штрих-код наносится на металлические детали с соответствующими техническими характеристиками, которые впоследствии станут велосипедом с конкретной спецификацией. На различных стадиях процесса рабочие с помощью штрих-кода и сканера могут получить сведения о конкретных требованиях клиента. Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается непосредственно на управляемое компьютерами оборудование, считав код, узнает, что данная комплектующая относится к конкретному велосипеду, и указывает роботу, каким образом следует её присоединить, либо покрасочной машине – какой образец расцветки использовать.

Несмотря на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания велосипеда автоматизирован не полностью. Так, например, сварка шестерней и окончательная сборка производится вручную. Кроме того, на каждую единицу продукции мастер через сетчатый трафарет наносит фамилию будущего владельца. Полный цикл производства и сборки одного велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать до 60 машин в день. Следует заметить, что на другой фабрике этой же компании, специализирующейся на серийном выпуске велосипедов (которая, кстати, составляет 90% годового производства фирмы), на изготовление единицы продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может возникнуть вопрос, почему покупателю приходится ждать три недели, как это было сказано выше, если создание велосипеда занимает меньше трёх часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC ответил на него следующим образом: «Мы могли бы сократить время ожидания, но нам хочется, чтобы люди какое-то время пребывали в возбужденном состоянии ожидания чего-то поистине особенного».

Чтобы обеспечить в процессе выпуска продукции по заказу максимально индивидуальный подход, фабрика поддерживает непосредственные контакты с заказчиками. Сразу после того, как от покупателя поступает заказ, вместе с компьютерным рисунком будущего велосипеда ему отправляют письмо с благодарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы. Спустя три месяца он получает ещё одно послание с просьбой поделиться своим мнением о качестве покупки. И на конец, через год фирма отправляет покупателю поздравления с «первым днем рождения» своего велосипеда.

В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения описанной выше системы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма Matsushita собирается применить такой подход в сфере промышленного машиностроения.

Вопросы:

Опишите в общих чертах систему поставок компании National Bicycle Industrial Company, использованную при выпуске велосипедов под торговой маркой Panasonic. Применим ли такой подход к производству других потребительских товаров? Поясните свою позицию. Приведите конкретные примеры.


8. Ситуация для анализа № 2.

Операционная стратегия компании Compaq Computer.

С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположенного в Хьюстоне, свешивается белое полот­нище, на котором начертано следующее: "Мы, работники Compaq Computer, делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей безупречной продукцией и услугами".

И эта надпись полностью соответствует тому, что ви­дит посетитель в цеху: сияющий конвейер в окружении фикусов и папоротников в красивых горшках и льющийся с высоты мягкий свет делают его похожим скорее на до­рогой спортивный клуб, чем на заводское помещение. Эта компания, созданная в 1982 году, выразила свой идеал уже в своем имени, в котором объединились такие по­нятия, как компьютер (Computer), компактность (Compact) и качество (Quality).

Compaq производит IBM-совместимые персональные компьютеры и сверхбыструю компьютерную технику, предназначенную для управления потоками данных в офисных сетях. По данным за 1990 год, в компании рабо­тало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3,6 мил­лиардов долларов, а полученная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов. Компания контролиру­ет 20% мирового рынка персональных компьютеров (уступая лишь IBM и Apple Computer с долями рынка по 25% каждая). На международном рынке у Compaq практи­чески нет конкурентов, за исключением быстро разви­вающейся области производства портативных ПК. И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продук­ции очень жесткая. Весной 1991 года в борьбе за объемы Продаж компания снизила цены на свою технику на це­лых 34% и объявила, что во втором квартале их сократят еще на 80%.

В значительной мере успех Compaq основан на огром­ной скорости внедрения в изделия новейших разработок чипов для процессоров, дисководов и дисплеев. Компания делает это даже быстрее, чем IBM. По словам главного исполнительного директора и совладельца фирмы Рода Кэнь­она, ее основная задача заключается в сохранении головокружительной скорости освоения новинок во всем ассор­тименте продукции. Так, например, только за последний год компания разработала девять новых моделей.

Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков вывода новой продукции на рынок сбыта стало ее основным преимуществом при достижении успеха в кон­курентной борьбе. Сегодня Compaq старается поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разра­ботке новой продукции, состоящие из специалистов самого разного профиля: маркетологов, конструкторов, инженеров и экспертов по производственным вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить новый компью­тер через все фазы создания, начиная от чертежной доски и заканчивая непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-на Кэньона, осознала, что "главный секрет в том, чтобы делать все это параллельно".

Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществом Compaq является то, что большинство комплектующих фирма не производит, а предпочитает за­купать из внешних источников: "Вертикальная интегра­ция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е годы, необходимо с готовностью воспринимать техниче­ские достижения и открытия в любой точке мира". (Даже японские конкуренты компании, например фирма Toshiba, поставляют Compaq свои комплектующие.)

Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первой модели портативного компьютера, пер­воначально решили разработать оборудование самостоя­тельно. Однако позже выбрали иной путь: фирма под­ключилась к финансированию компании Conner Peripherals, предшественника Silicon Valley, которая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков. "Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специали­сты стали буквально частью нашей конструкторской группы, — вспоминает г-н Кэньон. — Мы воспользова­лись всеми выгодами ситуации, не будучи при этом свя­занными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы какой-либо другой компании удалось создать дисковод с лучшими характеристиками, мы могли бы приобрести ре­зультаты их разработок".

В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштабную атаку на рынок сбыта более сложной компьютерной техники, выходящей за пределы группы персональных компьютеров. Она вышла на ежегодно приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок мощнейших настольных рабочих станций, которыми пользовались, как правило, ученые и инженеры. Однако Compaq не предприняла прямой атаки на лидеров рынка — фирмы Sun Microsystems и Hewlett-Packard, а выбрала иную тактику: собрала в единый союз десятки компаний по производству технического и программного компью­терного обеспечения, включая Microsoft и Digital Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разрабо­тав новый технический стандарт для высокоскоростной вычислительной техники, во многом сходный со стандар­том IBM в производстве ПК. Любая рабочая станция, по­строенная в соответствии с этим стандартом, должна быть совместимой с любым другим оборудованием данного стандарта. Это позволит пользователям приобретать но­вейшую и самую быструю компьютерную технику, не опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к кон­кретному изготовителю.

Однако, согласно мнению многих специалистов, союз компаний-производителей непременно распадется вследствие их напряженного соперничества. Ведь, как выска­зался редактор Computer Letter Дик Шэффер: "Все участ­ники группы активны, предприимчивы и обладают боль­шим эго". Однако специалисты предсказывают; что пер­спективы данного союза полностью прояснятся только в конце следующего года, когда Compaq и другие участники представят новые разработки компьютерной техники и программного обеспечения. Если все разработки будут взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по всей вероятности, станет победителем. В противном слу­чае, как заявил издатель PC Letter Стюарт Эслоп, фирму вынудят сдать свои позиции, "поскольку, будучи компа­нией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не сможет больше сохранять высокие темпы роста только благодаря продаже персональных компьютеров".